吉列公司（Gillette）董事长兼CEO吉姆·基尔特斯（Jim Kilts）就是一个身体力行的领导人。他没有梦想吉列宏伟的愿景，而是每晚工作到深夜，考虑卖电池应该使用六只还是八只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较各项费用的高低。基尔特斯一上任就对吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他还行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店，视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并认真对待消费者的反馈。正是在拜访吉列的一家大的零售商时，他发现了吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链。在基尔特斯的领导下，吉列各部门实行了统一采购。吉列另外一个大的变化是，CEO坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3%至5%的收入增长——不会更多，也不会更少。吉列没有再发布不切实际的目标。对于那些不喜欢他的风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单：走人。
也许有人说，他是一个强硬的CEO，但基尔特斯正是借助于这种强硬将执行力融入吉列整个公司中的。
执行力离不开影响力
什么是影响力？作为领导者，说穿了，不是用条件去引诱别人，不是用权力去威吓别人，而是靠个人魅力就能真正地影响下属或其他人，这就是影响力。
如果下属不听话，领导者就处分或者给下属穿小鞋，这个不叫做影响力，叫做用利害关系去整人。
领导者必须具备影响力，特别是在中国更需如此。因为执行力需要有人去影响，如果离开领导者的影响力，那么在很多时候组织的执行力就会大打折扣。应该如何发挥领导者的影响力呢？对此，我们必须认清以下5个问题：
（1）每个人都有影响力，只是大小、强弱、轻重不同。
（2）你对每个人的影响力其实并不均等。
（3）影响力并不是从头到尾都保持不变的强度，而是有阶段性的。
刚开始也许你很有影响力，但以后就没有了；或刚开始没有，以后人家对你这个人真的了解了，你反而变得有影响力了。
（4）影响力不外乎正面跟负面。
用俗话来讲，就是把人带好或把人带坏。一个一天到晚喝酒作乐、泡KTV的领导者，会在组织内部造成相应的懒散氛围，这就是负面的影响力。领导者非常喜欢读书，非常重视生活品质，非常重视文化氛围，组织就会受到他的影响，形成良好的风气，这就是正面的影响力。
（5）只有正面的影响力，才会让大家的生命有价值。
如果由于你的影响，大家都变得很爱追求知识；由于你的影响，大家都开始注意创新；由于你的影响，大家的执行力越来越强大；由于你的影响，大家都注意职业道德；甚至由于你的影响，大家越来越像一家人，越来越像一个团队……那么，可以认为你是一个有正面影响力的人，否则你就是一个有负面影响力的人。
可以说，那些成功的领导者尤其是跨国公司的优秀CEO，绝对都是有影响力的人，否则怎么能够在全球范围内领导那么多人做事？怎么去协调、处理好那么多的关系和问题呢？
执行力离不开指导力
根据美国《财富》杂志统计，企业所制订的战略只有不到10%被有效地执行，而在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题。
现在，几乎每个组织都在学习执行力，强调执行力。但在执行的过程中，不可忽视极其重要的一点——指导力。作为领导者，如果你不能有效地指导下属，下属如何执行你的战略？整个组织的执行力如何体现？
指导力是执行力的源头。作为领导者，你要求下属所执行的战略，他们真的清楚并且坚信吗？在执行前，你是否结合他们所在的位置，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略？在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑力，你的建设性意见又有多少？
一个优秀的领导者，一定不能以超然的“领导者”自居；相反，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工，领导者应该施加不同方向、不同程度的指导，帮助下属寻找执行的规律，深化执行的方法，接近执行的目标。
由于信息的不对称，领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯，包括来自市场、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。
由于职位的影响力，领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；但在领导者的指导下，就有可能轻松地予以克服。
由于事实上的上下级关系，领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接领导者，都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者，指导下属又成了一种职责。换句话说：你不指导，谁来指导？
富有指导力的领导者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里听取最后战报的领导者，执行的结果不会遂其所愿。最后他听到的，也常常都是坏消息，更糟糕的是，往往又都到了木已成舟的时候。
著名企业家裴洛认为领导者有三个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错，领导者必须扮演好老师和教练的角色。
每一个领导者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。如果领导者只会自己做事而不会指导下属开展工作，不可能取得很大的成功。
传授经验、指导员工是领导者帮助员工提升执行力最重要的一个环节。命令员工做事与指导员工完成工作，有很大的差别。优秀的领导者善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。
通常，优秀的领导者甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导者不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。优秀的领导者不但不会压抑员工，反而可以协助他们提升自身的执行力。
四、透视国人的执行力表现现状
对执行的偏差缺乏敏感性
曾经有人这样问道：“中华民族有着无比的智慧，同时也不缺乏创造性，但是为什么中国的优秀企业并不多呢？”其原因就在于我们国人碰到执行偏差没有什么感觉，也不觉得很重要。海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让1个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让1个中国人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。”有鉴于此，他表示：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此来强调在执行过程中对于偏差要具有敏感性。
