我们在“烟熏+干燥”的焙干工艺上也选择了需要花费大量精力和时间的古老制法，即“手火山式”和“焚纳屋式”的两阶段焙干法。首先用“手火山式”，通过改变鲣鱼在蒸笼内的位置以及蒸笼的层数，平均而迅速地使其干燥，瞬间牢牢锁住鲣鱼的鲜美度。其次，使用“焚纳屋式”仔细地熏制，进一步引出鲣鱼本身的香味和鲜度。这种力求完美的方法，让生产鲣鱼干的专业厂商也非常讶异，连连感叹：“便利店竟能做到如此地步！”
另外在提取汤汁时，我们也以最佳比例混合了汤汁口味浓稠的荒节和汤汁澄澈且品种更为珍贵的本枯节。
对便当的生产制造也是如此。为了推出原汁原味的炭火烧肉便当，与其他同行大多通过冷冻技术从中国进口炭火烤肉，或者采用在炭烤油脂的气味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花费了三年时间，从对炭的研究入手，制成了正宗的自动炭火烤肉机。
而自2013年7月在各门店导入的现磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的“便利性”中结合了口味醇厚的“高品质”。结果上市当月的累计销售量就轻松突破了1亿杯。
我们从各国采摘的咖啡豆中精选最优的品种，通过咖啡品鉴师的一一确认后作为Seven咖啡的原料使用。烘焙的过程中为了让咖啡更具天然的香甜口感，我们以两段温度，花费两道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏温度（10℃以下）配送至各门店，确保刚刚烘焙完成的口感与品质。在门店售卖时，我们选择了最适宜萃取咖啡的软水，每杯都使用滤纸滴落现磨的咖啡豆。
Seven咖啡在设计方面也不曾有过懈怠，我们邀请到了日本现代广告业界与设计业界最为炙手可热的创意指导，即负责7-Eleven整体形象设计的佐藤可士和一手包揽了专用咖啡机外观及Logo标识的设计。佐藤的理念是通过设计把享用咖啡的日常时间变得更加优雅、更具品质。
像这样，Seven咖啡在“便利性”中追求终极的“高品质”，旨在凭借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白市场。结果，Seven咖啡一经推出，就作为“前所未有的高品质咖啡”得到了大众的广泛支持，除了上班族集中的商务街区，连位于住宅区的门店也有许多30至50多岁的家庭主妇和中高龄层顾客前来购买咖啡，可见Seven咖啡确实成功开垦出了新的客户需求。
Seven咖啡的重复购买率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例高达55%以上，其中约半数的顾客为女性顾客。过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡，前来购买的顾客中，男性占据绝大多数，女性顾客只占全体的30%。因此，就购入顾客的年龄结构而言，也同样证明Seven咖啡填补了市场的空白。
Seven咖啡上市后的销量比预计高出了40%，因此我们把第一年的销售目标从3亿杯重新修正为4亿杯。这个数字已经超过了日本大型快餐店的全年咖啡销售量。我们的最终目标是成为“称霸全日本的咖啡零售店”。
对于食品的安全安心层面，我们也同样追求“高品质”。7-Eleven便利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位列便利店业界的首位。
我们认为便当工厂不使用任何防腐剂与人工色素还远远不够，甚至杜绝了酱油等调味品以及火腿等腌制品必备的防腐剂。例如，我们严格禁止原材料工厂在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香肠等加工食品口感的磷酸盐。之所以能做到这一点，正是因为有专用工厂的存在，确保了我们的产品不会和其他公司产品的原材料发生交叉污染，进而在食品安全安心的层面上实现了“高品质”。
