比日本工厂更高效（全3册）

案例2：生产组织损耗低减

案例1：安排和调整损耗低减

②效率化改善案例学习

六、材料投入等三大损耗的计算

五、人员方面的损耗和劳动生产率

四、设备方面的损耗及效率计算

三、管理活动中的损耗构造图

二、影响生产效率的16大损耗

一、生产效率改善的基本思路

① 如何提高生产效率

第五章 生产效率化

⑤ 焦点改善制度样例

七、为什么说改善是无止境的

六、课题完成度水准评价

五、焦点改善活动的进度管理

四、课题改善活动的计划

三、课题任务的落实

二、课题申报和登录管理

一、焦点课题改善的项目管理

④ 焦点课题改善的项目管理

二、解决问题八步法

一、PDCA与SDCA管理循环

③ 焦点课题改善的PDCA方法

七、改善成果评价与指标体系构建

六、决定课题的优先顺序

五、从部门损益表中发现问题

四、从4M入手发现问题

三、从目标入手发现问题

二、从倾听和工作结果中发现问题

一、从管理体系看管理课题

② 焦点课题的定义与成果评价

六、间接部门效率改善

五、初期管理体制的建立

四、安全卫生及环境改善

三、质量改善活动

二、生产效率化改善

一、目标指引下的焦点课题改善活动

① 用焦点课题改善来提升经营绩效

第四章 绩效管理不等于绩效考核

二、优秀改善案例解说

一、提案活动管理标准范例

⑥ 提案活动事例学习

七、安全及5S方面的问题

六、事务作业方面的问题

五、管理业务方面的问题

四、加工作业方面的问题

三、作业动作方面的问题

二、物流、搬运方面的问题

一、购买、使用方面的问题

⑤ 认识管理中的问题点

七、人性决定了改善活动必须经历三个阶段

六、提案活动激活程度的评价

五、激活提案改善活动的原则

四、培养员工积极的行动意识

三、培养员工强烈的问题意识

二、良好形式的运用和活动的趣味化

一、从组织和管理机制入手

④ 激活提案活动的办法

六、提案受理、处理程序

五、要“符号化”提案奖励金额

四、无形效果的衡量办法

三、制定一个有形效果核算基准

二、提案评价办法标准化

一、提案格式的标准化

③ 提案活动的标准化管理

七、认为安装提案箱，就可以收到员工提案

六、重奖提案者或按改善金额比例发放奖金

五、担心等级评定由部门长决定，会有不公正

四、担心管理水平提高后，将很难找出新的问题

三、担心员工为钱写提案，影响本职工作

二、担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善

一、认为提案活动片面追求数量，质量不高

② 走出提案活动的误区

三、提案活动的积极意义

二、改善提案不同于提建议

一、提案活动与提案的自主实施

① 提案活动与全员参与

第三章 提案活动发掘员工智慧

五、自主管理活动诊断相关表格

四、诊断申请与实施过程中的注意事项

三、诊断申请与诊断实施流程

二、改善成果的总结

一、自主管理二级诊断概要

⑨ 现场诊断的准备与运营

四、诊断活动的实施

三、检查与纠正措施

二、自主管理工作的实施

一、活动方针的优化及管理文件的制定

⑧ 构建自主管理体制

五、阶段改善成果总结与诊断实施

四、小创意可视化管理改善

三、点检通道的设置

二、“可视化管理”活动的开展

一、点检内容的简化和优化

⑦ 点检和作业效率的推进

四、阶段改善成果总结与诊断实施

三、点检表格的制定与点检的实施

二、点检项目的确定

一、对操作者的教育

⑥ 点检或作业标准的推进

四、阶段改善成果总结与诊断验收实施

三、问题改善对策的常用工具

二、对问题进行对策改善

一、登记发生源和困难源，制作改善计划

⑤ 针对“发生源”和“困难源”的改善对策

