第二部分 谈判心理学

经验丰富的谈判人员也会犯错误，因为每个人都很容易受到心理偏见的影响，即便是好的谈判策略也会在这种偏见的影响下失去作用。这一部分的内容就是要把心理学理论化为在谈判中需要的实际工具，帮你避开自己的错误，发现并利用对方的错误。

04 当思想偏见磨灭理性

2004年9月15日，美国国家冰上曲棍球联盟（NHL, 后简称美国冰球联盟）和球员之间产生了一系列的劳资纠纷，大量球员失业，5个月内上百场比赛被取消，最后美国冰球联盟正式宣布取消整个赛季。这成为美国史上第一个因劳资纠纷而被迫取消整个赛季的职业体育联盟。

为什么事态会发展到这个地步？在专员加里·贝特曼（Gary Bettman）的领导下，美国冰球联盟于20世纪90年代蓬勃发展，新增加了9支球队，建造了新体育场，扩大了宣传并提高了收视率。但是就在生意蒸蒸日上的时候，球员的薪水渐渐地被提高到了联盟不堪重负的水平。到2003年，根据美国冰球联盟提供的数据，球员薪水已经占联盟收入的75%，自1990—1991年赛季以来增加了34%。从横向比较来看，球员薪水占美式橄榄球联盟（NFL）收入的64%、占美国国家篮球协会（NBA）的57%。

到2004年，一系列的亏损使美国冰球联盟对球员薪水问题无法继续熟视无睹。63%的赛事分销商在2003—2004年赛季中损失不小，美国冰球联盟也宣称其同期损失达2.25亿美元，比赛转播权的销售情况也不尽如人意。最终，美国冰球联盟管理层决定在2004—2005年赛季采取强硬措施，试图将球员的平均薪水从180万美元降到130万美元。除了减薪以外，贝特曼要求“把钱用在合适的地方”，他将球员薪水的上限调整至球队收入的55%。

2004年12月9日，美国冰球联盟球员工会（NHLPA）同意将当前薪水下调24%，但他们拒绝了将薪水和球队收入挂钩的政策。面对此种情况，贝特曼限定球员在2月中旬前接受协议，否则将取消赛季。2005年2月14日，美国冰球联盟球队的老板们提出设立薪水上限制度，将球员薪水和球队总收入脱钩。经过进一步谈判之后，老板们把薪水上限设定在每队4250万美元。美国冰球联盟球员工会则作出了一点让步，他们要求将薪水从每队5200万美元下调至4900万美元，否则一切免谈。

随着贝特曼的最后期限一点一点逼近，“其实我们差点儿就达成协议了，”强力鸭子队（Mighty Ducks）的球员迈克·莱克勒柯（Mike Leclerc）对《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）的记者如是说，“如果赛季取消，我们很难下台。”但最终双方仍然不欢而散，贝特曼随之正式宣布取消赛季。美国冰球联盟700多名球员中大约有400人因此到欧洲球队参加比赛；老队员们则发现他们的职业生涯突然被拦腰截断，许多人觉得联盟和球队老板同时将他们出卖。公众舆论对此事开始还分为两派，但矛头很快指向球员，纷纷指责他们贪婪虚妄。

2005年7月21日，美国冰球联盟和美国冰球联盟球员工会结束了310天的冷战。双方在重新谈判之后达成了协议，确定开始2005—2006年曲棍球赛季。 在90%球员的支持下，球员工会作出了1000万美元的让步，薪水上限最终被定在了每队3900万美元。其他量入为出的措施包括：球员总薪水不超过球队收入的54%，所有现役球员的薪水下调24%。而仲裁条款也被修改，球员不再能从中获益。至此，球员们仅仅得到一些一般性的让步（比如保证每队的最低薪水总量维持在一定限度）。美国冰球联赛曾经是观者如潮，十分火爆，其收入的3/5来自门票销售，如今却沦落到要苦苦挽留赛场观众的地步。

为什么球员工会在2月拒绝4250万美元的建议，却能在7月就接受仅仅3900万美元呢？为什么他们在损失了一个赛季的收入和当初的大好形势，最后得到了更少的好处呢？无论从哪方面来看，最后双方达成的协议都是在纠纷升级之前就可以达成的。为什么双方却没能避免整整一个赛季的损失呢？纠纷、罢工，甚至取消2004—2005年整个赛季，这一切真的无法避免吗？我们觉得这不是所谓命运在作祟，谈判破裂很大程度上归咎于本可以避免的谈判失误。

当理性背离我们

行为决策研究人员已经进行了大量的研究：谈判人员在谈判中所犯的错误； 如何在思维过程中避免这些错误；如何预见他人所犯的错误，以及如何利用这些错误都在研究对象之列。在本章以及下一章中，我们将讲述谈判人员如何调整自我意识和理性，特别是在缺乏准备、被暗箭所伤、措手不及的时候。我们同样也会介绍谈判人员预测自己的伙伴和谈判对手的思维与行动。

当然，人失去理性犯错误并不鲜见。新鲜的是在决策制定和谈判中，人们所犯下的很多系统性错误其实往往是可以被预测的。实际上甚至最精明的管理者也会犯下4种常见的、严重的系统性错误：固有信念、印象偏见、提高奉献倾向和易受诱导。

