第2章 专家论道(2)

我们既要把有社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。

——来源：《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》

区别社会责任（狭义）与个人成就欲望，给以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范。

——来源：《华为的红旗到底能打多久》

背景分析：美国亚洲研究所曾经出台了一份特别报告——《中国入世后的技术标准、软件及技术民族主义实质化之变化》，提出“新技术民族主义”的概念。这一报告将标准问题当作一个民族利益的问题在讨论，而没有从标准作为全球秩序、作为公共品应该如何构建这个层次来讨论；将中国制定标准，简单理解为中国采用技术，利用全球化规则追逐自己的民族利益，尤其简化为中国利益与美国利益的冲突。

“新技术民族主义”仅仅从利益的分配角度看问题，认为中国的技术政策是民族主义立场。这种论调显然存在着巨大的误区，但也警示我们，从全球范围看，国家之间始终存在着利益争夺，即使在远离政治的技术领域，也有可能成为政治斗争的砝码与手段。

在这种背景下，作为一国的企业，肯定要为自己的国家争取利益，维护祖国的尊严，要做到这一点，企业人就必须有强烈的社会责任感，要能够顾全大局，有战略眼光。这是一个成功的企业领袖所必须具备的素质。

华为成为国际电信行业举足轻重的品牌之后，经常会遇到涉及国家、民族利益的问题，尽管，华为要成为一家国际化的企业，但这与维护祖国的利益并不矛盾。因此，任正非提出，华为的管理者必须有社会责任感，否则，只能成为英雄、模范，而不能成为领导者。

行动指南：分辨优秀员工与管理者的标准其实很简单，尤其是在大是大非的处理上，只有顾全大局，有高度社会责任感的人，才能够成为管理者。

王石管理之道

文/彭涛

一、资本市场是现实的

资本市场是现实的，投资者往往更重视企业的盈利能力，资本需要扩张，实际是需要利润的扩张。2001年5月，《中国证券报》对上市公司进行了排名，万科的综合盈利能力名列第446位。净资产收益率名列第309位，在地产类上市公司中排名第9位。

没有资本市场的支持，万科的后续发展潜力必然受到制约。投资者看好房地产行业却不投资万科，那就是万科的危机。2001年下半年，万科的在建项目16个，2002年的开发计划更加庞大。在扩张的过程中，我们还有哪些不足？

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：在改革开放初年，万科便勇敢地迈出了尝试股份化改造的第一步。如今来看，这一当初带着试鲜意味的举动，却不无巧合地为万科未来的发展路径提供了种种契机。历经资本市场风雨多年，对融资的重视也成为万科在不同阶段调整或发展的重要推力。随后几年间，万科经历了首次宏观调控的寒冬，也从原来的广泛多元化逐步缩减为有限多元化，在此期间，万科尽管同样面对艰难，仍能稳步前进，很大程度上得益于1991年B股融资4亿元。郁亮在二十周年回顾万科成长历程时，曾不无感慨：“如果没有那笔融资，万科能否顺利渡过长达五年的调整期，都将增加许多变数。”

行动指南：

二、人才的“年轻化”

2000年以来，万科的发展节奏明显提速，为人才的成长提供了良好的上升空间。一些年轻的人才走上了新的管理岗位。管理队伍年轻化所带来的，是管理经验相对缺乏，专业能力的提高还需要时间的问题。其次，崭新组合的管理团队也存在一个相互磨合、经验积累的过程。但万科的培训体系对企业管理训练关注较多，专业培训还尚显不足。

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：人才像一条溪流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。王石所持有的人才观在万科得到了很好的体现。有意思的是，在万科十五年中两次大扩张时期，不拘一格地启用年轻人才担任管理要职，蔚为潮流。所不同的是，1990年代初期的跨地域扩张，人才的遴选更多依靠的是王石和同时代的创业者慧眼识才的眼界和魄力，因此一度也形成了周刊主编而立之年任一线公司老总的传统；2000年前后的跨地域扩张，所倚重的是万科积累多年的人才甄别体系，通过一整套评估工具将适合的年轻人挑选出来，也因为规范化多年，这些年轻人更多的是从基础管理岗位做起；1990年代初青年才俊任封疆大吏的做法，已成为一个渐行渐远的传奇。

