打破一成不变的管理模式
当前的社会变革不是一场技术革命，也不是软件、速度革命，而是一场观念和思维方式的革命。
——彼得·杜拉克
经常可以听到看到这样的现象：当成功的公司面对市场环境的巨大变化时，它们常常麻木而且迟钝；面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，这令人费解而又疑惑。
为何成功的公司会走向衰败呢？经常有人认为问题在于麻痹大意，面对商业环境的迅速变化，公司无力反应，只好束手就擒。但是这一解释不符合现实，在研究那些一度繁荣又在环境变迁中奋斗过的公司时，我们发现能够表明其麻痹大意的证据很少。而恰恰相反，面对困境的公司管理者们总是很早就意识到威胁，并迅速做出积极反应，尽管这样做了，但公司仍然步履维艰。
真正的问题在于，面对困窘，公司就像一个杀毒软件，没有升级自己的程序，公司的管理者沉醉于过去创造成功业绩的管理模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就像挖洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。
制度往往会僵化。公司获得最初成功的新思想有时会被一种沉醉于现状的僵化思想所取代，当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会束缚公司的进步。
成功的管理者不要急于问“我们应该做什么？”管理者首先要静下来想一想“是什么在妨碍我们？”
麦当劳就是这样一个例子，这家公司管理方式的僵化使自己对变化的市场条件反应迟钝。在20世纪90年代早期，这家快餐业巨人的经营手册有750页厚，其规定具体到每一家餐厅经营的每一个方面。多少年来，这家公司一直重视使工作过程标准化，一切活动均由总部下达指令。这使得麦当劳发展出一种成功的模式，从一个市场发展到另一个市场，确保一致性和高效率以吸引顾客并击败对手。
然而到20世纪90年代，麦当劳显得墨守成规了。消费者希望吃到有特色的食品和更为健康的食品，竞争者通过提供新的饮食品种来适应这种消费者口味的变化。然而麦当劳对变化反应缓慢。它历史上的优势——一门心思重视改进大规模生产变成了它的弱点。由于饮食品种的改变要得到总部许可，这家公司就抑制了创新，拖延了行动。直到后来，公司改变了这种旧的管理模式，才有所起色。
目前，有许多企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，有了问题才需要进行管理变革，更多的人则是把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益是否显著，是否在行业中成绩斐然，都需要持续性地做出变革。
因此，身为管理者，必须有勇气改变自己的思维，尝试打破自己以往的经验。环境不同了，条件也发生了变化，经验也有落伍的可能。这个时候，管理者必须有勇气跳出以往的经验形成的理念桎梏。
这个道理对于国内企业的管理者来说同等重要。加入WTO给中国带来了巨大的发展机遇，它加速了中国企业的成长与成熟，增强了企业的竞争意识，缩短了企业与世界的差距，促进了企业的快速发展。WTO规则中的国民待遇原则，要求赋予国内企业和外资企业平等的国民待遇，这为解决中国企业特别是非国有企业的非平等待遇问题带来了重要契机，中国企业面临的市场竞争环境不公平、秩序不规范等现象可望得到扭转，从而提高自己的竞争力。
在这种大形势下，国内的企业，要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须要定义好自己的角色，培养新的理念，学习世界先进企业的管理方式。目标要与世界接轨，制定国际化标准的经营战略。同时，要从企业自身出发，进行文化、制度、机制等等的多方面创新，改变旧的管理理念和方式。
（1）理念的转变。加入WTO，是挑战也是机遇，要把目光放得长远而且实际，从以前的小市场，单一的产品供给转化为市场的多元化、产品的多样化，培养全球化的思维，自觉地将企业融入国际竞争的大环境中。
（2）管理方式的改变。中国的企业在国际竞争中要想赢得先机，从而在竞争中争取主动，只依靠国家政策的改善和机制的改变是不够的。增强企业竞争能力，从自身内部提高自己的软实力，也是必不可少的。这其中主要是对管理模式的改变。
管理实践：
新的时代，新的变化，新的机遇。管理模式要改革，要发展，但更要创新。改善管理模式在于科学正确地管理工作，在于不改变企业本质，不改变企业效益，不改变企业宗旨的基础上实现其创新。
差异化才是公平
对员工的一视同仁是一种不公平的表现，任何组织内的管理者必须对所属员工用心进行了解，实行差异化管理，最大程度地发挥员工的能力，从而给企业带来最大的效益。
——哈罗德·孔慈
江苏省的森达集团本是一个小村子里的不出名的企业，但在短短的十几年的时间内，迅速崛起，成为全国皮鞋的一流品牌，成为我国皮鞋行业里举足轻重的“森达集团”。这其中的奥秘就是因为重视人才，对人才与普通员工实行差异化管理。
一个偶然的机会，森达总裁朱湘桂得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，而且准备在广阔的大陆市场谋求发展。他十分兴奋，随即赶往上海拜谒蔡科钟。经过双方的沟通和理解，朱湘桂确信蔡先生是他生意场上不可多得的人才，打算聘用，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管预料到此人身价不低，可还是吃了一惊，要知道在当时，年薪300万元可以说是狮子大开口！但他还是下了决心，聘用蔡科钟。