固有信念

回忆一下第3章故事中克里斯试图打破因专营条款在他的美国公司与欧洲供货商谈判中形成的僵局。他的谈判团队认为与欧洲供货商在专营条款问题上很难达成一致，专营权的归属无法确定。幸运的是，克里斯发现了欧洲供货商在专营权问题上坚持己见的原因，原来欧洲供货商想把小额产品专营权留给自家堂弟。同时只要欧洲供货商能保证专营权，克里斯的公司对欧洲供货商把几百千克产品卖给当地公司也不以为然。所以专营权问题实际上是两个问题，即区区数百千克产品的专营权和大额产品的专营权。从表面上看，双方都不会有损失。

有时候谈判只关乎单个议题，第1章的汉密尔顿房地产案例就是这样的例子。这种谈判是典型的零和状态，一方只有以另一方的损失为代价才能获得收益（假设协议达成）。此类谈判就是所谓价值和资源“收益固定”的谈判。谈判人员唯一能做的就是把收益这块蛋糕切开，尽量抓大的一块。

但是绝大部分谈判所包含的议题不止一个，往往包含了运输、服务、财务、红利、时机以及关系问题。在第2章和第3章中，我们解释了多个问题的出现能让谈判人员可以通过交换来创造价值；同样也为读者提供了找出这些交换点的实用策略。在此，要特别强调的是，很多谈判人员谈判失利往往是因为他们忽视了整体收益的可增长性，转而认为谈判中收益的价值或资源是固定的、有限的。克里斯的故事和其他许多成功的谈判案例表明，只有超越固有信念，并推动整个谈判向着互利双赢的方向前进，谈判人员才能在谈判中取胜。

固有信念倾向甚至对最老练的谈判人员也会产生影响，导致他们仅仅谋取眼前利益而忽视创造收益。南卡罗来纳州众议员弗洛伊德·斯潘斯（Floyd Spence）曾经对一份美苏削减核武器协议草案评价说：“我对这份削减核武器协议的看法是，如果俄国人在该协议上没有受益，他们是不会接受协议的；但如果俄国人占了便宜，我国就要遭受损失。”斯潘斯固有信念的思想无助于避免美苏核大战的发生，他的看法忽视了两国都可能同时从裁军中受益的事实。

我们可以看看小本杰明· 科恩，一个1982年继承了北卡罗来纳州43000多亩土地的护林人的故事。科恩在他的林地上开展了草料种植、有限焚林、减少砍伐等活动。自然而然地，鸣禽、野生火鸡、鹌鹑、鹿在他的林地上繁衍生息起来。

1991年，科恩雇用的一位生物学家告诉他，大约29只属濒危物种的红领啄木鸟在他的林中出没。根据1973年的《濒危物种法案》（Endangered Species Act），美国鱼类及野生动物保护局（FWS）有权接管这些啄木鸟的栖息地，即9470亩，这可是科恩林地总面积的15%。丢掉这片林地之后，科恩大刀阔斧地改变了他在其余85%的林地上的管理方法。为了不让红领啄木鸟夺去他的整块林地，科恩抛弃了代代相传的林地经营原则，转而开始坚壁清野（即砍伐所有树木和植被），每年砍伐量达3035亩。 正如他所料，大规模砍伐阻止了啄木鸟抢夺地盘的攻势。但结果两败俱伤，科恩为了“战胜”啄木鸟和《濒危物种法案》，他毁掉了林地重要的经济与环境价值。

《濒危物种法案》的提议人在草拟该法案时绝不可能想到会出现科恩这样的做法。在毁林保地和拱手让地之间，科恩无奈出此下策。这场经济和环境之间的纷争必须以两败俱伤的情况结束吗？实际上，科恩有别的选择。那时《濒危物种法案》允许土地持有人建立栖息地保护计划（HCP），这让私人土地持有人和《濒危物种法案》有了协商的余地。只要土地持有人能真正地开始保护濒危物种，栖息地保护计划就会允许土地持有人寻求替代措施，让濒危物种和土地持有人实现双赢。这是栖息地保护计划提供的超越“收益固定”的机会。不幸的是，科恩拒绝实行保护计划，他认为只要计划对环保人士有好处，就必定会对他的生意造成损失。他错误的固有信念让他采取了极端措施，最终杀敌八千，自损一万。

再来说说另外一个关于固有信念影响的典型例子。研究员莉·汤普森（Leigh Thompson）的研究显示，即便在双方目的一致的情况下，谈判人员也常常会努力实现他们自己预想的目标。因为谈判人员认为，在谈判中只有一方让步，协议才有可能达成。莉进行了一次谈判模拟，模拟中双方的谈判问题互不干扰，同时他们也有相同的诉求。客观来说，谈判双方的议题根本不需要双方进行协商，因为其中并不存在真正的冲突。但是居然有39%的谈判人员至少在一个议题上不同意双方本应一致认可的结果！模拟实验中，那些失利的谈判人员常常没有意识到其实双方本都可以从最佳协议的安排中受益。因为他们相信他们已经在谈判议题上“辩赢了”另一方，由此得来的谈判结果才是对自己有利的。

