第8章 基本功三：经营计划基本功(1)

（第一节）经营计划的分类

40.什么是经营计划

一、经营计划的概念

经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

二、经营计划的体系构成

经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的保证；业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。

三、制定经营计划要遵循的原则

1.系统性原则。

企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。

2.平衡性原则。

企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。

3.灵活性原则。

计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

4.效益性原则。

企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

5.全员性原则。

这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。

41.什么是战略计划与战术计划

一、战略计划

战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。

战略计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度不确定性，因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。

二、战术计划

战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。

战术计划的主要特点是：

计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。

42.什么是长期计划、中期计划与短期计划

一、长期经营计划

长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。

长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。

二、中期经营计划

中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。

中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。

三、短期经营计划

短期经营计划是企业的年度计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现企业的经营目标。

企业

43.什么是指导性计划与具体计划

指导性计划不具有强制性和约束力，国家下达后，各部门、地方和企业可以参照执行，也可以根据市场情况和自身条件进行合理的调整和修改；指导性计划是粗线条、有弹性的，它涉及的企业众多，情况各异，需求复杂；指导性计划具有间接性，需要国家运用税收、信贷、利息等经济杠杆、经济政策和经济法规引导企业去执行和完成。指导性计划的特点是：能自觉地运用价值规律，运用经济手段，通过调整各方面的经济利益关系，贯彻和实现计划。实行指导性计划，一方面可以体现国家对经济发展的宏观指导和管理；另一方面也可以给企业留有相当大的机动余地，给企业更多的生产和经营的自主权，使它成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。因此，在市场经济条件下，指导性计划具有较为广泛的适用性，是国家宏观调控的一个重要内容。

44.经营计划制定的程序是什么

1.公司要了解企业存在的价值是什么·要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

2.恭自省，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

3.观外情，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

4.在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

5.明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

6.彻底执行计划方案。

7.检查成果并改进。

（第二节）战略计划的制定

45.企业战略目标有哪些内容

企业战略目标的内容，不同行业中的企业，不同发展阶段和规模的企业，不同环境条件下的企业，未必是一个范式。但由于企业在经营中所涉及到的利益相关者大体一样，因此企业战略目标的内容是相似的。美国学者德鲁克经过专门研究发现，各个企业需要制定目标的领域全都一样，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。在此基础上，他提供了一个很有参考价值的公司目标体系，包括八个方面的内容：

1.市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。

2.技术改进和发展方面的目标：应对改进和发展新产品和新服务、削减成本、提高效率等设立目标。

3.提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品的数量和质量方面的指标。

4.财务与实物资源取得和占用方面的目标：企业应说明它如何取得这些资源，并占用多少。

5.利润方面的目标：应明确企业给业主的回报率和经营效益大小。

6.人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

7.员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。

8.社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响及回报。

值得指出的是，上述八个方面的目标只是企业制定战略目标时可能涉及到的基本方面，并非都要包括，也未必非得按照上述次序进行设计。

46.如何制定企业战略目标

一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

一、调查研究

为了制定企业战略目标，必须对企业环境、自身资源等进行充分的调查与分析，把机会与危机、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要和资源、现在与未来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。

调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。

为确定战略目标而进

行的调查研究不同于其他类型的调查研究，它的侧重点是企业外部环境的关系和对未来变化的研究和预测上。有些企业的调查研究集中于本企业自身、企业自身发展的需要、企业自身所具备的各种条件，收集的信息，多是对企业的现状和历史的陈述。这些信息当然也是有用的。但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境信息。

二、拟定目标

经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

前面对企业战略目标包含的内容已作了介绍，在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：

1.把类似的目标合为一个目标；

2.把从属目标归于总目标；

3.通过度量求和、求平均或构成综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定战略目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便于对比选优。

三、评价论证

战略目标拟定出来以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

1.论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业的宗旨，是否符合企业整体利益与发展的需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

2.要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行适当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径、能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还需要注意的是，如果外部环境及未来变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

3.要对所拟定的目标的完善化程度进行评价。要着重考察：第一目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应是单义的，只能作一种理解，而不能是多义的，多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确。第二目标的内容是否协调一致。如果其内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容就无法全面完成。第三有无改善的余地。

如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较当中进行。通过对比，权衡利弊，找出各种目标方案的优劣所在。

拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要重新拟定目标，然后再重新评价论证。

四、目标决断

在决断选定目标时，要注意从以下三个方面权衡各个目标方案：

1.目标方向的正确程度；

2.可望实现的程度；

3.期望效益的大小。

对这三个方面应作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望值都应尽可能地大。目标决断，还应掌握好决断的时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常时间比较紧迫，回旋余地很小，而战略目标决策的时间压力相对不大，早点晚点都可以。在决策时机问题上，。一方面要防止在机会和困难没有搞清楚以前就轻率地做决策；另一方面又要避免无休止地拖延和优柔寡断，防止错过机会，失去发展良机。

从调查研究、拟定目标、评价论证一直到目标决断，确定战略目标的这四个步骤是紧密联系在一起的，后一步的工作需要依赖前一步的工作，在进行后一步工作时，如果发现前一步工作不足，或者遇到了新的情况，往往又需要回过头去，重新进行前一步或者前几步的工作。

47.什么是SWOT分析法

SWOT分析法是竞争情报分析常用的方法之一。所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，

把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。

一、优势-机会(SO)战略

优势-机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

二、弱点-机会(WO)战略

弱点-机会(WO)战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求(机会)，但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术(弱点)。一种可能的WO战略是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。另一种WO战略可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。

三、优势一威胁(ST)战略