而与日清食品控股公司社长安藤宏基见面时，我同样提议道：“请不计成本地为7&i集团制造品质最完美的产品。”听说日清食品内部曾专门开会讨论是否应该接受7-Eleven的产品定制要求。最后，7-Gold系列中的第一款方便面“日清名店风味系列”应运而生，虽然每桶方便面的零售价为268日元，高于NB方便面的定价，却依然受到了消费者的支持。
“由于这些全都是7&i控股集团的限量产品，生产商又得到了全数购入的保证，所以最终才接受了高标准的开发要求。”正如牛窪惠所言，一般情况下，即使制造方的公司内部提出“请以我司的最高标准不计成本地生产品质最佳的产品”，恐怕也无法轻易地得到认可。
当人们试图创造前所未有的新鲜事物挑战崭新的项目时，总不乏来自于公司内外的质疑声。我本人也一直重复着提出新的创意然后遭受反对的循环。以下是我从业以来的几个经典例子。
二十多岁在东贩宣传部工作时，我提议彻底改革宣传刊物《新刊新闻》，遭到了上司与董事会成员的否决。
三十多岁转行伊藤洋华堂，在担任管理职务时为了筹措资金，建议高层策划公司上市，结果受到了公司内部的董事、公司外部的顾问律师和主要合作银行的反对。
为了证明小型店能与超市等大型店共生共荣，我提议创办日本第一家真正意义上的连锁便利店7-Eleven，却饱受来自公司管理层、业界相关人士、专家学者等几乎所有人的质疑。
为了确保便利店的存货平衡，我在大批量进货还是业界惯例的时期，提出了小额配送的概念，因而遭到批发商的强烈反对。
当便利店采取年中无休的经营方式后，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我向面包生产商提出了正月配货的请求，却被严词拒绝。
创业之初，每天来便利店送货的货车数量高达70辆（现在一天只有9辆）。为了减少车次，我开始协调各牛奶品牌的生产商把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送，再次遭到了强烈反对。
我提议在便利店内零售日式快餐，准备推出便当和饭团类产品，却被别人批判道：“这样简单的食物任谁都可以在家里完成，所以绝对卖不出去。”
在伊藤洋华堂的净利润超过三越，成为日本第一后的第二年（1981年），根据半年度财务结算的数据显示，伊藤洋华堂的收益出现了自创业以来的首次下滑。为了应对卖方市场向买方市场的过渡阶段，我计划对原先的经营制度进行根本性改革，从“丰富的备货”转向“精选畅销产品，剔除滞销品”，却被内部质疑“减少库存必定影响营业额”。
1997年，日本消费税税率从3%调升至5%。翌年，为了突破萧条的市场现状，我力劝董事们在伊藤洋华堂举办返还5%消费税的促销活动，结果却遭到了大多数高层的否定。因为在当时，即使营业部为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，也少有人问津，所以董事们认定区区5%的让利活动更难以取得成果。
为了使7-Eleven的各家门店可随时向顾客提供新鲜出炉的现烤面包，我要求生产商尽可能把工厂设立在便利店的附近，并重新整合从生产到配送的所有环节。对于这一提议，面包生产商表明了反对的立场。
为了让7-Eleven便利店有资格安装ATM，我决定成立公司的自有银行。对此，以金融界为首的反对意见甚嚣尘上，外界评论说：“外行即使开了银行也注定失败。”甚至连当时主要合作银行的董事长也亲自劝我“悬崖勒马”。
当我要求舍弃低价战略，开发以品质为优先的PB产品，以及决定在7&i集团的7-Eleven便利店、伊藤洋华堂、崇光·西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出同一PB产品时，遭到了集团内各公司负责人的反对。
提出开发品质更完美的7-Gold时，有员工消极地认为：“如此高昂的价格一定鲜有人问津。”
回顾历史可以发现，在我创造新的事物、挑战新的项目时，总是不得不面对来自公司内外的强烈质疑。然而事实上，许多我反复游说异议者直至他们同意，或者是提议“先尝试一下再作定夺”，从而力排众议执行的项目，大多取得了成功。
反之，对于周围人普遍赞成的事业，我却鲜有参与的热情。经济高速成长时期的保龄球行业以及日本泡沫经济时期的地产投资正是典型案例。
1960年至1970年，保龄球运动曾经在日本风靡一时。许多大型超市纷纷在门店内增设了保龄球馆。伊藤洋华堂公司内部也出现了越来越多提议进军保龄球事业的呼声。然而我却坚决地投出了反对票。
保龄球事业只需建立场地、投入设备并参照经营手册就能即刻开始营业，几乎没有进入壁垒。因为任谁都可以轻易地参与这项事业，所以各家店之间很难实现良性的差异化竞争。于是不难预见，久而久之保龄球市场必将达到饱和状态。结果正如我所预测的那样，保龄球一时的热潮没过多久就消散得无影无踪。