固有信念不仅仅让价值创造变得困难，同样也会导致反应性贬值（reacqne devaluation），谈判人员低估贬损另一方的让步仅仅因为对方是谈判对手。一项针对美国人对裁军计划反应的研究证明了这一点。研究人员把137位参与者分成两个组，然后分别问他们对该裁军计划的看法。其中一组得到准确的消息说计划是由苏共总书记戈尔巴乔夫拟定的；另一组则被告知计划由里根总统拟定。结果前一组中56%的人认为计划对苏联有利，仅有16%的人认为计划对美国有利，28%的人认为双方都会从计划中获利；后一组中，只有27%的人认为计划对苏联有利，28%的人认为对美国有利，另外45%的人认为对双方都有好处。

此研究表明，即便是双赢条款，你也可能会因为条款是由对方提出来的而将其视作于己不利。同样地，谈判人员可能会贬损议题的价值，认为“如果他愿意作出让步，那么这个议题肯定不重要”。或者当另一方满心欢喜时，一方的谈判人员会觉得自己实际上是吃亏的一方，觉得“如果对方满心欢喜，我们肯定就有所损失”。这些倾向都根植于固有信念，这种信念会错误地引导我们相信“利彼之契于己不利”。这个观点、这种偏见产生的影响同样也出现在美国冰球联盟的劳资纠纷中。其中双方都在关注和薪水有关的几个议题，但都忽略了扩大总收益的议题，如拯救已经遭受损失的赛季；增加收入，或就是单纯地进行比赛。此外，球员最终接受了赛季全面取消之前本就可以达成的协议，而实际上这个协议要比他们预想的更糟糕。整个事件中，球员们不假思索地否决了老板的提议，仅仅因为这些建议是球队老板们提出来的。

第2章和第3章列出了一系列创造收益的策略（如将多个议题同时纳入谈判中，同时提出多个解决方案，签订相机合同等）。在你尝试这些策略之前，你也要警惕你在谈判中积极主动的反应可能会被固有信念所控制，那样的话你就得适时改变自己的思维方式了。所以我认为谈判的基本方针是：在任何重要的谈判中，都要试图寻找能创造更多利益的机会。尝试扩大总收益比坐以待毙，最终莫名其妙地输掉谈判要好得多。

印象偏见

名校的MBA学员在和雇主商讨工作待遇时有很大的优势。这些学员聪明伶俐、训练有素并且深受世界各大公司的喜爱。所以商谈合适的工作待遇对他们来说应该是没有难度的。但为什么有那么多MBA学员在接受了第一份工作之后又很快跳槽呢？一个重要的原因是他们受到了印象偏见的影响。具体地说，他们对工作机会中显性条款关注太多，而忽略了会影响他们满意度的隐性条款。就这一点来说，即便老练的谈判人员也有可能遭遇失败。

在哈佛商学院，MBA学员经常聚集在学员活动中心，即所谓的“精英会”（Spangler）。招聘期开始时，“精英会”里最流行的话题就是关于面试和工作机会的。那么我们现在来看看“精英会”中的学员们会对各种工作提出什么样的条件：

良好的医疗福利。

工作单位离家不远。

在总部和同事们能友好相处。

经常有机会去欧洲公干。

起薪达14万美元。

员工对工作有很高的把握度。

办公室环境一流。

就职于麦肯锡之类的著名公司。

不用经常出差。

这些条件中，哪些广受关注并能在MBA学员圈子里迅速传开？哪个更被人关注？我们认为是薪水以及被麦肯锡之类的著名公司所录用。这两个是最易在学员圈子中广泛流传的，也最易让他人评判。拿到这些待遇的学员会因为周围同学对他们的反应而沾沾自喜，因此忽视了别的议题。随着人们对这两个条件的讨论越来越多，其他方面的待遇就慢慢地被人遗忘了。结果学员们在知名企业的高薪工作来得快去得也快。这是因为他们过分相信公司优厚待遇留给他们的第一印象，却忽视了其他会影响他们在职业和个人方面的满足感的因素，如办公地点、同事关系以及差旅问题（值得注意的是，有研究表明这种偏见对男性有更大的影响）。

总的来说，显性信息对谈判人员的影响比隐性信息（不过二者同样重要）更大。举例来说，假设有一组高管在讨论该如何在公司内部分配研发资金，CEO要询问各位高管的意见，而每一位高管都试图说服CEO在自己的部门投入更多的资金。这样做的部分原因是高管出于私心想为自己谋得最大利益。在无意识的较浅层面上，每一位高管都会更多地去设想自己的部门将如何使用这笔资金，而忽视其他隐性的可能（但是仍然很重要），比如其他人会如何使用这笔资金。同样CEO自己也更容易被带有最强显性特征的选择所影响（如预计销售额、预计成本、投资回报额），这样他们就会忽视其他重要的方面（如完成时间、执行的复杂程度、机会成本）。

