尽管如此，如果忽视金钱、权力和地位可能会对总经理产生潜在影响，那也未免眼光狭隘了。薪水作为承认并奖励业绩和解决难题、迎接挑战的一种方式，对于总经理来说是重要的。显然，如果总经理没有以某种方式认识到运用权力或影响力和获得成就的重要性，那么，多数人绝不会在总经理的位置上坐下去。此外，不同因素的重要性可能在不同时刻表现出来。在事业的早期，地位、金钱和提升可能会重要得多，本能需要和较高层次的需要应该比外部的物质奖励更为重要。
然而，自己持有什么样的价值观念、自己的本性如何才能充分表达出来，个人对此往往不甚明了：自己赞成什么、驱动自己并使自己集中精力或使自己偏离正途的力量是什么？在这些问题上，我们可能没有花足够的时间，我们的价值观念既指导我们，也可能对我们起到束缚作用。
例如，如果我们看重技术上的超群出众，那我们就可能陷入应该留给他人去解决的问题之中。如果总经理重视独立性和自力更生，许多公司就必然难以建立真正有效率的高层领导班子；那些看重成就的人可能追求具体成果，具体成果比不明确的成果（拟定企业战略）更能给他们以成就感（例如短期目标），但两者可能是同样重要的。
在其他时候，我们可能忽视自己的价值观念或是抬高自己的身价。许多总经理在了解到自己不能以所希望的方式通过工作来满足自我的时候，就选择了物质奖励--这是豪华的“手铐”，最终是不可能充分支持他们的真正干劲和最高业绩的。此外，当遇到可用来奖励的钱不多的困难时刻时，高度动力也许就维持不下去了。
因此，总经理应该尝试并揭示自己最根本的驱动力量。若是不承认这一点，总经理可能就难以了解如何维持自己的动力，在通过以价值观念为基础的一般途径动员他人时，也会遇到真正的困难。总经理必须明白自己的价值趋向，自己的内在需要，因为它们可能指导自己沿着可能是过于舒服、过于狭窄的小路前进。因此，如果不了解这些更为根本的动力，任何外部强加的结构（诸如个人规划制度）在突出和促进作用方面都会具有很大的局限性。
我们的根本性干劲和动力只是事情的一部分，总经理利用一系列内部的和外部的手段来构造公司，总经理需要有在长期和短期内激发精力并引导精力使之成为有效行动的方法。把注意力一直集中在真正重要的事情上是困难的，你只能将许多事情一古脑儿扔在办公室里，让日常业务挤走比较长期的问题。虽然人们设计了无数方法来帮助雇员更好地管理自己和利用自己的时间，但就连高级人员也一直会出现问题。
为什么会这样？我们知道我们需要集中注意力于关键性事物，但我们如何能肯定这些问题是什么？决策人可能集中了注意力，但如果这是短期而不是长期的，或者只是注意了细节而忽略了整体，那么，“集中注意力”的原则倒是局限性而不是优势了。
◎广泛而深入地认识问题、分析问题的能力
一般说来，高级经理处理的问题要比较低级人员对付的问题需要更多技能，而且困难更多。它们往往会显示出下述一个和一个以上的特点。
（1）一定程度的重要性。高级经理面临的难题经常有重要的意义，他们的决定常常给企业带来变化，如果出现差错，就会影响持股人，尤其是雇员的利益，可能带来严重后果。他们的决定也可能更加难以彻底改变。
（2）独特的性质。高级经理经常必须处理一些新的和非系统性的问题，比如跨国公司所遇到的文化冲突问题。
（3）高度的不定和有限的信息。新的投资机会，企业合并，包括要在较少指导方针、较少先例、可能的成果不定的基础上作出决定。在这种情况下，很难有可用的关键性信息，即便是有，也是有限的或者是含糊不清的。尽管如此，“把事情做好”的责任是重大的。
（4）范围广泛。不像中级经理，高级经理作出的决定影响遍及整个企业。而且，大多数战略决定包含一系列的技术和功能考虑，它将产生短期和长期的后果。
（5）相互关联性。高级经理处理的问题经常影响到几个相互关联的部门，这就要求低级的管理人员具有更大的统一性。举例来说，决定把资金投入一个技术部门对其他部门会有巨大的关联影响。高级经理作出的决定不应只是对孤立的事件的反应，而应更多地把它看作是几个相互关联的方面这个更广的过程中的一部分。
因此，高级经理面对着一个充满了难题的复杂的环境，这些难题是重要的、独特的、不定的、基础广泛的和相互关联的。对付这样的复杂事物，要求具备有经验的概念化技能，这种技能是有效的领导才能中最重要的必需品--总经理履行职责所必需的是“分析和决策技能”。
经理判断问题、找出解决办法和采取行动是否正确，取决于他们是否有能力既能看到所有的问题，又能集中注意力在决定性的问题上，既要全面，又要侧重。
