第2章 导论

穿越未来的

我不想再浪费笔墨去论述战略有多么重要了。在一定程度上，很多企业存在的问题并不是不重视战略，而是对战略重视过度，把“战略”一词给滥用了，战略一词的风靡盛行，大大降低了大家的战略思考能力！

很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。比如一些企业，经常把“战略”和“战略性”这两个词给弄混了，很多工作被冠以“具有战略性”的重要意义，战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等，这些工作对企业经营有着“重要意义”，但不一定属于“战略”的范畴。

不知不觉，各种职能部门所推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略。马利克教授一针见血地指出：“几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此，一些CEO和事业部总经理们煞费苦心地为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。

为什么会导致这样的问题呢？我想这与很多经理人缺乏系统的战略培训有关，很多高级经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，并不是战略专家，他们并没有深刻的战略管理经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识，这也容易导致他们走到另一个误区：他们把他们所熟悉的工作视为战略！

这也是战略大师迈克尔·波特所洞察到的战略上的关键问题：运营工作正在替代战略工作。很多部门经理被提升为事业部总经理，事业部总经理被提拔为公司领导者，他必须做出很多改变，最为关键的质变就是“从战术家到战略家”的跃升，他们不能仅仅局限于运营细节，还需要关注战略大局。

当然，也有人认为自己或企业受到了“战略”的伤害，比如战略赶不上变化，下级单位做不到不打折扣的执行战略等等。马克·吐温讲了一句名言：“对你造成伤害的，并不是你不了解的东西，而是你所了解的东西并不像你所了解的那样。”战略，也是如此。目的就是让大家回到“战略”这一本源上，对战略进行全面并深入本质的阐释，当这一入口被彻底打通后，我们对战略上的诸多问题就能豁然开朗。

战略就是一段为了持续拥有未来，而开展的对未来的探索旅程。在这段探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航程上。在现在这个充满剧变的经营环境中，无论身处竞争的“红海”还是“蓝海”，都非常容易迷失方向，也许会变成没有战略的“流浪汉”。

为了避免在战略旅程中的迷失，我也希望每一位经理人都能配备上一个强大的装备！

有战略：你能用一句话说清楚公司的战略吗？

你能用一句话说清楚公司的战略吗？这是一个不为人知的商界小秘密，大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院的科里斯教授通过研究发现，如果你不能用一句话说清楚公司的战略，往往意味着你的战略还不够清晰明确，战略实施很可能会以失败告终，更糟糕的是，这很可能说明你的企业从未有过战略。如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连公司都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了一个他面临的挑战：在国外接受采访或者演讲的时候，他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前，王石实在无法在10分钟内介绍清楚万科的业务：从怡宝纯净水、扬声器厂到万佳百货、房地产、进出口业务等等，没有谁能简短清晰地讲明白这家公司在业务发展上的战略逻辑。

王石讲：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士们的裙子效应：裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用6秒钟介绍完你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60秒钟之内，用一句话说清楚。

如何能够在60秒钟内用一句话说清楚公司的战略？这就需要你深入思考并回到三个基本的战略命题：“我是谁”、“到哪去”和“如何去”。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想，没有哲学思想的公司就是没有境界的公司，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。

几乎所有高瞻远瞩的战略成就，背后都以某种哲学为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲：“在亚历山大的行动里，我们能够发现亚里士多德；在拿破仑的行动里，可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中，我们可以发现美国清教徒构建“山顶之城”的哲学，从华为总裁任正非的战略历程中，我们可以看到毛泽东的战略哲学，并交织着彼得·德鲁克的哲学。

任正非在2012年3月，以饱满的深思和情感写下了《一江春水向东流》，在这篇文章中，他回忆了1997年左右的华为，他写道：“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”最后，华为经过几上几下的讨论，在华为创立10周年之际出台了《华为基本法》，华为上下统一了“我是谁”、“去哪里”和“如何去”等基本战略问题。