美国冰球联盟的球员和各队老板们也是印象偏见的牺牲品。薪资占总收入的比例、各队薪水上限之类惹人注意的数字明显是双方互不妥协的原因。其他如总收入的每日损失、声誉受到的影响、比赛规则的修改这些本可以增加固定收益的因素都被人抛弃。球员最后接受协议的意愿大大低于他们早期在显性议题上提出要求时的意愿。这表明那些隐性议题最终都没有显露出来帮助冲突各方达成协议。因此这样一来，整个赛季遭受损失就不奇怪了。

你如何在谈判中避免过度重视显性信息呢？除了预测印象偏差之外，以下的两个策略能助你获胜：

策略一，创建评分系统。在第2章中我们介绍了如何创建评分系统，同时还解释了如何使用评分系统来评估报价，如何制订合适的还价计划。评分系统同样也能通过让我们关注自身的真实兴趣和利益来帮助我们对抗印象偏差。如果你依照评分系统反复检查你采用的对策和策略，你就会避免在决策中过度重视显性问题。

我们有一位同事目前在卡耐基梅隆大学教授谈判课程。他多年前在大学求职时将我们这个建议牢记在心。他当时将他心仪的一份工作的各个方面都罗列出来，然后用评分系统将这份工作的近40个独立特征进行评分。范围涵盖非常广，囊括了“我的妻子喜欢什么”（占50%的比重）、“到最近的国家公园的距离”以及“当地降水量”之类的问题。一方面我们觉得他走了极端，另一方面我们又觉得一位MBA学员在他的评分系统中纳入的议题应该至少有5~10个，否则这位学员就没有对其求职谈判过程中的所有问题进行过适当的思考。我们的同事也许在这个海纳百川的评分表上浪费了一下午的时间，而MBA学员可能就会因为思考不足而求职失败，进而浪费掉一整年的时间。

策略二，将信息与影响分离。在第1章中，我们介绍了分离信息和影响的重要性。因为该原则能帮助你战胜印象偏见，所以我们在此回顾一下该原则。印象偏见容易对人产生影响，销售人员能用《名车志》杂志（Car and Driver）上的分数来说服你相信某一款车的可靠性，他也能通过对你夸张地描述高额维修费而说服你花大笔钱去延长保修期。可靠的汽车和高昂的维修费，虽然这两点相关的信息看似矛盾，但是都能对你最终的决定造成影响，让销售人员从中获利。数据显示，50%的新车车主都会花钱延长保修期（花费不菲）。看起来许多人并不能把这两种矛盾在自己的意识中统一起来，全都成了印象偏见的受害者。在面对艰难抉择时，谈判专家会问自己这样的问题：这个信息有价值吗？ 我能从中得到什么新东西？我的行为是不是受到了这个信息的影响？

非理性提高奉献倾向

假设你现在正和其他经验丰富的经理们一起听一节高管谈判课。教授拿出100美元然后说：

我现在拍卖这100美元，大家可以参加也可以只是旁观。竞拍从5美元开始，其他人的报价必须是5的倍数。最后报价的人支付竞拍金并赢得这张100美元。不过我们这个拍卖和一般传统的拍卖不同，在本次拍卖中，第二个报价最高的人也要支付其所报出的金额，当然也不能拿走这张100美元了。比如玛丽亚报价15美元，而贾马尔报价20美元。那么在竞拍停止后，贾马尔会得到80美元（赢得的100美元减去20美元竞拍金），而玛丽亚则需要支付给我15美元。

现在你在这个拍卖中会使用什么策略？你会参加竞拍吗？

马克斯已经无数次地模拟了这种竞拍，而且在竞拍之前也多次使用过20美元的例子。结果马克斯赢了大笔的钱。

事情是这样的。竞拍火热开场，在竞拍金额升至60美元到80美元时，最高的两个竞拍者一般都会退出。接下来的两位竞拍者就会感觉到压力。假设有一位报价70美元，另一位报价75美元。报价70美元的竞拍者要么报价80美元， 要么立刻退出，否则将会损失70美元。竞拍的不确定性似乎比绝对损失更有吸引力，所以报价70美元的竞拍者报价80美元。竞拍将继续下去直到他们的报价达到95美元、100美元。此时万籁俱静，大家都紧张地注视着报价为95美元的竞拍者。这位竞拍者目前只有两个选择，接受95美元的损失，或者继续竞价超过100美元并祈祷另一个竞拍者会首先撑不住退出竞拍。于是当竞拍者不得不报出105美元时，全班都笑了。于是这个竞拍一般最后都会在100美元到1000美元之间成交。

为什么有人愿意参加这种竞拍呢？很明显，这是因为参加竞拍有获胜和赢钱的可能。但是，为什么他们愿意一直竞拍直到报价100美元呢？这是因为他们在策略上和心理上陷入了一种困境。从策略上来说，一旦参加这个竞拍并成为最终两个竞拍者中的一员，那么留下比退出要容易得多，而且留下的理由也十分充足。毕竟再拍一次就有可能胜出。但是如果双方都使用这个看似合理的策略，那么竞拍就会朝着极端的方向发展，结果对双方都大为不利。

