第5章 实战训练：激发员工内驱力的3个心理策略

激励是将适当的外部刺激转化为人的内部心理动力，激发和鼓励人的积极性、主动性和创造性，从而强化（或弱化）人的某种行为的方法。因此，激励一个员工必须考虑他的动机。只有发自内心，员工才真正愿意去做，并且主动地去做好；只有发自内心，员工才能成为所做事情的主人而非奴隶。

为此，研究员阿尔斐·科恩强烈建议：“经理必须理解内在动力。”他建议经理必须重视被他称为“内在动力的3个C”，即协作（Collaboration）、满意（Content）和抉择（Choice）。

协作（Collaboration）：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励而更加努力工作。

满意（Content）：当员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候，或当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，他们就会受到激励。

抉择（Choice）：如果员工在自己的工作中被授权进行决策，他们就会受到激励而更加努力地工作。

针对员工的“3C”动机，为了更好地激发员工的内在动力，管理者必须掌握以下3条心理策略。

针对协作需求动机，与员工建立绩效合作伙伴关系

美国埃克森公司的6000名职员在每年年初都要根据自己的工作内容，制定6～10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3～4个最重要的年度目标。

此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6～7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。

主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效沟通渠道，这是埃克森公司实施绩效伙伴和绩效合作计划的关键成功因素。

如果你是埃克森公司的一名主管，你可能会采取哪些措施来保障绩效伙伴关系的建立与维护？

“攻心术”

告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的态度进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间，以及能为员工提供什么样的支持和帮助。

经常与员工沟通绩效目标，并与员工达成共识，让员工感觉到你与他在同一条船上，感觉到你不仅是他的上司，更是他的老师和朋友。

主动帮助员工解决困难，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成共识。

针对满意需求及时进行反馈，持续强化正向行为动机

管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个试验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。

对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度；而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而且还明确告诉了他们各自的工作进度。

第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插了一面小红旗；对速度居中的四个人，在每人的机器上插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。

试验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。

如果把这个试验运用到具体的管理过程中，你会采取哪些措施？

“攻心术”

及时将你对员工的评价反馈给员工，并明确、真诚地告诉员工什么地方做得好，什么地方做得不好，让员工真实地感受到你是否满意他的表现。

对员工的表现有针对性地提出具体的表扬或批评，而不是笼统地含糊其辞。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”

在给予员工正面反馈时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进；在给予员工负面反馈时，要与员工共同商定未来工作中如何改进，并形成书面内容，双方签字认可。

针对抉择需求的动机，给予员工从事相应工作的权力

妮可是美国南部一家中型公司的一个LAN团队的新经理。她的直接上级马赛通知她，她的主要任务包括提高LAN团队的士气，以及改善技术支持中心的工作效率。马赛希望让妮可来负责并尽快扭转局面。

妮可通过与团队成员谈话了解到，她所带领的团队是一群非常有才能的人，但因为在组织的其他人眼中形象较差而有些气馁。妮可认为她“负责”的最好方法是告诉他们应该完成的任务，然后给他们自己负责跟进完成任务的自由空间。她喜欢她的团队成员负起自己的工作责任，而不是依赖她来为他们做决定。

妮可告诉团队中的每一位成员，她将要分配许多任务和责任给他们，而自己的主要任务是总体规划，并协调团队成员的工作来确保团队在可能达到的最高水平下运作。妮可向马赛解释了她管理该团队的计划，但马赛对妮可的计划表示怀疑，并要求妮可对该团队的表现负责。

妮可同意对该团队的表现承担最终责任，并补充说她将通过授权来发挥成员的潜力。马赛告诉妮可，妮可可以按计划进行，自己会定期检查该团队的发展以确保一切正常。妮可向她的员工说她要对团队的整体表现负责，而团队成员则要对自己的工作和奉献能力负责。

根据这个案例，请你想想，应该如何通过授权激励员工主动工作？

“攻心术”

有效的授权必须包括对员工能力的评估（妮可与团队成员的谈话），以及时刻监视以解决不断变化的环境和出现的问题（马赛要求定期检查团队的发展）。

授权不仅是赋予下属工作目标，还应该同时赋予下属完成工作相应的权力（马赛虽然对妮可的做法表示怀疑，但还是认可了妮可的计划）。

就授权的范围与内容与上级和下级进行沟通（妮可一方面说服马赛同意自己的做法，另一方面明确告诉团队成员自己在授权上的想法）。