《华为基本法》的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”。（去哪里）“为了使华为成为世界一流的设备供应商”（我是谁/去哪里），“我们将永不进入信息服务业”（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”（如何去）遗憾的是，很多企业都错误理解了《华为基本法》，简单粗暴地把《华为基本法》归入到了企业文化范畴，大家都在学习华为编制的一本所谓的“企业文化手册”，这是一种非常肤浅的学习，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。在参与《华为基本法》起草的吴春波教授看来，“这只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。”

就在2013年，任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》，从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。”

1611年，清教徒牧师约翰·温索洛普在横渡大西洋时发表了移民新大陆宣言，他说：“这次目的，就是与神默契完成建立‘山顶之城’的使命。”山顶之城意味着自由、正直、勤奋、真理和不作恶，这被誉为推动美国繁荣的伟大精神力量。

“力出一孔”就是要把华为所有的资源聚焦在战略上，可以看到战略清晰化，并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略，就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。

有人也许会讲，战略太复杂了，我们请了一家战略咨询公司给我们写了180页的战略规划PPT，不可能用一句话概括清楚。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这报告扔到垃圾桶里。

他们收了你那么多的战略咨询费，实在不好意思给你一份薄薄的报告，只好堆砌大量的PPT来让报告看起来很值钱。

深刻的，必然是简单的；简单的，才是有思想的。180页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息的堆砌，你也许找不到一丝丝的战略思想。

战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括你的公司战略，回答“我是谁”、“去哪里”和“如何去”，无论你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。

有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队开始从“懵着打”升级到“瞄着打”。认了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。

卓越的战略领导者，需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心。

好战略：你企业的战略是个“坏战略”吗？

没有哪家企业会主动承认自己没有战略，所有的企业几乎都会异口同声地讲我们“有战略”。如果你进一步追问，他们也许会倒出一些实情：比如“我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰”，“我们有战略，但是我们的战略执行得不好”，“我们有战略，但是我们的战略还不够全面”，等等。

他们所倒出的实情也许是对的，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题！“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。

坏战略制造同质化，好战略创造差异化

很多企业有战略，往往指的是他们有一份战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略思想的“规划八股文”而已，空洞的言论和陈词滥调往往充斥其中，这样的八股文不仅没用，有的时候还非常有害，因为它们经常会违背战略的本质，输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。

我曾看到了3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，到了涉及战略核心内容的时候，却再也没有差别了，战略愿景几乎都是“成为世界一流的××公司”，经营理念无非就是“创造卓越、积极创新”等类似词汇，重合度非常高，缺乏个性。

为什么说战略的本质是创造差异化呢？在过去，人们面临的问题是选择太少；而今天，人们面临的问题是选择太多。如果你不做差异化，你就会被淹没在竞争的海洋中，被顾客所抛弃，这样的组织也就失去了存在的理由与动力。

战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中，赢家只有一个。因此，好的战略往往是“不走寻常路”。鲁迅老先生曾给我们留下一句名言：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”但是这句话用在战略上却非常错误，在战略上是这样，“这个世界本来有路，走的人多了，就没路了。”

1983年，乔布斯曾经对百事可乐CEO约翰·斯卡利说道“你想一辈子卖糖水，还是想要来改变世界？”这句话打动了约翰。当企业拥有一个“好战略”的时候，就是在做一件“与众不同”的事情，实际上就意味着你和乔布斯一样在“改变世界”。你在这个领域每往前走一步，就意味着整个世界在这个领域也往前走一步，这种境界、这种气场会把整个组织内心最深层的力量激发出来。

坏战略仅是“计划”，好战略更有“计谋”

一些企业说我们“有战略”，有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。坏战略提出大量的目标，而没有谈到多少实际的政策和行动，他们甚至认为只要有“共同愿景”的激情和勇气就能够达成战略目标，这多少有点像“成功学”的味道，最后这些战略愿景沦为口号式的标语，刷在墙上，供人瞻仰。

一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量放大，这就是长江集团主席李嘉诚所讲的“杠杆哲学”。这也是《孙子兵法》给我们讲的“先胜”和“易胜”。将帅无能累死三军，讲的就是那些“坏战略”需要消耗太多资源才能获得微小的胜利。

因此，战略不仅要回答：我是谁、到哪去、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。你，作为战略家，不仅要有计划，更要有计谋，战略是一场关于智力的角逐！