有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。
又如，上海地铁1号线是德国人设计的，之后，中国人自己又设计了地铁2号线。虽然看上去两者区别不大，但2号线的运营成本远远高出1号线。其主要原因，就是因为地铁2号线的设计与施工人员对执行的偏差缺乏敏感性。例如，1号线每个出口都有个“弯”，看起来，它似乎给人出入带来麻烦，而且还会增加施工成本，于是我们的中国设计者就把“弯”删去了。后来人们发现，这个“弯”能使进出风量减少，自然也就大大地减少了空调费用，地铁运营成本也降低了很多。
这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。对一件“擦桌子”的事情无所谓，当然也不会把一个“弯”的偏差放在心上，这也许就是至今许多企业不能做大做强的真正原因。
不注重细节，不追求完美
众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一般是有保证的。甚至有人说，德国在二战前修建的高速公路现在还用着。再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了。从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美。可以这样说，在世界上，讲到追求细节、完美，很少会有人提到中国人。
中国想做大事的人太多，而愿把小事做细、做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要想达到完美，就必须注重细节。
管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的扇动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”说明，事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的细微变化将会引起结果的极大差异。
我们还可以用在西方流传的一首民谣对执行细节的重要性进行形象的说明：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件一个十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
因此，提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。
然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“几乎”、“将近”、“大约”、“大致”、“大概”、“应该”、“可能”，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟的目标都成了海市蜃楼。
不能真正做到在其位谋其职
执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，组织的所有成员都应共同担负起责任。
不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。
如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道，因人为“失职” 造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产，而是宝贵的生命了。
惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！
组织里的每个岗位对组织的执行力都起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职，其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时，就会直接削弱组织的执行力。
如果我们把组织视为一个构造严密的整体，其中每一个岗位都是整体的构成元素；那么，任何元素的运作出现问题，都会波及整个组织，甚至会颠覆整个组织！
由此可见，组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作。有些人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。
有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士：“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山？”
那位成功人士这样回答道：“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力去做好它。简单地说，就是在其位就要谋其职。”
毛主席曾说，世界上怕就怕“认真”二字。的确，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧迫感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。
不能严格遵守组织的制度及要求
古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”组织成员必须严格遵守约束全体组织成员行为，确定办事规则，规定工作程序的各种制度规范。因为只有实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的发展轨道，形成良性循环。反之，任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使执行低效。为什么有些组织会在经历了辉煌后不幸夭折？究其原因，其中最重要的一条是对制度规范的执行不一、朝令夕改。更有甚者将个人权力凌驾于制度规范之上，犯了管理的大忌！
因此，要想真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度。例如，摩托罗拉早在几十年前就开始建立自己的流程管理体系，形成了内部控制标准，体现了公司的经营原则。所以，一个企业不仅要有好的战略，而且还要有好的运转机制和标准来执行这个战略。只有这样，企业才有可能获得成功。
但是我们国内的许多企业，普遍存在这样的现象：企业有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度规范，可是上至领导者下至员工，统统都不能也不想坚持，无所谓、马马虎虎。“过得去”、“我看还行”都是他们经常使用的口头语；制度规范也只是挂在墙上或摆放在文件柜里的一句口号、一段文字。这些企业及其员工这样做的最后结果，是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正得到贯彻执行。