第5章 找到人做对事，修炼慧眼为企业物色千里马(1)

千里马常有，而伯乐不常有

这是一个进步的时代，这又是一个知识爆炸的时代。在这样的时代里，只有适者才能更好地生存，才能在社会中占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力有魄力的管理者，关键就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做各行各业的“状元”。这是管理者成功的关键一步。

不识才，何谈择才、用才和御才，又何谈事业之兴旺发达，更何谈民族之振兴。要识才更要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。

这世界真是千奇百怪，有人说人才过剩，有人却说这世间人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。这世界是有很多人才的，只是缺少了发现的眼睛。一代有一代之文学，因之，一代又有一代之贤人，这人间并不是缺少人才，而是缺少发现的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。

首先，有人没有找到自己需要的人才。其实，你找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西这显然是荒谬的！

第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却任之不当，结果收不到效果，于是就说这人才不是“人才”。不过一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。总之，不管你承不承认，人才到处都是，重要的是作为管理者你应去努力地发现，识别人才，用好人才。

有时候，我们会发现，朋友对我们是很真心的，但我们却没有体察到；父母对我们是无私的关爱，我们却一点感觉都没有；身边的人明明很有能力，我们却没有发现他。做一个生活的有心人难，做一个新时期的“伯乐”则更难。宋代的陆九渊对知人深有感触，他说：“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。”天下大事全都在知人上，而恰恰难的就是知人。

知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的一套习惯，有的人才有鹤立鸡群之势，有的大智若愚、大巧若拙，有的沉默寡言、藏而不露，有的滔滔不绝但华而不实……于种种的类型中，你能凭什么找出人才来，你又如何从中选出谁是真才谁是庸才？知人难其实就是做领导难。

出色的领导一个重要的方面就在于知才、识才。他们根据自己的经验与智慧去识才，展示了自己的用人艺术，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则

识才难，要识得人才需讲方法讲艺术，不然就说不上难。如果谁都能识人，管理者大可不必去为人事问题而操心。但事实并非如此，管理者需要大量的人才，而大量的人才散布于民间，正等着人去发现。固然金子埋在沙子里仍是亮的，但不去发掘，又怎么会知道它是亮的呢？识才不讲艺术就识不出来或是反将不才为贤能，那么只好看看别人是怎样在自己的天地里挥洒自己的艺术。

找对人才能做对事

著名管理专家柯林斯强调，必须在你想清楚要把车子开往何方之前，先把适当的人请上车（并且把不适合的人都请下车）。此外，要让公司从“优秀”变成“卓越”，在用人时必须精挑细选，非常严谨。

“先找对人”是个非常简单的观念，但很难做到——而且大多数的公司都没有做好。很多人都说选才很重要，但是有几个人能够做好？

“从优秀到卓越“的公司都有坚强的经营团队，反之，许多公司采取的却是“众星拱月”的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是推动公司成功的主要力量，只要他还在位一天，就是公司的宝贵资产。天才几乎很少建立起卓越的经营团队，原因很简单，他们不需要也不想有卓越的经营团队。如果你是天才的话，你根本不需要个个可以独当一面的顶尖将才，你只需要大批优秀的士兵来执行你的伟大构想即可。然而当天才离开后，经营团队往往不知所措。

艾克德公司的领导人很懂得找出应该“做什么“，却没有能力“找对人”来组成优秀的经管团队。杰克·艾克德素来精力旺盛（他一面经营企业，一面竞选佛罗里达州州长），对于市场有天生的洞察力，也是谈生意的高手，原本只在德拉维尔州拥有两家小店，后来通过不断购并，建立起了连锁药房的王国。艾克德旗下的连锁药房遍布美国东南部。到了20世纪70年代后期，艾克德的营业额已经和华尔格林不相上下，眼看艾克德很可能脱颖而出，成为同业中的卓越公司。但就在这个时候，一向热切向往从政的艾克德离开了公司，竞选参议员，同时进入福特主政时期的美国政府。失去了艾克德的领导后，艾克德公司从此一路走下坡路，最后终于卖给了杰西潘尼百货公司。

艾克德和华尔格林的对比十分惊人。比如艾克德很懂得挑对药房来买；华尔格林则很懂得挑对人才来用。艾克德能看出哪一家店开在哪里最适当；华尔格林则能看出哪个人应该放在哪个位置最能发挥其才能。企业领导人最重大的决定莫过于挑选接班人了，艾克德在这方面完全失败，华尔格林却培养了好几位优秀的接班人选，最后挑选了其中最优秀的一位来接他的棒子。艾克德根本没有经营团队，只有一批能干的助手围绕在身边，策略中最主要的指导机制全藏在艾克德的脑子里；华尔格林公司的策略则是由优秀的管理人才分享洞见、共同讨论出来的。