另外，在20世纪80年代末的经济泡沫时期，当众多企业忙着投资地产的时候，我们集团坚定地“两耳不闻窗外事”，一心专注于本职工作。
为何在挑战新事物时会受到周围人的反对呢？在与畅销书《战略就是讲故事》的作者，一桥大学国际企业战略研究院的楠木建教授对话时，他以如下理由清晰地解释了这一问题。
教科书上把战略解读为另辟蹊径、寻求差异化的经营方式。但如果采取了无法盈利的方式则毫无意义。所以，战略的正确解读应该是，寻求有盈利可能的差异化经营方式。第一眼就可发现“有利可图”的项目，任谁都会看穿。即使这项事业起初没什么人投入，但如果轻易就能被察觉其中的盈利点，势必将吸引大批商家进驻，引发激烈的竞争。如此看来，真正能触发全新产业的创新，一开始绝不会被大多数人看好，想必铃木先生创办7-Eleven便利店之初也正是如此吧。
单纯凭借经验就能判断“有利可图”的项目总会吸引大多数人加入，市场的环境由此变得越发严峻，最终导致各商家不得不陷入残酷的竞争。所以，大家都认为有利可图的事业基本没必要参与其中，反之，多数人认为“这肯定赚不到钱”的项目则象征了绝佳的机会。所有人赞成的事业大多以失败或者平庸告终，多数人反对的事业却往往能取得成功——这不仅是我的经营经验，众多接受过访谈的嘉宾也有相同的体会。
如果没有先例可循，不如就由自己开创
Ecute是JR东日本建立的车站内部商业设施，它戏剧性地改变了车站格局，引发了巨大的社会热潮。在我访谈从零开始一步步建成Ecute的镰田由美子时，提到过“打破思维定势”和“向不可能发起挑战”的话题。镰田也曾在外界的质疑声中，坚持挑战，最终获得了成功。
镰田建立Ecute的初衷是想把人来人往、无人逗留的车站，改造为形形色色的人们在此购物、娱乐的“聚集型车站”。为了形成这一新的价值，镰田必须从零开始审视车站内的所有设施，设计、构造出整体的组合。经过慎重的思考和研究，镰田提出把车站的中央大厅与商业区域整合成一个空间。
但是在JR集团，车站设施交由铁路企业的各部门纵向管理，所有负责人都被划分在不同的区域。即使改建一个小小的洗手间，也必须严格遵守地板材料和照明等方面的种种规则。并且，JR的企业文化极为传统，公司内部对于镰田等人的提议表现出了强烈的否定态度。据说就连建立配菜零售区的提案，也被公司内外批评说“根本没人愿意在车站购买配菜”或“配菜的气味极可能对车站的形象造成不良影响”。
镰田通过JR集团内部招募的员工年龄大多在20到35岁之间，他们几乎对流通业一窍不通。面对这些年轻的职员，镰田一直强调：“如果认定这一项目能够满足顾客的需求，即使违背业界的常规或者遭到激烈的反对，我们也必须积极地向前迈进，坚持对工作保持主人翁意识。”她告诉我：“当员工们都抱有主人翁意识和坚定的信念时，自然能体会到工作的真谛，同时也有助于提高团队整体的凝聚力。”
其实，Ecute项目在寻找入驻店铺上也遭遇了困境。因为当时和现今不同，许多商家都对车站持有负面印象。听说即使Ecute方面推行了租金优惠的政策，他们与商家的交涉工作依然困难重重。面对外界的阻碍，镰田不曾有丝毫妥协，在她的带领下，年轻职员们奋勇直前，不断突破了阻碍。最终，Ecute以JR大宫站为起点，陆续在品川、立川、日暮里、东京、上野、赤羽车站开幕，目前已经成为了JR东日本站内商业设施的代表性品牌，受到了大众的广泛喜爱。
我对镰田的创业经历可谓感同身受。在创办7-Eleven便利店之初，我通过报纸广告招聘的职员们基本都是没有零售经验的门外汉；设立Seven银行的时候，参加项目组的集团成员也对金融一无所知。但正因为门外汉的身份，才让我们的思维不受制于公认的常识与历史经验，能够从新的角度发起挑战和改革。
前文提到，主动从著名出版社离职的见城彻，在1993年创办幻冬舍时，也只有与编辑相关的知识储备与工作经验，对出版流通和图书销售几乎一窍不通，因此外界斩钉截铁地判断他注定失败。但见城彻却先后以“投入高额广告费，全面宣传幻冬舍打头阵的6册图书”“短短三年间，发行62册文库本”等一系列在他人看来“近乎匪夷所思的决策”，打破了出版行业的“既定规则”，带领幻冬舍一举成为了深入人心的出版业品牌。
在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。
当然，明知没有任何胜算还一意孤行的话，的确是有勇无谋的行为。“挑战”与“有勇无谋”是两个完全不同的概念。以我自己为例，当对某项挑战或创新的把握超过七成时，我就认为值得一试。
如果卖方固步自封，不愿开拓创新，终将被顾客与时代无情地淘汰。选择大家都赞同的项目，则不得不挤在面向六成客户的市场，与九成商家展开角逐。相反，挑战大多数人反对的项目，则能进驻面向四成客户的市场，与一成商家携手并进。
仅仅站在过去的延长线上就能判断出“有利可图”的项目大抵缺乏未来的潜力，相反不被看好的事业往往潜藏着巨大的商机。
过去和未来，哪一个更值得关注？如果想要改变一成不变的工作方式，请时时关注未来，探寻丰富多样的可能性。