首先，成绩显著的经理必须“看到大的情况”，就是说，必须能全面考虑决定，考虑到对企业的重要部门的影响，以及在短期或长期内的重要作用。他们应该具有“构筑的能力”：即凝聚的能力、抽象的能力、独立思考和使用广泛而复杂的参考框架的能力。
其次，经理必须能对他们所面临的问题找出重点，他们必须把复杂的形势压缩为几个要素，鉴别机会，并提出一个理由充分的行动方针。高级经理除了要考虑广泛的过程外，也要考虑如何处理一两件最叫人关心的事情，或者很一般的目标。杰出的决策者具有“对重大的、关键性的和有关的问题抓住不放”的能力。
虽然这两点性质上是矛盾的，但是可以做到有机的结合。要有既看到广泛范围，又通过“杠杆作用”把要采取的行动集中在重点上的能力。
摩托罗拉公司前总经理乔治·费希尔认为，上述两种性质都是需要的。费希尔1993年年末就任于柯达公司，任务是帮助柯达公司结束官僚管理方式。费希尔基本上是个外人，他必须迅速减少这家世界最大照相器材公司所面临的重大战略问题，而不致被湮没在琐碎的事务中。费希尔说，窍门就是学到两三招捷径，“在不多的日子内，你可以了解到许多关键的问题”。六个月之后，他和他的高级经理已经完成了对柯达公司的复杂环境的估计。他们迅速出售了柯达公司的几家非照相业务的公司，宣布了一项彻底重建公司的主要举措，并组成了一个新的“数字形象化”的班子，领导新的商业发展。
像费希尔这样的高级经理显示了他具有了解复杂环境并把注意力集中在五六个最关键的问题上的能力。随着对每一个问题的处理，他们接着又要过滤下一批关键问题，使他和他们的员工明确了处理问题的重点。
◎自我学习、自我发展的能力
全球经济和技术环境的变化如此迅猛，以致使今日的许多实践者和理论学者都断言，学习能力是能继续保持竞争有利地位的唯一真正的源泉。那些位居企业高位的人有举例证明这种行为的特殊责任，这不仅是因为他们自己确实需要改变和适应工作，还因为他们在企业中充当着为人楷模的主要角色。
所有的经理是否都符合任务的要求是一个可以公开讨论的问题。很明显，没有一些学习能力而能登上顶峰者为数很少，然而，学习能力并不是所有经理在随便什么时间都具有的一种能力。企业领导成员中有许多被假设是学习优秀者，事实上却不是这样，这里讲的是那些受过高等教育、精力充沛的、承担重要义务的专业人员，而且是在现代化企业占据关键领导职位的人。
过去几年里，不论是在对待经理发展的态度方面，还是在企业处理这一领域强调严重性和专业性方面，都发生了相当大的变化。站在重视经理发展问题前列的几家公司是通用电气公司、施乐公司、摩托罗拉公司。
然而，除这几家企业之外，在其他的企业里问题仍然存在。举例来说，研究关于高级经理学习和发展问题的很有限，部分原因是许多高级经理所在的公司强烈反对所谓高级人员需要在发展方面得到专门的帮助这种看法。有一位高级经理说，“如果他们不知道他们在干什么，那么他们就不该呆在工作岗位上”。此外，外部的培训机构为高级经理提供的培训计划也受到了批评。
有讽刺意味的是，如果说有一个领域可以取得而且应该取得巨大发展的话，那必然是在高级经理的发展方面。这一群体面临着新的、不断变化的现实，他们需要有能力使他们的企业能遵循很不一般的规则同越来越强烈的竞争者进行比赛。然而，在实践中，高级经理经常被视为最少需要帮助的人，这会造成严重的后果。
学习是知识和行动的积累，可以看成是可下定义的问题和眼前的当务之急，是用知识、技能和能力的增量积累来解释的；至于发展则涉及质的变化，是一种突破，使潜在能力达到一个新的水平。发展不只简单地包含知识的增长或一个人的技能水平的改进，而是一种不同的存在或运转的状态。
区别学习和发展的含义是很重要的事情。我们把发展解释为深刻地形成某种思想和行为模式的确认、比较和改变事物的能力，这是一个远比学习深刻得多的过程，学习是知识或新的行为的改造和积累，是通过它产生发展的途径。虽然经理的学习涉及范围广泛的不同事物，但大多是在日常基础上进行的，这样的学习大部分不会导致发展。虽然学习是重要的，但今日的企业内部工业和技术的日新月异要求高级经理的思想和行为有一个比较根本的变化，由此可见发展才能的重要性。
经理要发展，首先要了解工作的要求以及要完成这些要求所需要的素质，两者之间产生的差距便是努力的焦点。
不论是工作的要求，还是履行职责需要具备的素质，都需在个人水平上按顾客的要求具体化。尽管如此，经理需要对才能怎样加以发展要有基本的了解。因此，我们对此划分为以下四个不同的类别。