不过就像这个100美元的拍卖会一样，在不计其数的谈判、纠纷、冲突中，用错策略并不是唯一的问题。很多个人、公司、国家在面对以上这些情况时都因为有提高单方面奉献而最终导致失败的时候。对提高奉献倾向的研究表明，谈判人员在心理上十分倾向于证明（向自己也向他人证明）自己之前的决定与行为的合理性。一般很难让谈判人员承认他们的初期策略不成熟或者他们可能在其中犯了错误。为了避免承认这些事实，谈判人员甚至在代价高昂的情况下也会愿意提高自己在谈判中的奉献。迪帕克和他的同事曾展示过情绪会使提高奉献问题恶化。他们在竞争心激发上的研究揭示了谈判中能拔高对手情绪的互动会让谈判人员有“不惜一切代价胜利”的想法。当然在100美元拍卖中，“胜利”和“赢利”也许不是一回事。如果竞拍继续进行，报价超过100美元的话，“胜利者”实际上就是失败者！

提高奉献倾向经常发生，如争夺监护权、劳资纠纷、合资企业拆分、竞拍、法律诉讼、种族冲突以及不计其数的其他纠纷都有因提高奉献而让一方对谈判失去控制的可能。当对胜利的渴望、证明初期策略正确的需要、击败对手的欲望，所有这些推动提高奉献的因素聚集在一起时，人们的理智就会被完全蒙蔽。如果纠纷有关方面无法控制他们提高奉献的欲望，那么他们最初看似明智的策略（竞标、诉讼威胁、价格竞争等）就会让他们走向巨大的失败。如果谈判人员相信他们“投入太多已无法脱身”，如果他们已经损失惨重，如果他们厌恶对方，要不惜一切代价去取得胜利，或者他们已经做了公开承诺，那么提高奉献就是他们最有可能的选择。回想一下美国冰球联盟的例子，你会发现所有这些因素都在其中得到了演绎。

设想你是美国冰球联盟的一名球员，罢工已经持续了5个月，整个赛季危在旦夕。你一定不想看到赛季的其余部分（以及赛季中的收入）白白消逝，那么你也不会想放弃你的要求。你会承认你的初期策略没有奏效吗？你为了更好的结果而长期等待是错误的吗？你现在应该接受一个你数月来一直坚持认为不公平的协议吗？你对球队老板的憎恨会消失吗？你会在提出的要求上让步吗？这一切听起来都让人觉得很难。那么有什么方法让我们避免成为提高奉献倾向的受害者？

为了应对主要的联盟运动项目中出现的类似纠纷，哈佛商学院的教授詹姆斯·萨本缪斯（James Sebenius）和迈克尔·惠勒（Michael Wheeler）设计了一个十分有效的策略。他们建议罢工的球员立刻停止罢工回去参加比赛，但是他们规定如果球员没有收入，那么球队老板也不能有任何收入。球队收入和球员之前没有得到的收入应该存入第三方账户，直到冲突得到解决。这个安排中最重要的一条是，如果双方没有即时达成协议而继续造成损失，那么第三方保存的资金中等量的一部分就会被赠给慈善组织。也就是说，要么大家尽一切可能达成协议，要么大家都遭受损失。萨本缪斯和惠勒认为，双方目睹第三方保管的资金不断增加，而心中对资金流失产生的恐惧会让双方有足够的动力很快在谈判中签订合同。

如果达成协议的可能性在激烈冲突中非常微小的话，那就请看下面的例子。2005年美国东海岸高速ACELA列车因刹车问题导致了一场纠纷。列车因为刹车装置的噪音令人无法忍受而需要更换刹车装置。但是谁该为噪音负责，谁该为ACELA停运数月的损失埋单成为一个疑问。其中有三家公司有承担责任的可能，分别是美国铁路公司（Amtrak），即列车购买方；庞巴迪（Bombardier），列车制造商；家乐（Knorr），出售刹车系统给庞巴迪的德国公司。三方意料之中地推卸自己的责任。不过三方又都出人意料地同意尽快解决这个问题，尽可能早日让ACELA重新投入运营。之后再来讨论由谁来承担责任并为维修埋单。各方同意首先解决运营问题是在共同利益上达成一致的表现，这让各方避免了数百万美元的损失，同时也避免了冲突的进一步升级。

回到美国冰球联盟的案例。在2004—2005年赛季的谈判中，为什么冰球联盟和冰球联盟球员工会没有采用类似萨本缪斯和惠勒的那种明智的策略呢？或者类似美国铁路公司、庞巴迪和家乐使用的办法呢？这在很大程度上是因为双方，尤其是球员沉浸于提高奉献倾向。他们太过于追求最初的设想，进而没有在必要的情况下更换策略。

你该如何避免这种情况呢？以下是我们提供的几个方法。

在谈判前要预先制定谈判策略。在100美元拍卖案中，双方都不知道另一方何时会退出，那么就很难判断“再竞价一次”是否是个坏主意。这种情况对参加100美元竞拍的竞拍者、展开诉讼的纠纷者、相互之间爆发战争的国家而言，都是一个覆水难收的局面。这就是为什么要事先决定一旦局势失控，你该何时止损，停止竞标、起诉、战争等活动。当然这个限制应该按实际情况和你获得的与你策略有关的信息来设置（比如你发现对方资金枯竭）。