在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。同时，7-Eleven便利店的每间门店都配有被称为OFC（Operation Field Counselor）的店铺经营顾问，他们每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。
7-Eleven总部每两周会花费一天时间，召集全国各地2000名以上的OFC至东京召开FC会议，通过会议分享公司最新的信息和成功案例。我每次也都会在会长讲话环节，向出席的员工反复强调与解释便利店经营的基本原则。会议结束后，OFC又将返回零售门店，以会议中汲取的信息为基础，结合店铺的实际情况，向各个店长提出建议和指导。
重复这一循环，将帮助便利店不断提高产品和服务的品质。这种在“便利性”的基础上提供“高品质”价值的产品与服务才能得到顾客的认同。
各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，可是为何还会在日均营业额上出现超过12万日元的显著差别呢？在便利店行业的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定位，成为了我们经营优势的根源所在。
之所以我如此追求“高品质”，是因为不断提高产品的实质价值是7-Eleven不变的“立场”。同时也必须在此基础上，接二连三地加入新的“素材”，为顾客提供崭新的产品与服务。所以我才会对前文北野武等著名笑星的“普遍适用型笑料”产生极大的同感。
如何挖掘空白市场？
纵观各行各业，势头强劲的企业大抵采取了非常明确的权衡（Trade Off）战略。例如在价格上追求“便利性”、又在功能面嵌入“高品质”的优衣库正是其中的代表性企业。
一味追求“高品质”的百货商场久而久之也会被顾客厌倦，但如果转换角度，在产品和服务两方面附加“便利性”的元素，则能让顾客重新认识到百货商场的价值。例如，我们集团旗下的崇光·西武百货商场自从在食品销售区域陈列了7-Premium系列的产品后，就成功获得了顾客如潮的好评。
伊藤洋华堂的事业领域中，有一个设立在东京23区等都市区域、名为“伊藤洋华堂食品馆”的小型超市。这一超市主营食品类产品，其经营理念结合了“高品质”与“便利性”的元素。
以JR中央线阿佐谷车站的周边为例，虽然这一区域的人口密度非常高，但只有一家位于车站前的低价超市零售日常用品。如果走相同的低价路线，则很难让顾客对我们店铺的价值产生认同感。于是，设立于车站前的伊藤洋华堂食品馆阿佐谷分店，致力于在“便利性”的基础上提升“高品质”的比例，以此开拓了市场的空白地带，最终获得了顾客的好评。
另外，如果大型综合超市在苦心经营服饰类产品的时候，不只是单纯地追求“低价”，而是在日常服饰中也引入具有“高品质”质感的时尚元素的话，就能更好地向顾客展现大型综合超市的价值。
在IT领域，热销产品多半也被投入了市场的空白地带。例如苹果公司的iPad。因为我天性怕麻烦，所以不喜欢操作时必须点击鼠标、敲击键盘的电脑。在这一方面，方便随身携带的iPad只需触摸画面就能直接操作，并且还提供了形形色色的App，在“高品质”的性能上完美地实现了“便利性”。
另一方面，企业如果对权衡战略模棱两可，在“高品质”和“便利性”两方面都做得不够完善，则不得不面对被消费者和市场淘汰的命运。在这一点上，凯文·梅尼（Kevin Maney）所著的书籍《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》帮助我开拓了经营的战略视野，并被我极力推荐给集团的员工们阅读。书中告诫企业在权衡“高品质”和“便利性”时切忌含糊其辞，否则将令自己身陷市场的不毛之地。
凯文·梅尼在书中介绍了美国星巴克的案例。初创时期，星巴克的理念是“为都市人打造一片放松身心的绿洲”。公司以“高品质”为基本战略，组合搭配了咖啡店的“便利性”，得到了顾客们极大的支持。