四、阶段活动成果总结与诊断实施

三、有效的推进办法：问题票活动

二、集中消除微缺陷

一、识别初期清扫实施的对象，制订活动计划

④ 初期清扫与微缺陷治理活动的推进

四、导入过程中的几个重点工作

三、活动方针的制定

二、自主管理基础知识的教育

一、推进组织的建立

③ 导入自主管理活动的准备

七、自主管理导入活动完成后怎么办

六、活动导入五个步骤之间的关系

五、自主管理体制建立

四、点检工作效率化改善

三、点检标准拟定

二、“两源”改善对策

一、初期清扫与微缺陷治理

② 自主管理导入活动如何进行

六、自主管理活动导入的步骤

五、自主管理全面提升企业管理体制

四、微缺陷成长和倍增法则

三、正确认识和规划自主管理活动

二、自主管理活动的三大要素

一、自主保全与自主管理

① 如何让问题消灭在萌芽状态

第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争

四、成功推进全面精益改善活动三个动力

三、成功推进三大技巧

二、推进工作的人才准备

一、推进过程中的三个重点工作

⑥ 全面精益改善成功的诀窍

四、全面精益改善活动成果总结和提高

三、全面改善活动的展开

二、全面精益改善活动的启动

一、全面精益改善活动导入的准备

⑤ 全面精益改善的导入

二、如何培养改善变革之心

一、全面精益改善为什么这么难

④ 如何培养变革之心

附录：常用改善系统、工具和方法

三、全面精益改善期待的效果

二、全面精益改善三大管理思想

一、全面精益改善三大活动机制

③ 全面精益改善的三大机制

案例8：聚***精益改善

案例7：双*竹木精益改善

案例6：**集团江阴公司精益TPM改善

案例5：唐*集团精益TPM改善

案例4：*****事业部精益改善

案例3：靖远**TPM改善

案例2：美***精益改善

案例1：信*玻璃精益改善

② 精益改善的8个实例

三、实现全面精益改善愿景的三个步骤

二、全面精益改善的思想理念

一、什么是全面精益改善

① 什么是全面精益改善

第一章 工厂效益提升从改善开始

总序 管理改变中国

作者简介

博瑞森图书：企业阅读 本土实践

比日本工厂更高效3：精益改善力的成功实践

八、运用管理指标的技巧

七、部分部门管理指标定义案例

六、如何定义部门管理目标

五、如何评价管理指标

四、定义管理指标的四大误区

三、QCDSM罗列法

二、客户期望倒推法

一、管理指标设定的三要素

④ 如何正确定义管理指标

五、摒弃粗放管理模式

四、容易被忽视的改善类管理指标

三、如何决定重点课题与管理指标

二、结果型和过程型管理指标

一、管理指标的重要性

③ 管理指标为什么重要

三、绩效目标施工图的制作

二、对上级目标贡献率的计算

一、企业绩效目标的分类

② 企业绩效目标的分解

三、企业关键绩效目标群

二、如何确定企业综合绩效目标

一、如何评价制造企业的绩效

① 企业综合绩效目标

第五章 管理指标与绩效改善

三、如何评定管理者和员工的绩效奖金

二、如何利用好部门利润核算结果

一、走出利润核算结果利用的误区

④ 利润核算结果运用

四、活用算盘核算法

三、核算战略性支出

二、成本中心的利润核算

一、利润中心的利润核算

③ 利润中心和成本中心核算准则

二、不同部门或团队间的核算准则

一、利润中心和成本中心

② 如何核算部门的利润

二、如何逆转利润率下降的趋势

一、挤压经营利润的关键要素

① 我们的经营为什么越来越难

第四章 算盘与利润缔造

二、课题改善中的项目管理

一、导入工业化思维，推进课题改善

③ 绩效提升课题之项目管理