设置反对派，随时对你的决定作出批评，找出你逻辑中的谬误。你该选择谁来做这件事呢？此人应该有以下特征：要诚实可信，参加过初期策略的策划并与最终结果没有任何利益冲突。在谈判中身边充满支持你的人的确能让你信心大增，但是在处理危险的提升奉献倾向时，自信就没有任何用处了。你此时需要的是清晰的思维和良好的判断力。让自己一直保持清醒的头脑并不容易，所以如果有你信任的人在身边提供客观意见那就再好不过了。

预测并为你可能遇到的奉献提升力做好准备。假设你要向你的委托人证明你最初决定的正确性，你可能就要避免为某个具体的行动作出公开承诺。或者在谈判中如果你认为个人的厌恶感会增强你激化冲突的欲望，你就需要你的团队或单位中的其他人（更不易受个人情绪影响的人）来和对方进行实质性的谈判。

面对问题激化，谈判专家能辨别什么是竞争心激发的陷阱，了解问题激化的前因后果，在必要的时候准备提前“柔化”问题来止损。>明白了提高奉献倾向的运作方式后，在谈判中处理这种问题，你不仅需要避免犯代价高昂的错误，还要为你或你对手有可能作出的不合理行为做好准备。

易受诱导的心理弱点

有一个例子叫“亚洲疾病问题”，其中的选择发人深省，这个问题第一次是由阿莫斯·特维斯基和丹尼尔·卡尼曼提出来的。

假设亚洲爆发了一种可能会导致600人死亡的罕见疾病，美国正在为治疗这种病做准备。此时有两个备选方案被用于对抗疾病，假设每个方案的精确科学计算结果如下，你会选哪一个？

如果采用方案A，那么你可以挽救200人的生命。

如果采用方案B，有1/3的机会可以挽救600人，有2/3的机会无法拯救任何人。

在继续读下去之前，请你选择一个方案。然后就同样一个问题，你还要在以下方案中作出选择：

如果采用方案C，会有400人丧生。

如果采用方案D，有1/3的机会挽救所有人，有2/3的机会导致600人全部丧命。

如果你仔细思考，你会发现方案A和方案C如出一辙。这两个方案都只能救200人。方案B和方案D也一模一样。两个方案都有1/3的机会挽救所有人， 有2/3的机会导致病人全部丧生。也就是说，如果人们选择方案A而不是方案B，那么他们显然应该也会选择方案C而不是方案D。结果大家的反应并非如此。在特维斯基和卡尼曼的最初测试中，有72%的人选择方案A，而78%的人选择了方案D。为什么会出现这种差别呢？

这样的结果取决于测试主办方在各个选择上如何对被检测人员进行诱导。两组选择都一样，但是将“拯救生命”的描述改成“丧失生命”改变了人们对这个问题的看法。甚至当预期值都相同时，考虑到潜在的收益和风险的同时也考虑到可能的损失，人们就倾向于不愿意冒险。也就是说，我们想有所收获时，我们想到的是“确定的东西”。而当我们要遭受损失时，我们想到的是“损失一切或安然无恙”。这就是为什么人们在考虑到可以拯救的生命时会选择风险更少的方案（一定能拯救200人），而考虑到会丧生的人数时（只有1/3的机会拯救600人）会选择风险更高的方案。这个问题展示了诱导的效果。

对诱导效果的研究显示，我们大多数人会区别对待有预计收益（如利润）的风险和有预计损失的风险（如在庭外和解中吃亏）。这种思维方式会严重影响我们的谈判行为。比如当我们就如何分配收益（利润、奖励、奖金、意外之财等）进行谈判时，我们更有可能作出让步。而当我们就如何分担损失（成本、罚金等）时，我们更有可能会无法通融，不在乎谈判中是否会形成僵局。当我们卷入由谁来承担成本、损失、债务这样的纠纷时，我们更有可能退出这种含有诉讼麻烦的谈判。而当纠纷涉及利益分配时，我们则会情绪饱满地去参加解决此类纠纷的谈判。

现在假设以下这个场景。你刚刚抵达赌场玩21点。你会如何下注100美元？假设你已经玩了一个小时，输了600美元。这样的情况下，你又会如何下注100美元？研究显示，人们在已经损失600美元的情况下，更愿意冒下注100美元带来的风险。损失你第一个100美元的感觉比损失第七个甚至第二个100美元时的感觉更糟糕。一旦你成为“输家”，只要考虑到有赢回来的可能，你就不会介意再多输一点。

现在假设你已经输了600美元，不过不是在赌场。这一次场景转换到了股票市场。股指在本周早些时候略微下调，因此你的投资损失了600美元。你会像玩21点时一样面对这个损失吗？你不会想效仿你在赌场里的做法，承担同样的风险。也就是说，问题并不在于你是不是输家，而是你在具体情况中在多大程度上觉得你自己是输家。你是否认为自己是输家取决于你的参照点，即你用来和其他潜在结果对比的事物。如果你现在将你的情况类比成在赌场能赢多少钱的话，你的行为会和你将所有财富作为参考点时完全不同。

