指挥千军万马，不如善点良将
我最大的成就是关心和培养人才。
——杰克·韦尔奇
基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权力与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。
1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短短时间内，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算是可以的了，放在电器界更可以说是名列前茅的企业。不过松下知道，任何企业在规模相对较小时，管理者能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情；然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。
松下也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢放手去做，事事还得向松下请示，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题是免不了的。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
如此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究、开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样松下只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间则是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：
（1）每个事业部的领导处理本部的事情，但必须定期向总公司汇报；
（2）各事业部财务独立，但盈余需交总公司统一规划管理，要想融资扩充本部的领导，均需向总公司申请；
（3）日常教育由各事业部独立进行，但是和企业的宗旨、理念不能相悖。每一个员工均需要接受松下经营哲学的教育和学习，以培养出志同道合、目标一致的松下人；
（4）员工管理和人事的进出由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，不得擅自录用；
（5）各事业部独立面向市场竞争，但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突，必须报总公司审批并裁决。
我们再来看看这种分权制度的优点：
（1）不但使企业的规模扩大，而且解决了高端领导力不从心的问题；
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核；
（3）各事业部都具有小型企业之特点，互相学习，互相竞争，互相促进，因此能培养出许多技术专才；
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，这就要求他们必须关注市场，关注消费者的需求；
（5）每一事业部都必须靠自己想办法盈利，培养他们独立自主的能力。
管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将。如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。
管理实践：
作为一名管理者，为了取得成功，你不需要去控制每一个下属。你可以通过有限的几个关键人物去控制几十人、几百人、甚至几千人。
事无巨细的管理会事倍功半
最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小的指令的人，而是只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。
——盛田昭夫
20世纪80年代初，李某与朋友聚会时听到这样的传闻：智利的某大型铜矿公司资金周转不灵，濒临破产。为了尽快回笼资金，该公司打算把已经付款订购的1500辆大型矿用汽车和矿山机械出售，价钱听说开得很便宜。
李某是我国香港一家大公司的总经理。他想：国内许多大型矿山和基建项目都需要工程机械和运输机械，如果买卖成功，那就为国家节约了一大笔外汇。回到公司后，他马上打越洋电话到美国的分理处，要他们尽快查清这个消息的可靠性。过了两天，分理处就回复说消息是可靠的，不过已有四家公司在洽谈；铜矿公司要价也不高，约为设备新购时的四五成；这家铜矿公司希望是一揽子买卖，因资金筹措等问题，尚未签约！
“有些人虽然看到了机会，但却犹豫不决、裹足不前。好机会往往如过眼烟云，瞻前顾后、慢慢腾腾只能贻误战机。”李总思考了一会，再次拿起电话打到美国分理处：“尹经理，我们希望做成这笔生意，委任你为全权代表处理这桩买卖，不需要事事请示。”尹经理接受任务之后，立刻飞到智利去与铜矿公司谈判，并很快就达成协议，签订了买卖合同。
过了两天，原来一直在接洽的另一家公司，拿着支票也准备做成这笔买卖。“噢，对不起。前天××公司已经和我们签了约。真遗憾，您可是第一家来洽谈的公司呀！”这家公司的代表真正是有口难言，这样一宗涉及款项较大的生意，他没有任何决定权，在请示汇报中，眼睁睁地把这块肥肉给丢了。
赋予下属的责任越大，也正说明他的能力越大。放手给他一些权力，往往会给企业带来意向不到的惊喜。反之，有能力，有上进心的下属，有时候反而因为得不到与其能力相匹配的权力，贻误商机，甚至影响一个人才的培养。
古语云：“将在外，君命有所不受。”说的是将帅在外可以对某些事情自己定夺，不必接受君王的命令，也即拥有相对独立的决策权。
管理者只有授予下属必要的权力，放手让他们处理商务，才能在瞬息万变的商海竞争中赢取时间和成功。
授予下属必要的权力，有助于培养下属的自信心，而且可以充分激发他们的潜能，提高他们解决实际问题的能力。事无巨细、事必亲躬表面上看管理有效，实则往往事倍功半、得不偿失。
管理实践：
事必躬亲导致的结果：一是效率低下；二是下属失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使下属有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的权力，鼓励其独立完成工作。