在一定程度上，战略的定义可以非常简约，就是这样一个公式：战略=战+略。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人确立最具优势的有利位置（Position）。

战略不是一堆分析技术，战略也不是所谓的艺术，战略就是一种智慧！富有智慧的“好战略”不仅能够发挥优势，也能够将劣势转换为优势。

当王老吉从传统的“饮料”定位转换为“凉茶”定位时，口味劣势一下子转换为优势，高价格的难题也迎刃而解：预防上火的凉茶，使过去的中药口味从劣势地位顺理成章地变成了金字招牌，也让王老吉3.5元的零售价获得了强有力的支撑，贵得也有道理了。

当然，最好的定位是“首位”，美国西南航空为什么能持续盈利40年，因为它成了低成本航空的第一代表。王老吉为什么快速崛起，因为它成了凉茶领域的首位。到达了如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容淡定，基于此，好的战略就是要你远离竞争。

实战略：你的战略“虚”不“虚”？

你“有战略”，而且你的战略还是一个“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见！这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是核心竞争力和组织能力，你的战略不能太虚，要扎扎实实，有资源和能力支撑的战略才能落地。

我常常看到很多企业都在搞“战略务虚会”，很少听说大家开“战略务实会”，给人的感觉就是战略就是务虚的！其实，战略一点也来不得务虚，战略必须绝对务实，因为战略要面对强大的竞争对手、要面对挑剔的客户、要配置各种资源。

清朝思想家郑观应在《盛世危言》中论述中国改革时写下了“务实戒虚，谋定而后动”，这两句话用在战略上再贴切不过了。

战略上不断务虚的结果，往往是产生出一大堆正确的废话、故作高深的空洞理念和支离破碎的行动清单。为了掩盖战略思想的缺失，有的企业偶尔也会使用一下当今流行的术语，比如O2O、大数据等，这难以掩藏战略上的肤浅。肤浅就是对显而易见的东西反复论述。

鲁梅尔特教授为我们举了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，这家银行的战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；“以客户为中心”是个时髦词语，但是仔细研究其战略后，发现这个词没有任何资源和能力上的支撑。“成为以客户为中心的金融枢纽”，删掉这些浮华的理念修饰语后，你就会发现，该银行的战略就是成为一家银行。

在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话，因为该公司的“发展战略是坚持差异化发展战略”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点都不喜欢，多么言之无物的一句空话！发展战略应该回答的是在哪里做到什么样的差异化。

这种战略务虚的做法曾经在通用电气公司也很常见，这让杰克·韦尔奇很头疼，于是他在1983年做了一个惊人的决定，裁减通用电气公司的战略规划部门。韦尔奇指出，战略规划部门过于关注数据琐事和概念，不注重创建并维持业务的核心竞争优势。

迄今为止，韦尔奇仍坚持这样的观点，2004年韦尔奇来中国演讲时，再次尖锐指出：“很多大公司都设有战略规划部，但我的看法是，把它们裁掉！”杰克韦尔奇大声呼吁裁减战略规划部门，并不是因为韦尔奇不需要战略了，反而是因为更需要“扎扎实实的战略”。

韦尔奇之所以有这样的举措，我们还需要翻开全球化的历史。深入到历史中，我们总能够找到事件发生的深层次缘由。

20世纪80年代初，日本企业在全球的突飞猛进、一路高歌让通用电气公司的杰克·韦尔奇非常担忧：日本NEC（日本电气公司）后来者居上，已经超越了美国GTE（美国通用电话电气公司），下一个要超越的会不会就是通用电气。

和杰克·韦尔奇一样，对这些现象进行深入思考的还有一位战略大师普拉哈拉德，他深入研究了NEC和GTE这两家公司的战略，找到了他们之间最大的差别：NEC把战略重心放在以更低的成本和更快的速度，这构建了它们的核心竞争力。他指出，企业不仅仅是产业和服务的组合，更应该是核心能力的组合。此时此刻，我们需要把战略区分为两类：一是“宣称的战略”（Espoused Strtegy），二是“践行的战略”（Strtegy-in-Use）。“宣称的战略”是指公司以书面形式正式表述的战略，这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲；“践行的战略”是指公司高管以及员工在实际工作使用或体现的战略，这种战略并没有明确的书面表达，往往隐含在公司管理层的工作重心和资源配置优先级中，只有通过观察人们的实际行为才能够推断出来。