这个发现可以给赌博者提个醒，那就是如果你不断重新调整你的参照点，你承担的风险就会大大减少。当你考虑何时该离开赌场时，请回忆一下你事先设定的当晚赌博限额。当你决定下注多少时，请将你现在这一注当成你今晚的第一注。不断提醒自己“你当晚早些时候输掉的钱不会影响你的所有财富”，认为自己已经“受到损失”是不明智的。

谈判人员要好好理解参照点的效果。在谈判中你不是唯一可以操控参照点的人，谈判对手也有这个能力。如果你参加谈判，在谈判中有一笔你可以从中获得数百万美元的交易，那么现在如果议价区域区间太小（你只能得到数千美元），你可能会发现你已经把自己放在了遭受损失的位置上，而这会让你冒着风险去尽量取得这笔钱！你也许会变得更加激进，更有可能向对手发出最后通牒，退出谈判的可能性也在增加。如果你在谈判之初就没有这么高的获利期望值，那么你对变化只会略有吃惊，同时也不会如此冒险。你会变得更加温和，提出保守的要求，更不愿意让谈判陷入僵局。很明显，这两种态度会导致不同的行为，但是他们会这样做吗？交易的价值在这些情况中并没有改变，所以你的策略也不应该有所变化。

了解了思考范围的影响和参照点问题以后，你就可以预测它们对谈判造成的强烈影响并由此改变你的策略。为了做到这一点，我们特别向你推荐以下几步：

在你对情况进行评估时，引入多个参照点，包括现在的情况、你的愿望、你的预期、你担心的结果等。然后选一个看似最合适的。

对你的策略进行评估，看其是否在你选取不同的参照点时仍然有效。

当你想采用一种高风险策略时，请从多角度检查该策略是否都符合使用要求。

比如在美国冰球联盟的纠纷中，球队老板要求球员接受减薪带来的损失。结果这让球员们将以前的薪资水平当成参照点，然后把损失列入思考范围。如果他们把参照点设为美国冰球联盟选手收入与其他体育联盟（比如NBA和NFL）选手收入的对比差距呢？当考虑到和其他体育联盟相比，他们该如何推进谈判，或者他们如果采用最佳替代方案时，他们会如何处理问题，美国冰球联盟的球员们就有可能将自己置身于收益的思考范围内。这样在整个赛季中，面对可能的颗粒无收，他们冒险的欲望也许就会降低，从而球队的劳资双方得以有机会坐下来谈判。

思维偏见与心理偏见

本章对行为决策研究的总结显示，谈判人员不仅要应对谈判对手的战术，同时他们也要应对那些可以预测的，会蒙蔽他们双眼的思维陷阱。在下一章中，我们将向你展示认知偏见只不过是谈判心理学的一部分。谈判人员的思想和行为同样也会被动机偏见深深地影响——动机偏见是我们在作出判断时会犯下的错误。之所以会犯这种错误，是因为我们持有从特定的角度看待自己和周围世界的强烈欲望。不过想成为谈判专家的人会知道，应该看透我们的特殊思维以及来自我们心理的强大影响，并弥补因这一切带来的损失。

05 当心理偏见磨灭理性

不是所有的谈判错误都源自认知偏见，情感同样也会让谈判严重偏离正轨。我们人类喜欢认为自己更公平、更和善、更有能力、更慷慨、更应该得到想要的东西、比别人更成功。这些情感偏见的结果是我们往往作出并非最佳的判断和决定。在本章中，我们将分析几个情感偏见以及它们对谈判策略的影响和最后导致的结果。这些情感偏见包括：动机矛盾问题、自我中心主义（egocentrism）、过分自信（overconfidence）、非理性乐观（irrational optimism）、优越感错觉（illusion of superiority）、自利归因（self-serving attributions）以及后悔厌恶（regret aversion，当人们作出错误的决策时，会对自己的行为感到痛苦。为了避免后悔，投资者常常作出一些非理性行为）。

动机矛盾问题

荷马史诗《奥德赛》中的英雄尤利西斯在航海中遇到了一个棘手的问题。他知道他的航线上有女妖，这些女性“吟唱者”会用她们优美而让人无法抗拒的歌声将路过的人引诱上岛，最终让受害者们走向死亡。

那么对你来说，什么是女妖之声呢？如果你对谈判对手感到恼怒，你可能想要说出一些你自己都知道最后会对你不利的话。你的言辞和行为可能会结束谈判双方的生意关系、破坏个人友谊或者让你与自己的老板发生纠纷，甚至于被起诉。但在这一刻，你很难抑制自己发怒、报复的欲望。同样，如果对方报出一个吸引人的价格，虽然你知道继续谈判可以在这个议题或其他议题上和对方达成更好的协议，但因为你实在是太高兴而立刻接受了对方的报价。注意，你不会建议你的朋友在以上两种情况下莽撞行事，但是你自己却很难控制自己，正所谓旁观者清。

