现在再来看看那些工作出色却不能获得提拔的员工。这些员工分为两种：一种是明明知道但却接受得不到提拔的现实的员工；另一种是对此一无所知或者不肯接受的员工。每个企业都有应该提拔却不予提拔的员工。
出于多种原因，工作出色并不一定就能得到提拔。对于那些不可能得到提拔的员工，你必须把他们的工作目标讲清楚。关键要落实以下几点：
（1）采用什么方法可以让这些员工继续出色地工作？这些员工需要你不断地进行鼓劲。
（2）如何激励这些员工？先得看他们未曾得到满足的要求。
（3）如何激励这些员工？经常委以重任，适当下放你的权力。
（4）你如何丰富他们的工作内容，让他们承担更具挑战性的任务？与授权不同，工作内容的变动是永久性的，别人在工作中会碰到，你自己在工作中也可能碰到。
（5）能不能鼓励他们多参与管理，让他们更多地参与决策？
（6）他们有没有能力辅导其他员工？要认识到，传播知识对公司的成功是一种重要的贡献。
相对来说，与工作出色而且将得到提拔的员工谈话容易得多。现在你的任务是注重他的新工作，而不是他的现实表现。反复向他说明尽管他将承担新的工作，但他现在仍然要像原来一样努力工作，新的工作只会让他干得更出色。
听听员工以后的实际打算并与他共同制订未来的规划。员工可能的发展举措包括：
（1）现行工作的发展。
（2）个人培训。
（3）对新岗位或新职位的打算和安排。
（4）业余时间的打算。
（5）专题讨论会、学术会议、工作会议。
（6）自我发展和自学计划。
（7）大学进修和攻读学位。
无论员工表现好坏，能否得到提拔，与他谈话时你都可以参考以下行为准则：
（1）以你的工作日志和评估表为准。
（2）从优点说起。
（3）尽量使你的分析与员工的自我鉴定统一。
（4）谈话时随时准备停下来倾听员工的意见。
（5）了解员工对你的分析有何意见。
（6）员工对你的评估提出意见之后，你要予以说明。
（7）做不到的事不要答应对方。
执行工作改进计划。评估进行到这个阶段，你可以确认以下几点：
（1）在规定的时间内员工应该完成的具体任务。
（2）在同一时间范围内你应该完成的具体工作，以帮助员工改进工作，克服困难和障碍。
接下来，你应该将你们商量好的计划制成文件，以便双方遵照执行。计划应该包括：
（1）员工得到改进所必需完成的具体工作。
（2）你帮助和支持员工所要完成的具体工作。
（3）为了使员工工作顺利、更令人满意、更有发展前途所要做的具体工作。
所列出的以上具体任务应该成为你工作的重点。另外，该计划应该包括长期目标和短期目标。你还应该制订一个行动计划，并把其划分为可行的具体步骤。
你可以按以下办法制订行动计划：
（1）询问员工愿意承担的工作。
（2）你想让员工承担的工作，并请员工提出补充建议。
（3）商定员工先要做的工作。
（4）询问员工你该提供的帮助。
（5）你觉得能为员工做些什么，请员工提出补充建议。
（6）与员工商定你所要做的具体工作和完成的时间。
（7）将上述内容记录在案。
改进你的评估体系
努力留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致这样的结果。
当莫特知道得到晋升的时候，感到非常激动。他认为新职责范围会扩大，会有一次加薪机会。升到新职位后不久，当人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。
但是时间过去了6个月，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，莫特从来没有接受过试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。
就这样，在1年之内，莫特看到三次涨薪的机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话：“我被骗了。”
当评估不公正、不及时、不精确时，企业就没有办法对优秀员工进行奖励，对处于边缘的员工提供激励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。
那么，如何对那些令人不太满意的绩效评估体系进行改进呢？要做的事实在是太多了。在此提出一些措施供参考。
要决定绩效评估体系中包含的内容是件令人头痛的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能简单。
必须避免使用长达十几页的评估表格或多达近百项的评估指标，这会让人忘了评估本来的目的。
简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员安·哈尔曼认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，对于同一个员工的考核，某一个经理会想：“既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。”但另一位经理会想：“你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。”
哈尔曼对绩效体系作了改进，推出了该州新的绩效管理体系。在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。
很多人担心这样做不能将员工区分，但区分的区别在于标准的设定。如果经理人能找到好员工的标准，并将其放入评估表，那么一切都顺理成章。
当然制定评估标准时必须保持灵活性。用一把尺子衡量所有人是不行的。有些能力如“团队精神”适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如“战略敏捷性”等就只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。
麦斯公司是一家网络基础软件公司。该公司商务经理米歇尔在诠释其绩效管理体系时说：“各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。”例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如销售人员）。“要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到。”米歇尔强调，“但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够具有挑战性。”
标准应该尽可能地清晰和可衡量。想一想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分的差距。他们之所以如此精确，是因为他们明确地知道他们要寻找什么。
另外是员工参与问题。在麦斯公司的评估体系中，员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因。“首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省。”某著名咨询公司的人力资源咨询总监科琳·奥尼尔说，“其次，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。”
选择评估时间也是一项非常重要的工作，会对评估的有效性产生影响。现在，很多企业都从在单个员工的周年日评估转向所有员工集中在一天进行评估，必须考虑这一措施的优劣，然后再决定哪一种方法最适合他们的组织。例如，集中一天评估使得评估体系和企业预算、计划一致，员工的绩效和贡献可以与企业全年目标对照，更精确地衡量。但是，对于计时制的工人或那些经常变换岗位的人，则可能仍需要在其个人的工作周年日进行评估。
作为管理者，你可以问自己：员工是否真的在运用这个评估体系？你从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？你是否看到员工和岗位越来越匹配？通过这些问题，可以判断这个评估系统是否取得了成功，还可以通过调查来衡量新的绩效评估系统是否成功，比如员工是否明白被期望的目标，讨论是否如期举行。“看一下企业运营结果和评估结果分布之间的关系，”曾任美国戴尔公司人力资源总监的奥尼尔说，“是不是每个人的评估结果都很杰出，业务却在衰退？是不是所有的销售人员评估时都拿到了5分，但销售却在下降？”总之，在已经建立起绩效评估体系后，人力资源部门还可以走得更远一些。
避开业绩考评的误区
管理者应当意识到，即使最好的业绩考评方法也会存在不足。下面是常见的业绩考评的误区及其应对方法。
第一，对考评指标理解误差。由于考评人对考评指标理解存在差异，因而造成误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。
（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评标准不同，所以不同职务之间的比较性差。
第二，光环效应误差。当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。
第三，趋中误差。考评人倾向于对被考评人进行“中庸”式的考评，结果难免会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担考评失误的责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效防止趋中误差。
第四，近期误差。由于人们对新近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象较浅，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判其一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人对被考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
第五，个人偏见误差。考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
第六，压力误差。当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难时，鉴于上述压力，考评人可能会作出与事实偏差较大的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，另一方面要在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
第七，完美主义误差。考评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先考评人要理解考评的原则和操作方法，其次可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
第八，自我比较误差和盲点误差。考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。这两种误差的解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。