（1）经理的理解。第一类所包括的是，涉及经理的知识和理解的那些才能。具体来说，包括专门知识、理解企业和外部的才能。这一点在前面第一节中已有论述。
（2）经理的行为。第二类覆盖了有关经理的行为和行动的才能，就是指影响、凝聚和领导等人际关系能力。这三种能力都很重要，需要具备有效领导才能促使企业有所改观，这越来越被人们看作是高级经理至关重要的能力。然而，要改善这些复杂的技能领域是与改善经理的理解能力完全不同的过程（而且经常更为困难）。
（3）经理的头脑。经理们怎样想，他们思考的广度和深度以及他们的精神状态，都对企业的运转有着根本性的影响。因此，认识才能和运用才能都包含在这一类里。如果他们必须使企业根据战略运转，他们就需要有能力看到问题之间的相互关联，能创造性地思考问题，并能超出传统的准则办事。因为要从一个高级的、功能的职位向总经理转移，经理的思想模式必须来一个根本的改造。
（4）自我指导的发展。最后，发展才能不仅涉及一个人理解和应用了什么，而且涉及怎样着手这一过程。由于企业环境变化很快，经理必须是有恒心的自学者。有了从经验中学习的能力，就可以预见到近期经理工作的进展会怎样，预见到某项事务最终将取得成功或不能成功。
这最后一类不仅关系到经理理解他们的工作、企业和企业外部世界的能力，还涉及了解他们自己的能力，包括知道自己的优点和弱点，找出和利用反馈的能力以及承认一个人的局限性。通常这是一个困难的过程，经常牵涉到经理的根本思维模式的改造。这一类技能的难度可能很大，是一项很少有人能够解决的艰巨任务。
◎应付变化的能力
（一）识别变革的必要
高级经理面临的机构变化的规模与速度往往是常人无法想象的。通用汽车公司的总经理杰克·斯密斯1992年上任时不得不力挽狂澜，将该公司的核心企业小汽车与卡车从财务崩溃的边缘挽救回来。为了做到这一点，斯密斯和他的高级经理们不得不精简这家在世界各地总共有70万人的机构，倡导大规模降低成本的计划并且减少通用汽车公司的业务开支。
IBM公司的故事也是如此。IBM公司的总经理卢·格斯特纳和他的世界范围管理委员会中的最高级经理，为了能在公司空前绝后的最大改革中起到带头作用，不得不在世界范围内削减17万份工作机会，并且节省了48亿美元的开支，以此作为使IBM公司更加具有竞争能力的开始。
这类公司改革的故事正在美国和欧洲的许多公司中重演，在日本则更甚。关于可以用来成功地实施变革的各种技术，人们已经掌握了很多。然而，变革的过程并不是一帆风顺的。影响变革计划成功的因素之一是高级管理班子成员的作用与贡献。要想使大规模变革取得成功，就必须得到这些关键性总经理的支持。试图实施改革计划而没有他们的支持，时常会导致改革没有重大结果，或是改革计划遭到完全放弃的命运。
因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理问题的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且运用各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……在某些情况下，他们将不得不视处理危机为家常便饭。
为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配（或者说符合）程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。
以下指标有助于表明潜在的不匹配状态，它们包括：
（1）财务数字说明效率下降。
（2）诸如市场份额这类指标发生变化。
（3）关键性人员流动率上升。
（4）质量指数的结果下降。
（5）客户投诉增多。
（6）雇员士气下降，压力日益上升。
然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。
（二）应付变革的出发点
机构的关键性组成部分可能用来作为出发点，这包括关键性任务和工作过程、个人的能力、技术、机构的结构、机构的各种制度和文化。在突出强调某些管理学家称为杠杆点的东西时，识别这类组成部分是有用的。杠杆点不但识别出应在什么地方实行干预，而且还突出强调变革可能从内部的什么地方逐渐生成。当然，这些组成部分是相互依存的，一个领域内的变革很可能会引起另一个领域的补偿性或报复性变化。