消息传到森达集团总部，顿时产生轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
果然不负众望，蔡先生上任后，凭借其良好的开拓精神，深厚的研发功底和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出了120多种女单鞋、女凉鞋等高档女鞋品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。
平均主义是最大的不公平。在当今社会它已经失去了存在价值。员工之间的差异在任何组织内都是存在的，且是任何管理者都不可忽视的。如果管理者面对这些客观存在的差异视而不见，而一再强调对员工一视同仁，在企业内部便有可能造成管理层与员工之间的鸿沟，使企业的人力资源白白浪费，丧失应有的竞争优势。
管理者只有真正了解这些差异，分析这些差异，进而加以取舍和运用，采取对症下药的方式予以激励，才能真正发掘员工的价值。
管理实践：
成功的公司不一定要完全与众不同，也不是一定要循规蹈矩，关键是找到正确的道路并且坚持走下去。
实行“末日管理”，促进竞争
一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。
——约翰·杨
“末日管理”，顾名思义，就是说企业的任何管理者和员工在面对市场和竞争的时候，都要有一种如临深渊的紧迫感，危机感，都要明白任何一个企业都有其寿终正寝的一天，产品也一样。所以企业应该明白昨日的成功只代表过去的辉煌。
辩证的“末日管理”理念，形成了一种新的生产经营模式，它可以使企业进入良性循环。这种新理念和运作方式以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，让危机意识成为全体员工的共同意识，让理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，普遍存在员工“人浮于事”的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
“末位淘汰”是对某一范围工作实行位次管理，规定在一定期限内，按一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或是几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
“末位淘汰”的作用包括以下三点：
第一，可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，就会加倍努力。
第二，可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加倍努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。
第三，可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、好的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、好的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，就要淘汰。所以“末位淘汰”的标准不全面的话，就会出现以下几种结果：
其一，末位者是不胜任、不合格者。实行“末位淘汰”，使不胜任不合格者被淘汰，从而让位给胜任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。
其二，末位者是胜任、合格者。末位淘汰，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但所有这一切不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。当然，实行末位淘汰制要注意以下几点：
首先，目标要明确，且这个目标应该是员工通过努力可以达到的。如果目标定得过高，当员工感到没有实现的可能时，自然会产生消极情绪。
其次，目标应该是可行的和可衡量的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工实现目标，例如，提供相应的资源、条件、机会和培训等。否则，如果最后由于员工自身原因无法完成工作，员工自己就会萌生退意。
再次，对员工的考核要目标明确，职责分明，考核指标应合理一致，考核过程要严格划一。最行之有效的办法就是提高员工的工作积极性，可以通过以下几种方式来实现：
①向员工传达公司对未来的构想；
②适当加薪；
③建立完善的业绩管理体系；
④不断地提升员工的工作能力。
只要是按传统市场经济规律运作的企业，就不可能永葆青春。只有接受市场经济的劳动观念，不断学习，与时俱进，不断充实自我，才能跟上时代和社会的步伐。同时，要时时刻刻保持一种如履薄冰、如临深渊的心态，给自己适当的压力，不断充实自我的同时保持良好的心态。这样的企业才是健康的企业，这样的管理才是永葆青春的积极管理。
管理实践：
实行“末日管理”，使员工时刻充满危机感，保持警醒，使企业的各项工作一直保持高质量运行，从而提高整体竞争力。