有意思的是，“宣称的战略”和“践行的战略”往往不一致，而且经常存在着很大的差距。正如英特尔创始人安迪·格鲁夫曾说：“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说”。

杰克·韦尔奇在这些思考的启发下，决定开始把“六西格玛定律”和“无边界”打造为通用电气公司的核心竞争力。他不仅仅在“宣称战略”，而且在“践行战略”推动自己去做“深潜”，扎根到业务的基本面，亲自带领团队打造核心竞争力。

他在他的自传中非常自豪地论述了这些扎扎实实的战略行动：“在5年的时间里，医疗部门的CT团队把射线管的寿命从25000次提高到接近200000次。到2000年，利用“六西格玛定律”，他们研制出了平均寿命达到500000次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE光速（Lightspeed）牌CT扫描仪。”战略的原则，不在于务虚，而在于求实。战略的精髓，不在于分解，而是在于综合。这些扎扎实实的核心竞争力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是组织的集体技能，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行投资的结果。核心能力最终决定了战略能否有效落地，并形成组织的独特身份和战略个性。

快战略：你的战略是“快”还是“慢”

钱钟书先生在《围城》狠狠调侃了一把以三闾大学校长高松年为代表的“老科学家”：这“老”字的位置非常为难，可以形容科学，也可以形容科学家，不幸的是，科学家跟科学不大相同。“老的科学家”像酒，越老越可贵，而科学老了便不值钱了。

现在，对于具有核心竞争力的大型公司而言，这个“老”字更容易上身，因为这个时代变化的频率和幅度都在不断加大，核心竞争力很快就容易就变成“老核心竞争力”：老化并固化。

数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达公司的核心竞争力一下子“老化”过时了；曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上，以至于他们完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”，而痛失胰岛素领域的半壁江山。

在充满变化的年代，纵观柯达、诺基亚、索尼等伟大公司的陨落，你不得不惋惜，“核心能力”竟然会变成阻碍战略变革的“核心阻力”。天下武功，唯快不破。上乘的战略都讲究一个“快”字，哈佛商学院约翰·韦尔斯教授称为之“战略智商”（Strtegy IQ）：

三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃。

二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并做出快速改变。

一流战略智商是创建变化，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。

经验表明，85%的企业都是三流战略智商，10%的企业属于二流战略智商，只有5%的企业才能进入到一流战略智商范围中。

有意思的是，这是一个动态的分布，曾经属于5%一流战略智商的企业，在经历成功之后，往往会沦落到85%的三流战略智商中。

在一定程度上，在战略上，你可以说“成功是失败之母”。因为一旦在战略上成功的企业，往往会面临着三种惰性的困扰：战略惰性，公司深信成功的战略会不断延续下去，未能及时改变战略或者提出一个新的战略；能力惰性，公司已经熟练掌握了这些与战略匹配的核心能力，舍不得放弃和重新学习；人员惰性，没有人喜欢改变，大部分人都喜欢稳定的工作环境。如果你在一个具有强大战略地位的公司工作，这就是你的日常发现，他们强大而笨拙，总显得行动迟缓。

如何克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，让公司在具有重要战略地位的同时又保持高度的敏捷性，像通用电气公司和腾讯那样，在“大公司罩装上小公司的灵魂和速度。”我的建议是采取以下几个方法：

把你心目中的战略区分三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两个之间的自发涌现的战略。事前规划的战略并不能完全预知未来的变化，因为在执行过程中需要保持开放的心态，鼓励依据变化和创新得到自发涌现的战略，在审慎规划、临时应变、鼓励创新之间求取平衡。深入研究微信这一款产品，你就会发现，这是腾讯内部的“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉，在腾讯总部以及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使是“微信之父”张小龙也没有在事前对微信有准确的定义。

