1983年，舒尔茨在米兰参加会议时，他注意到当地的咖啡吧现象。他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场，于是说服星巴克咖啡店第二年也开了一家。随后他本人也于1985年离开星巴克咖啡店，转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。两年后，他募集到足够的风险资本买下了星巴克咖啡店两位创始合伙人的全部股份，将之与自己的公司合并，并把合并后的公司更名为星巴克公司。合并后的公司拥有员工100人，在西雅图地区开设了17家连锁店。到1998年，他已拥有1500家分店，员工25000人，1997年总收入超过10亿美元。
舒尔茨在谈及如何成为一家成功的企业时认为，你所在行业的平均遣散率高过250％，但你的员工遣散率只有57％；而且你的员工都赞成解散工会，你做事肯定与众不同。
我们的使命说明书写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望。这是一种契约。
我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好。所以，初来乍到感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根儿不信任管理层。
应当认识到自己的局限性，你的创意才能造就一个好企业。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并赋予他们管理自己负责领域的自主权。你必须让他们适得其所，并给予相应的约束。你必须建立复杂的管理架构和系统去永葆公司的创业精神。
在公司壮大后，怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间，这是个最有挑战性的问题。
你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等，而忽略各种关系。这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上，就是为了保持接触。
不要只顾雄心勃勃地发展壮大，却损害了公司的价值观。每一项决定都必须考虑到长远效果怎样，如果公司发展不建立在正确的基础上，就会有害无益。
今天的顾客比以前更能接受新观念。要想开创新公司或推出新产品，这是一个再适合不过的时代，因为人们热切渴望尝试新事物。你如何确保从顾客那里得到正确的反馈？非常幸运，我们的顾客对我们所做的一切满怀热情。他们不满意时，马上就会让我们知道。在店里，我们设有顾客意见卡。我们的顾客关系部每年收到成千上万的电话，我们还训练员工对他们听到的意见和建议如何进行反馈。你在自己的书中宣称，在发展企业的过程中，你不会去想竞争对手的事。这对多数公司来说现实吗？
我们不想把精力放在别人做什么上并予以反应。我们一直是在为顾客，而不是为了应对竞争而设计我们的店铺。建立企业的第一步就是，努力发展一个深受顾客欢迎和喜爱的企业，瞄准一个市场并努力破解企业成功的秘诀，不要焦虑别人在干什么。
管人的最高境界企业文化体现了企业的核心价值观念，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。优秀的企业，就要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩不断提高和积极推动组织变革和发展的企业文化。
赋予企业文化什么内涵和风格，与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。
从成功企业的企业文化分析中看，它们都非常注重对企业员工权利的尊重。惠普的企业文化明确提出：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个员工。这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权利都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
建立企业文化，必须使每一位员工满意。他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。假如要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？假如要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？
更实际一点说，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。可是，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本来是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，但实际上又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢？
可见，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。
企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。
总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
找找最根本的东西如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
——韦尔奇为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他着名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念、历史传统以及特有的经营精神与风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德观念和风俗习惯等。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念、价值取向以及行为等外在表现形式，由管理作风、管理制度和管理观念构成。它规定了人们的基本思维模式和行为方式，在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。企业文化是一个企业的成功之本，活力之源。
企业文化是在一定环境中根据企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如“用户第一，顾客至上”的经营观念，就是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程，实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如，日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。
在确定企业文化内容的过程中，应根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族和企业的新目标、新任务的必然要求。
企业文化建设中，容易发生两种倾向，一是“过于内向”，过于注重从传统文化中寻找企业现代化的因素；二是“过于超前”，对世界先进企业文化不加区别地吸收引进。这两种文化倾向都是错误的。诚然，在追赶型经济发展中，企业文化建设要侧重于引进和“拿来”，但在吸收和消化过程中要注意防范风险，趋利避害。与引进相比，更应当反思传统企业文化中的弱点，着力于补课。
对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统，博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。对于外来的企业文化，不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。借鉴别人的长处、精华，还必须进行一番改造，使之适用于自己的企业。
重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己的经验基础上发展本企业的文化个性。
目前许多华人企业家，接收了现代科学技术和管理思想的正规教育，又受到中华传统文化的熏陶，在企业竞争中可以灵活运用“双刃剑”，使中华文明得以在现代社会发扬光大。
相信会有更多的华人企业家能处理好对企业文化“继承”和“扬弃”的关系，练好企业的内外功力，去掉狭隘保守的心理和盲目崇外的心态，在新世纪里再创辉煌。