五、如何应对述职和质询会上的问题

四、部门述职和质询会

三、经营和实施计划宣讲会

二、经营目标说明会

一、经营目标管理中的会议体

② 绩效辅导会议运营技巧

四、述职和质询会

三、目标实施结果报告书

二、召集计划实施与成果讲评会

一、把目标和成果等展示出来

① 部门实施计划的跟进

第三章 绩效提升机制的运营

七、从实施计划看部门管理水平高低

六、部门实施计划书的制定

五、公司计划和部门计划的关系

四、如何制定公司经营计划

三、低效落后的经营计划模式

二、经营计划与经营战略的关系

一、经营计划的必要性

③ 企业经营计划的制定

七、部门基本职能定义与授权

六、职能需求与组织架构设置

五、经营战略展开和落地

四、经营战略规划结果

三、经营战略系统图分析法

二、SWOT分析法

一、企业经营战略规划总体框架

② 企业经营战略规划

三、经营战略成功的四大要素

二、经营战略管理的三大作用

一、公司战略与经营战略的区别

① 企业经营战略的价值

第二章 企业经营战略的落地

六、导入完成后的工作移交

五、成功的四大原则

四、如何运营方针目标管理

三、实施的三个条件

二、方针目标管理的作用与步骤

一、什么是方针目标管理

③ 方针目标管理更适合中国企业

四、经营绩效施工图

三、方针管理更接近本质

二、什么是目标管理

一、企业管理中的六大缺失

② 找到符合中国实际的管理方式

四、自主创新经营理论

三、中国企业经营力普遍不足

二、可持续盈利的两大法宝

一、企业经营之盈利能力分析

① 自主创新经营与可持续盈利

第一章 利润倍增与方针目标管理

总序 管理改变中国

作者简介

博瑞森图书：企业阅读 本土实践

比日本工厂更高效2：超强经营力

专访 管理没有一剑封喉的秘籍

④ 如何颠覆“二八法则”

③ 你被“二八法则”误导了吗

② 盲目导入“阿米巴”将是一场灾难

① 你被管理时尚绑架了吗

第七章 对管理时尚说“不”

⑨ 供应商管理精益化的成功实践

⑧ 精益中，供应链跟不上怎么办

⑦ 如何培养员工改善变革之心

⑥ 改善中的“富人理论”

⑤ 如何在管理中实践“三现”主义

④ “三现”主义为什么重要

③ 丰田战胜通用的背后

② 剖析丰田TPS与丰田软实力

① 走出精益生产方式的认识误区

第六章 认识精益管理

⑧ 做强中国制造需要工业精神支撑

⑦ 中国制造的尊严从何而来

⑥ 伤害中国制造的五种“毒品”

⑤ 制造业如何走出亏损泥潭

④ 只要用心，传统产业更能基业长青

③ 为什么高新技术企业难长久

② 如何提升制造管理技术水平

① 管理密集型企业的特点

第五章 如何做强中国制造业

⑥ 一家不以赚钱为目的的饼干厂

⑤ 如何培育包容、进取的管理文化

④ 如何提升企业凝聚力

③ 什么是企业凝聚力

② 如何评判企业文化的优劣

① 如何构建良好的企业文化

第四章 如何走出有钱没文化的窘境

⑦ 反思企业“培训综合征”

⑥ 离职员工满意度很重要

⑤ 从战略高度认识员工流失

④ KPI指标要指向管理重点

③ 给人力资源管理找回方向

② 绩效考核不等于绩效管理

① 为什么人力资源管理越来越复杂

第三章 人力资源管理的反思

⑧ 怎样评选优秀员工

⑦ 激励也需要智慧

⑥ 怎样评价员工积极性

⑤ 如何创造人才辈出的局面

④ 一个美好的持续改善故事

③ 如何留住一线员工

② 人性化管理从尊重员工开始

① 内部动机最重要

第二章 如何管出好员工

⑧ 为什么激励效果越来越差

⑦ 老板和员工要放下博弈

⑥ 管理者的职业精神

⑤ 员工爱找借口，错在管理者

④ 大发雷霆不能解决问题

③ 管理企业不能靠“罚”

② 警惕管理中的“习惯性失败”