事情是要通过人来完成的，而人的素质高低和才能大小则直接决定了事情能否高效顺利完成。只有先找对人，才能做成事情。世界上众多著名公司之所以取得成功，其关键在于用人的成功。

作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳的用人之道是：企业首先应是培养人的学校，其次才是快餐店。麦当劳用自己独特的职业道德取胜市场，着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。

东芝用人之道是要尊重人就要应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。

索尼公司不拘一格使用人才，演员出身的大贺则卫被录用，最后被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，九年以后，使得索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。

IBM的每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。对于IBM来说，制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才能切合实际。业务承诺计划的实质就是和企业立下了一个一年期的军令状，这样企业会非常清楚员工一年的工作及重点，而员工也会对一年的工作任务非常明白，剩下的就只有执行了。

思科的用人之道是为了不裁人，所以要找最好的人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。

摩托罗拉在招聘时注重看应聘者有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。摩托罗拉的员工发展到某一阶段后就有发展别人的义务。

英特尔鼓励员工的建设性对抗，它认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。

一开始就找到优秀的人才

在一开始找到优秀的人才，对企业来说是至关重要的。而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。但是由于某些原因，一些企业老板在招聘员工组成企业中最重要的第一线服务队伍时，往往忽视一些警示性的迹象。

曾经，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家快餐连锁店的老板要求他雇用的一名男子离职，这个男子拒绝了这个要求。最后，这位男子持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，多人被击伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，都是因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善，他的档案被搁在连锁店总部，于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次被雇用。

在全美八大航空公司中美国西南航空公司规模并不算大，但它多年来连续盈利，这在航空业中是十分难得的。它成功的奥秘在于招聘空姐的政策很特别：为保证乘客真的对空姐满意，请了二十多位乘客来做评委，给应聘者打分。该公司认为，如果这些乘客不喜欢这些应聘者，那么她们长得再漂亮也毫无意义。而且由乘客自己挑选的空姐，至少在培训方面的成本会降低，因为她们本身就是乘客喜欢的。

找对人才能做对事。因为一般来说，合适的人较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立地解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些素质足够高的，并能够了解你的工作系统的人。这种人效率更高，会以自己的方式去提供良好的顾客服务。他们不仅比同业竞争者雇用的员工工作得更出色，还不需耗费太多的精力来指导他们，能节约培训的成本。即使你多付些薪资也很值，因为你使自己的事业运作更有效率了。

举一个汽车销售的例子：一位汽车销售商A手下的全部雇员每月能为他卖出100辆车，平均每人卖8辆车，就表示他大概需要12位业务员；而另一位经销商B的业务员平均销售量是每月12．5辆，如果每月售出也是100辆车，那么他只需雇用8个人，其办公室里减少了4套桌椅、4部电话和4位支薪人员，他将省下4个人的工资作奖励金以吸引更杰出的业务员。如此一来，销售商B这里能赚到高薪的事实就会传遍业内，就能吸引业内最优秀的业务员来为他工作。这一切都归功于销售商B以较少的业务员就可达成销售目标，使每一辆汽车的销售成本降低，结果大家都是赢家。

识人要心到眼到胆到

走过了识人、纳才的最初的艰难阶段，管理者有了自己的人才。这是择才的前提。所谓择才就是管理者按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。人常言“择才而用”，说明择才是任才的前提。

择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任长。但择才却是不可缺少的，在整个用人过程中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为管理者奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备，只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，管理者用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当致其失败。总之，择才有其存在的合理性、必然性。

管理者择才不仅要从自身入手，还要遵循一定的准则。主观方面的因素可以适当注意，而客观方面的一些由前人经验总结而来的规则，则必须经常学习。择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。

管理者识人首先应注意一下主观方面的因素，这些因素包括爱才之心、识才之眼和择才之胆。有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知已，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。管理者有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。爱才之心是否真的拥有，一个简单的方法就可以推知。管理者不是爱才吗？如果有能力比你强的人你就想方设法把人家拒之门外，这还叫爱才吗？故管理者择才应忌武大郎开店，不能只选择比自己能力弱的人才。