然而，当带领星巴克成为世界级连锁品牌的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）退引后，继任董事长从2000年代后半段开始，为响应华尔街的期待，以快速扩张的战略加强了开店攻势。然而，随着店铺总数的增加，咖啡的口感和芳香度却有所下降。同时期推出的超低价早餐，也使得门店内总是飘荡着一股廉价料理的味道。此外，曾是星巴克独家特色、被称为“合伙人”的员工们，所表现出的服务水准也大幅下滑。星巴克“高品质”形象逐渐被淡化的同时，他们的“便利性”也没能达到与麦当劳比肩的程度，因此曾一度陷入市场的不毛之地，营业业绩急速下滑。在这一紧要关头，霍华德·舒尔茨临危受命，亲自挂帅首席执行官，帮助星巴克重归“高品质”的核心价值，成功重塑了品牌灵魂。
让我们把视线收回便利店，作为日本7-Eleven本家的美国7-Eleven也曾于1980年代落入了市场的不毛之地。当时，美国超市实行24小时营业制度，并展开了强劲的打折促销活动。为了与之抗衡，各个连锁品牌的便利店也紧随其后加入了打折热潮，结果却被卷入激烈的价格战，陷入了收益不断下降的恶性循环。因为便利店提供的产品数量远没有超市齐全，所以和超市打价格战几乎没有胜算。在这样既没有“高品质”，“便利性”亦不够完善的背景下，美国7-Eleven最终不得不申请经营破产。
为此我飞往美国，导入了日本7-Eleven的经营方法。通过提高快餐类食品的品质和鲜度等方法，在保留“便利性”的同时，嵌入了“高品质”战略，实现了企业的重生。现在，美国7-Eleven已经属于日本7-Eleven的全资子公司。
如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来源于“高品质”和“便利性”的权衡战略。
一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰
企业在权衡“高品质”和“便利性”时，有两点必须引起注意。
第一点是，卖方所考虑的“高品质”和“便利性”并不一定契合买方的需求。
例如，一般的银行虽然以专业性上的“高品质”为特点，但总给人以高高在上的印象，也并非是穿着凉拖即可随意进出的地方，所以人们在前往银行时总习惯穿戴得比较正式。但是，不论在哪里的ATM（自动取款机）操作存取款，现金的价值都是恒定的。因此，为了让顾客更方便地存取现金，7-Eleven创立了Seven银行，把ATM装入了便利店。相比银行的ATM，我们以“可穿着凉拖”使用的附加价值，挖掘出了消费者的潜在需求。当7-Eleven决定成立Seven银行之初，曾遭到金融行业内外的一致否定，或许对金融业界而言，很难理解“便利性”的想法吧。
另一个必须引起重视的关键点是，顾客所追求的“高品质”和“便利性”经常会沿着价值轴发生变化。如果卖方不及时随之做出改变，可能会在不知不觉中被市场淘汰，陷入不毛之地。
例如，以往对食品采用的“加量不加价”的促销，能直观地让顾客感到实惠，体现价格上的“便利性”。但是，在当今少子化和老龄化问题日趋严重的时代，单身人士和夫妻小家庭的比例逐年增加，“量大”对他们而言不再具有吸引力。如果还以“量”来体现“实惠”，商家则将陷入市场的不毛之地。
适用于现在的做法是，在同一价格水平上提高产品品质或者以减量提质的方式，使顾客感到“便利性”的同时又能体验“高品质”，从而激发他们的购买意愿。其中，7-Premium系列产品的小包装配菜就是典型的例子。
近年来，出版业市场持续低迷，出版物的销量逐年递减。面对这一现状，出版社很容易把问题归咎于他人，认为“是读者不能慧眼识珠，购买我们精心打造的图书”。事实上，出版社自身并没有发现读者所追求的“高品质”已经悄然改变，开始更侧重于“便利性”。所以现在的出版业正可谓处于市场的不毛之地。
7-Eleven在以往选址住宅区附近开店、24小时营业的“便利性”中，加入了代收公共事业费用、代缴税金、利用多功能复印机发行“住民票复印件”和“印鉴登记证明”等多项便民服务。为了更好地融合“高品质”和“便利性”，7-Eleven也在持之以恒地努力着。
只要思维还停留在历史经验的延长线上徘徊不前，卖方必定将陷入市场的不毛之地。为了避免这一结果，商家必须时刻保持战略性思维，对产品的特点做出权衡取舍。
当今时代的顾客，究竟需要怎样的“高品质”和“便利性”？应该如何权衡产品的“便利性”和“高品质”？一旦停止了对这些问题的思考，停止了应对变化的举措，市场的不毛之地也将悄然而至。