① 如何简单做管理

第一章 做管理需要大智慧

总序 管理改变中国

作者简介

博瑞森图书：企业阅读 本土实践

比日本工厂更高效1：管理提升无极限

版权信息

封面

封面

版权信息

比日本工厂更高效1：管理提升无极限

博瑞森图书：企业阅读 本土实践

作者简介

总序 管理改变中国

第一章 做管理需要大智慧

① 如何简单做管理

② 警惕管理中的“习惯性失败”

③ 管理企业不能靠“罚”

④ 大发雷霆不能解决问题

⑤ 员工爱找借口，错在管理者

⑥ 管理者的职业精神

⑦ 老板和员工要放下博弈

⑧ 为什么激励效果越来越差

第二章 如何管出好员工

① 内部动机最重要

② 人性化管理从尊重员工开始

③ 如何留住一线员工

④ 一个美好的持续改善故事

⑤ 如何创造人才辈出的局面

⑥ 怎样评价员工积极性

⑦ 激励也需要智慧

⑧ 怎样评选优秀员工

第三章 人力资源管理的反思

① 为什么人力资源管理越来越复杂

② 绩效考核不等于绩效管理

③ 给人力资源管理找回方向

④ KPI指标要指向管理重点

⑤ 从战略高度认识员工流失

⑥ 离职员工满意度很重要

⑦ 反思企业“培训综合征”

第四章 如何走出有钱没文化的窘境

① 如何构建良好的企业文化

② 如何评判企业文化的优劣

③ 什么是企业凝聚力

④ 如何提升企业凝聚力

⑤ 如何培育包容、进取的管理文化

⑥ 一家不以赚钱为目的的饼干厂

第五章 如何做强中国制造业

① 管理密集型企业的特点

② 如何提升制造管理技术水平

③ 为什么高新技术企业难长久

④ 只要用心，传统产业更能基业长青

⑤ 制造业如何走出亏损泥潭

⑥ 伤害中国制造的五种“毒品”

⑦ 中国制造的尊严从何而来

⑧ 做强中国制造需要工业精神支撑

第六章 认识精益管理

① 走出精益生产方式的认识误区

② 剖析丰田TPS与丰田软实力

③ 丰田战胜通用的背后

④ “三现”主义为什么重要

⑤ 如何在管理中实践“三现”主义

⑥ 改善中的“富人理论”

⑦ 如何培养员工改善变革之心

⑧ 精益中，供应链跟不上怎么办

⑨ 供应商管理精益化的成功实践

第七章 对管理时尚说“不”

① 你被管理时尚绑架了吗

② 盲目导入“阿米巴”将是一场灾难

③ 你被“二八法则”误导了吗

④ 如何颠覆“二八法则”