基于此，你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程已经无法应对当下的竞争环境，因为太过于“自上而下”，其核心任务就是定目标、下任务、做考核等；这不过是一个升级版的“目标管理”而已，恨不得把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略成为“慢战略”。真正的战略往往是“自下而上”，在变化和创新中往往涌现很多好战略，我深信未来战略规划部门的主要职责就是把战略管理和创新管理完美集成在一起。作为“战略家”，有时候你是战略“总设计师”，有时候你更要做好战略“总许可师”。正如邓小平，他“许可”了安徽凤阳的家庭联产承包制，他“许可”了年广久的傻子瓜子，同时他也“设计”出了深圳特区。

在组织内部推动“精益创业”（Len Strtup）。这已经是硅谷流行的范式，在小米手机上也有生动的展现。你需要放弃传统“零缺陷”的管理方法，在公司内部鼓励“不完美、有缺陷”的想法或产品，先在市场中投入一个不完美的原型产品，然后通过不断的学习和用户/粉丝的反馈建议，对产品进行快速迭代优化。以速度替代完美，在快速进化中实现完美。基于此，好的战略往往不是规划出来的，而是进化出来的。未来战略管理的重心不是在“设计规划”上，而是在“加速进化”上。

遵循5%原则。约翰·韦尔斯提出了一个5%原则：作为企业CEO每天应该5%的时间思考战略。同样遵守5%原则，公司高管团队每个月都要花1天时间来回顾和思考战略。这固然成本高昂，但是管理层最重要的任务就“围绕战略进行集体学习”，当然这种集体学习不是简单的读书看报，而是要深入探寻我们的心智模式：我们对行业/客户的哪些假设是错误的？我们存在哪些视觉盲区和战略盲点？我们肯定和否认了哪些未来的趋势？很多企业没有或尚未采纳5%原则，往往只在重大危机之时才会反思战略问题，这往往错失了最好的战略变革机会窗口。

本书的框架：四大视角

四大战略问题的拷问，其实也就是我们看待战略的四大视角，不同的视角往往能看到战略的不同方面。

正如模型纵轴横轴所表示的那样，有的人谈到战略更偏好外部导向，关注产业环境和竞争状况；而有的人更偏好内部导向，图0–2模型关注内部的资源和能力。

同时，对战略的研究，也往往涉及两个重要议题：战略设计和战略执行。很多企业都非常头疼“战略执行”的问题！太多调研都在证明战略执行的效果是多么差。有人将战略执行差归罪于员工没有能力，有人将战略执行差归罪于资源不足，还有的人将战略执行差归罪于战略设计的不好。

我曾在一次战略咨询访谈中，听到生产管理部的老总抱怨战略规划部的老总：“战略规划部总抱怨我们战略执行能力差，我认为是他们战略设计的能力差，如果有本事，为何不制定一个我们能够执行好的战略呢？”

基于这两个坐标轴，我们可以形成四大象限，这四大象限代表了的不同方位，也就是我们观察战略和思考战略的四个不同的视角：计划视角、定位视角、能力视角、学习视角。这四大视角几乎涵盖了战略的全部核心问题：

在计划视角象限，主要解决“如何制定业务发展的战略目标”和“如何管理业务战略的执行过程”。这个视角主要的目的是让公司“有战略”。这是本书第一章到第三章的主要内容。

在定位视角象限，主要解决“如何和竞争对手在战略上区别”和“为目标顾客创造什么样的价值”。这个视角主要的目的是让公司有“好战略”。这是本书第四章到第六章的主要内容。

在能力视角象限，主要解决“如何围绕战略目标有效配置资源”和“如何提升组织能力支撑战略落地”；这个视角主要的目的是让公司有“实战略”。这是本书第七章到第九章的主要内容。

在学习视角，主要解决“如何识别重塑管理者的心智模式”和“如何在快速变化环境中进化战略”。这个视角主要的目的是让公司有“快战略”。这是本书第十章到第十二章的主要内容。

到底我应该选择哪个视角来管理战略呢？你没有选择，你只能把这四个视角全部组合在一起！我的研究表明，在战略领域，目前迫切需要强力组合（Powerful Comintion），当一个CEO能够将四大视角合于一身，强力组合效应就产生了，他的战略领导力效能将得到大幅提升！