行动指南：

三、专业管理人员的引进

万科以内部培养为主的人才观念，在社会资源不成熟、不专业的时期，积极倡导培养万科的职业经理人队伍，在万科的历史上曾经起到积极的作用。但在社会资源已经越来越成熟、越来越专业的时期，在专业管理人员的引进方面，万科应该考虑适当增大比例。

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：万科重视从内部提拔管理人才的传统差不多持续了十五年，这恰恰是中国新星企业从无到有积累人力资本、建立人力资源结构的漫长周期；世纪之交，万科所聚焦的地产行业完成了成长第一步的跨越，行业专业化，成熟度达至新高；而万科在建造、工程上的短板仍未能得到很好解决；正因此，挖掘外部优秀人才已成定局。在“适度增大比例”这一看似平淡的表述背后，是万科雄心勃勃、筹划缜密的海盗行动的持续推进，吴有富领衔的中海系工程系统专才，张纪文领衔的设计系统专才的陆续加盟，对工程设计两大系统专业领域产生了深刻的影响。

行动指南：

四、硅谷的核动力从哪里来？

美国硅谷的信息产业已经成为带动美国经济持续增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其他的城市和地区成为信息产业的策源地？

我们给硅谷的成功找出了很多原因，但优越的环境却被忽视。我想，硅谷之所以成为硅谷，一个很重要的原因是它的环境，包括自然环境，也包括人文的环境，轻松、自由、能够激发人的想像力和创造欲。延绵上百公里的硅谷带就像个环境优美的大公园，点缀其中的高科技公司就像公园中的精品花园。置身其中怎不令你流连忘返，怎不令人热爱珍惜生活，怎不令人焕发想像力和创新的欲望！

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：世纪末，建基于互联网的新经济浪潮呼啸而至，深入地渗透至人们的生活乃至商业运作中。敏锐如王石者也在1999年亲赴美国，一探究竟。很难判定此次硅谷之行能让王石对硅谷的技术创新与新经济法则有多深入的了解，不过，观念上的冲击也许是更直接的，一年后，万科带来了经典的王石式的解读，新住宅运动不遗余力地鼓吹“关注新经济，面向普通人”；万科A-HOUSING.COM采购平台正式运行；王石亲自出任“王石Online”斑竹，活学活用互联网，倡导基于BBS的扁平化管理。

行动指南：

五、“每年保持30%的业务增长”

万科本身是中国改革开放的产物，它诞生于深圳特区这样一个特殊的环境。时至今日，我可以说万科在选择中找到了正确的方向。为什么？按照美国和日本的历史经验，前5位的地产商占市场份额的总和应该是16%～20%，也就是说，算数平均下来每家企业至少有3%。2003年，万科的市场占有率是0.99%，假定按目前的发展速度，10年后万科可以达到3%。营业额至少是1000亿元人民币左右。换言之，地产行业的前景非常光明。

以“成为中国房地产行业的持续领跑者”作为愿景的万科，“每年保持30%的业务增长”已是既定的目标。

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：万科进入房地产领域更像一个偶然，但经历了18年的砺练，成长为行业领跑者后，对自身成长逻辑的梳理成为一个必然。尤其是在坚定不移地将自身定位于住宅专业开发商之后，万科也必然为自己的战略选择找到扎实的理由，经多年找寻，美国五大开发商的成长历程给予了万科丰富的启示。从行业背景、内在动力、市场前景等方面比较，万科也逐步理清了支持1000亿目标的内在逻辑。“每年30%的业务增长”也不再是放卫星式的豪言，而是基于自身成长动力、专业能力研判后的结果，其内涵是“有质量增长”、“均好中加速”。