专访 管理没有一剑封喉的秘籍

比日本工厂更高效2：超强经营力

博瑞森图书：企业阅读 本土实践

作者简介

总序 管理改变中国

第一章 利润倍增与方针目标管理

① 自主创新经营与可持续盈利

一、企业经营之盈利能力分析

二、可持续盈利的两大法宝

三、中国企业经营力普遍不足

四、自主创新经营理论

② 找到符合中国实际的管理方式

一、企业管理中的六大缺失

二、什么是目标管理

三、方针管理更接近本质

四、经营绩效施工图

③ 方针目标管理更适合中国企业

一、什么是方针目标管理

二、方针目标管理的作用与步骤

三、实施的三个条件

四、如何运营方针目标管理

五、成功的四大原则

六、导入完成后的工作移交

第二章 企业经营战略的落地

① 企业经营战略的价值

一、公司战略与经营战略的区别

二、经营战略管理的三大作用

三、经营战略成功的四大要素

② 企业经营战略规划

一、企业经营战略规划总体框架

二、SWOT分析法

三、经营战略系统图分析法

四、经营战略规划结果

五、经营战略展开和落地

六、职能需求与组织架构设置

七、部门基本职能定义与授权

③ 企业经营计划的制定

一、经营计划的必要性

二、经营计划与经营战略的关系

三、低效落后的经营计划模式

四、如何制定公司经营计划

五、公司计划和部门计划的关系

六、部门实施计划书的制定

七、从实施计划看部门管理水平高低

第三章 绩效提升机制的运营

① 部门实施计划的跟进

一、把目标和成果等展示出来

二、召集计划实施与成果讲评会

三、目标实施结果报告书

四、述职和质询会

② 绩效辅导会议运营技巧

一、经营目标管理中的会议体

二、经营目标说明会

三、经营和实施计划宣讲会

四、部门述职和质询会

五、如何应对述职和质询会上的问题

③ 绩效提升课题之项目管理

一、导入工业化思维，推进课题改善

二、课题改善中的项目管理

第四章 算盘与利润缔造

① 我们的经营为什么越来越难

一、挤压经营利润的关键要素

二、如何逆转利润率下降的趋势

② 如何核算部门的利润

一、利润中心和成本中心

二、不同部门或团队间的核算准则

③ 利润中心和成本中心核算准则

一、利润中心的利润核算

二、成本中心的利润核算

三、核算战略性支出

四、活用算盘核算法

④ 利润核算结果运用

一、走出利润核算结果利用的误区

二、如何利用好部门利润核算结果

三、如何评定管理者和员工的绩效奖金

第五章 管理指标与绩效改善

① 企业综合绩效目标

一、如何评价制造企业的绩效

二、如何确定企业综合绩效目标

三、企业关键绩效目标群

② 企业绩效目标的分解

一、企业绩效目标的分类

二、对上级目标贡献率的计算

三、绩效目标施工图的制作

③ 管理指标为什么重要

一、管理指标的重要性

二、结果型和过程型管理指标

三、如何决定重点课题与管理指标

四、容易被忽视的改善类管理指标

五、摒弃粗放管理模式

④ 如何正确定义管理指标

一、管理指标设定的三要素

二、客户期望倒推法

三、QCDSM罗列法

四、定义管理指标的四大误区

五、如何评价管理指标

六、如何定义部门管理目标

七、部分部门管理指标定义案例

八、运用管理指标的技巧

比日本工厂更高效3：精益改善力的成功实践

博瑞森图书：企业阅读 本土实践

作者简介

总序 管理改变中国

第一章 工厂效益提升从改善开始

① 什么是全面精益改善

一、什么是全面精益改善

二、全面精益改善的思想理念

三、实现全面精益改善愿景的三个步骤

② 精益改善的8个实例

案例1：信*玻璃精益改善

案例2：美***精益改善

案例3：靖远**TPM改善

案例4：*****事业部精益改善

案例5：唐*集团精益TPM改善

案例6：**集团江阴公司精益TPM改善

案例7：双*竹木精益改善

案例8：聚***精益改善

③ 全面精益改善的三大机制

一、全面精益改善三大活动机制

二、全面精益改善三大管理思想

三、全面精益改善期待的效果

附录：常用改善系统、工具和方法

④ 如何培养变革之心

一、全面精益改善为什么这么难

二、如何培养改善变革之心

⑤ 全面精益改善的导入

一、全面精益改善活动导入的准备

二、全面精益改善活动的启动

三、全面改善活动的展开

四、全面精益改善活动成果总结和提高

⑥ 全面精益改善成功的诀窍

一、推进过程中的三个重点工作

二、推进工作的人才准备

三、成功推进三大技巧

四、成功推进全面精益改善活动三个动力

第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争