这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是互补的关系，你不能舍弃任何一个视角。我们看战略必须同时从这四个角度去审视，缺乏哪一个视角都不行，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误：

战略流浪汉。如果我们这个企业没有计划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“到哪去”和“如何去”，没有战略的组织无法让员工对未来充满希望，整个组织也没有希望。

战略东施。如果是缺乏定位视角，会变成“战略上的东施”，企业会不停地去模仿竞争对手，企业有战略，但可能有的是一个“坏战略”，无法创造差异化，陷入战略上的被动局面。

战略墙头草。如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，头重脚轻根基浅，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根，变成“虚战略”。

战略恐龙。如果缺乏学习视角，容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化的反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在外部快速变化的环境中唱起挽歌。

战略大师亨利·明茨伯格从另一个角度阐释了这四个视角组合在一起的必要性。他尖锐地指出，很多经理人对战略的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。战略本身就是处理全局性的问题，如果对“战略”本身的理解就是片面的，那么你就是“盲人摸象”。

在快速变化的年代，我们也会发现战略设计和战略执行已经不能像过去那样泾渭分明；在战略执行的过程中充满了无数的“战略再设计”，单单学习和掌握战略执行已经无法提升公司的执行力，战略执行者和战略设计者都需要管理“自发涌现的战略”，思想和行动必须紧密联系在一起才能快速前行。

同样，企业内部和外部环境之间也无法像“楚河汉界”一样划分清楚，在小米手机的快速成长中，你会发现原来属于公司外部的客户，竟然如此深度介入到小米的内部，小米手机的设计和应用开发竟然都是在粉丝的深度介入和指引之下开发的。

很多企业家都在向杰克·韦尔奇学习，有的企业非常推崇他的一句名言：“我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成现实”（计划视角的观点），这句话激励着很多企业勇敢地进入到新的业务领域。结果，他们由于扩张过快而迅速陷入到了战略泥潭之中。

因为，他们往往忘记了杰克·韦尔奇还有另外一句话：“如果你不具备竞争优势，就不要去竞争。”（定位视角的观点）显然，杰克·韦尔奇具有一流的战略智商，正如罗杰·马丁将“头脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考，并迅速行动的能力”定义为“一流智商”。c马化腾和宁高宁的中粮集团董事长宁高宁就是一位具有一流战略智商的战略家，他在《战略的根本是思维方式》一文中，系统论述了四大视角所需要的战略思维：

计划视角：“战略思维应该是具有前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前、被动地应付；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维。”

定位视角：“战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、形成行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意。”

能力视角：“战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。”

学习视角：“战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子、创造新的商业模式、创新产品、组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的。”

马化腾亦是如此，他不仅仅是一位优秀的互联网产品经理，更是一位卓越的战略家，他战略思想的深度和广度在互联网领域鲜有匹敌，他的战略思想也系统展示了整合、平衡的：

计划视角：“行业往移动互联网方面走，这是大趋势，我们要因势而变，我们不断从内部组织架构、从产品关注度，要从过去PC 、手机相对分隔的状况走向统一。”“用户需求是产品核心，在研究过程中，腾讯形成了一个‘10/100/1000法则’：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。”

定位视角：“一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。”“拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总是会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。我们归纳得比较简约，只有三个问题：第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？”

能力视角：“有些业务做得不是太好，回头看不是钱的问题，不是资金或资源没有给够，更关键的还是团队的精神。尤其是带领团队的将帅相当重要，真的会有将帅无能累死三军的感觉。”“我们看到在传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼钱去买流量。更多是拼团队，看他们有没有使命感，有没有紧迫感，有没有很好的办法去解决。”

学习视角：“在移动互联网时代，一个企业看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，就会非常危险，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。”“在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是‘小步快跑，快速迭代’。”

通过的导向系统，我也非常希望更多的战略领导者能够具有一流的战略智商，在迈向未来的战略旅程中，能够创造出更多精彩的未来。正如存在主义哲学家萨特所言：未来正等着我们塑造！