① 如何让问题消灭在萌芽状态

一、自主保全与自主管理

二、自主管理活动的三大要素

三、正确认识和规划自主管理活动

四、微缺陷成长和倍增法则

五、自主管理全面提升企业管理体制

六、自主管理活动导入的步骤

② 自主管理导入活动如何进行

一、初期清扫与微缺陷治理

二、“两源”改善对策

三、点检标准拟定

四、点检工作效率化改善

五、自主管理体制建立

六、活动导入五个步骤之间的关系

七、自主管理导入活动完成后怎么办

③ 导入自主管理活动的准备

一、推进组织的建立

二、自主管理基础知识的教育

三、活动方针的制定

四、导入过程中的几个重点工作

④ 初期清扫与微缺陷治理活动的推进

一、识别初期清扫实施的对象，制订活动计划

二、集中消除微缺陷

三、有效的推进办法：问题票活动

四、阶段活动成果总结与诊断实施

⑤ 针对“发生源”和“困难源”的改善对策

一、登记发生源和困难源，制作改善计划

二、对问题进行对策改善

三、问题改善对策的常用工具

四、阶段改善成果总结与诊断验收实施

⑥ 点检或作业标准的推进

一、对操作者的教育

二、点检项目的确定

三、点检表格的制定与点检的实施

四、阶段改善成果总结与诊断实施

⑦ 点检和作业效率的推进

一、点检内容的简化和优化

二、“可视化管理”活动的开展

三、点检通道的设置

四、小创意可视化管理改善

五、阶段改善成果总结与诊断实施

⑧ 构建自主管理体制

一、活动方针的优化及管理文件的制定

二、自主管理工作的实施

三、检查与纠正措施

四、诊断活动的实施

⑨ 现场诊断的准备与运营

一、自主管理二级诊断概要

二、改善成果的总结

三、诊断申请与诊断实施流程

四、诊断申请与实施过程中的注意事项

五、自主管理活动诊断相关表格

第三章 提案活动发掘员工智慧

① 提案活动与全员参与

一、提案活动与提案的自主实施

二、改善提案不同于提建议

三、提案活动的积极意义

② 走出提案活动的误区

一、认为提案活动片面追求数量，质量不高

二、担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善

三、担心员工为钱写提案，影响本职工作

四、担心管理水平提高后，将很难找出新的问题

五、担心等级评定由部门长决定，会有不公正

六、重奖提案者或按改善金额比例发放奖金

七、认为安装提案箱，就可以收到员工提案

③ 提案活动的标准化管理

一、提案格式的标准化

二、提案评价办法标准化

三、制定一个有形效果核算基准

四、无形效果的衡量办法

五、要“符号化”提案奖励金额

六、提案受理、处理程序

④ 激活提案活动的办法

一、从组织和管理机制入手

二、良好形式的运用和活动的趣味化

三、培养员工强烈的问题意识

四、培养员工积极的行动意识

五、激活提案改善活动的原则

六、提案活动激活程度的评价

七、人性决定了改善活动必须经历三个阶段

⑤ 认识管理中的问题点

一、购买、使用方面的问题

二、物流、搬运方面的问题

三、作业动作方面的问题

四、加工作业方面的问题

五、管理业务方面的问题

六、事务作业方面的问题

七、安全及5S方面的问题

⑥ 提案活动事例学习

一、提案活动管理标准范例

二、优秀改善案例解说

第四章 绩效管理不等于绩效考核

① 用焦点课题改善来提升经营绩效

一、目标指引下的焦点课题改善活动

二、生产效率化改善

三、质量改善活动

四、安全卫生及环境改善

五、初期管理体制的建立

六、间接部门效率改善

② 焦点课题的定义与成果评价

一、从管理体系看管理课题

二、从倾听和工作结果中发现问题

三、从目标入手发现问题

四、从4M入手发现问题

五、从部门损益表中发现问题

六、决定课题的优先顺序

七、改善成果评价与指标体系构建

③ 焦点课题改善的PDCA方法

一、PDCA与SDCA管理循环

二、解决问题八步法

④ 焦点课题改善的项目管理

一、焦点课题改善的项目管理

二、课题申报和登录管理

三、课题任务的落实

四、课题改善活动的计划

五、焦点改善活动的进度管理

六、课题完成度水准评价

七、为什么说改善是无止境的

⑤ 焦点改善制度样例

第五章 生产效率化

① 如何提高生产效率

一、生产效率改善的基本思路

二、影响生产效率的16大损耗

三、管理活动中的损耗构造图

四、设备方面的损耗及效率计算

五、人员方面的损耗和劳动生产率

六、材料投入等三大损耗的计算

②效率化改善案例学习

案例1：安排和调整损耗低减

案例2：生产组织损耗低减