经济学家托马斯·谢林（Thomas Schelling）认为人们的行为可以分为两种：“有人想健康长寿，绝不吸烟；有人喜欢吞云吐雾。有人想苗条身材而忌口，有人则喜欢甜食。”人们往往要面对自己内心的斗争，这种斗争在“做想做的”和“做应该做的”之间展开。像尤利西斯那样创造性的解决方案是很难得到的（他用蜡塞住耳朵，这样就听不到歌声了），谈判让你必须作出选择。在实际谈判中，基本上感性自我会强于理性自我，最终让你得到令人懊悔的结果。这个问题该怎么解决呢？

许多教授谈判的教师、高管以及其他专业人士认为，要控制自己的感性自我，这样你才会最大化你的长期利益。按照这个观点，理性自我比感性自我更加可信，是衡量你最优选择的最佳标尺。

不过行为决策研究员乔治·洛温斯坦（George Loewenstein）不这么认为。他觉得发自肺腑的冲动反应（感性自我的反应）如果被忽视，对我们来说是很危险的。他写道：“饥饿感让我们进食，疼痛感告诉我们注意危险，情感则起着中断、排序、激励的作用。”洛温斯坦认为，内心的反应让我们意识到我们非常关心的议题，但是我们会为了履行责任、做事考虑周到与社会和谐一致而抑制我们的欲望。

这些不同的观点让我们的两难问题更为突出。不控制自身欲求的人，其鼠目寸光的行为往往会制造巨大的长期问题。而那些遵从理性自我的人，则忽视了感性自我释放出的重要信号。

我们的建议是：在谈判开始前，谈判人员应该预测并解决“他们想做的”和“他们应该做的”二者之间的冲突。你会发现你的理性自我（should-self）和感性自我（coant-self）在谈判前后都是和谐的统一体。只有在谈判中二者之间才出现问题。在谈判中，你要面对满足你感性自我的强烈情感欲望，而这与你认为应该做的事不相融合。幸运的是，你可以预测感性自我和相应计划的冲动需求。比如你预测对方会让你恼怒、你会很快接受对方的报价，又比如你会作出一些目光短浅的事。你为谈判准备得越好，你的情感冲动就越不会损害你的实际利益。所以我们再一次认为，事前准备是谈判成功的关键。

回顾一下寄宿合租公寓的护栏杆纠纷案。纠纷双方应该怎么做才能满足他们在法庭上的“得胜”欲望与他们经济损失最小化的要求呢？双方应该明智地在谈判前计划好自己为赢得这场官司愿意花多少钱和时间。如果他们达到了预定极限，他们就会结束诉讼然后为安装护栏埋单。在矛盾升级前，双方都不可能计划花数百倍以上金钱来解决这个纠纷。所以在双方的感性自我和理性自我之间权衡制定的谈判协议会让双方节省大笔金钱。

双方还可以同意参加一个为期一天的仲裁而不邀请律师（其中要有条款规定双方放弃仲裁后上诉的权利）。这样各方都可以向中立的一方倾诉，双方也能从中立的一方那里得到最终解决问题的仲裁，而不需要在法院花费大笔的诉讼费、经历冗繁的诉讼程序。

另一种处理内部选择矛盾的方法是，各方将谈判的控制权交给自己内部更为理性的人。比如寄宿合租公寓的住户可以让亲戚就是否要请律师、是否要上诉、在诉讼上该花多少钱等问题上作出关键的选择。同样如果非住户（或者未卷入纠纷的住户）能在纠纷失控时控制局面，那么大楼居民就能得到更好的结果。尤利西斯采用的正是这个策略。他通过放弃自己追求感性自我的能力，保障了自己应该得到的结果。（这同样也解释了为什么在房子里几乎不留垃圾食品对一些有减肥需求的人来说是个好主意。当诱惑来临时，一般唯一让你不吃的办法就是没的吃。）

自我中心主义

以下是《美国新闻与世界报道》（U.S. News & World Report）的一个调查，请思考以下的调查结果：

问题：“如果有人起诉你而你赢了这场官司，对方应该为诉讼费用埋单吗？” → 85%的受访者回答“是的”。

问题：“如果你起诉别人而你输了这场官司，你应该为诉讼费埋单吗？”→ 44%的受访者回答“是的”。

这是怎么一回事呢？

我们很难不受自我中心主义思想的影响，也很难摆脱偏向自己的倾向。一般谈判人员首先会选择能让他们获利，或让他们感觉良好的解释、想法或者结果。之后他们才会寻找方法来证明这些选择是公平合理的。所以别人为诉讼费埋单，人们都倾向于认为这才是最佳选择。他们认为，这样的政策能防止法律诉讼被人滥用，保证有罪的一方得到惩罚。当问题改变后，人们面对的是为别人的诉讼费用埋单的情况，他们都倾向于认为判决本来就有两种可能，让一方负担所有的法律诉讼费是不公平的。这样的政策会阻碍人们寻求司法公正。我们可以肯定的是在实际生活中，纠纷者在这个问题上的偏见会比调查受访者更深。

自我中心主义不仅折磨纠纷者，它同样也对公司企业有影响。马克斯曾经参与过策划一个模拟谈判。这个模拟中的双方同属于一家公司的两个部门。两个部门的实力各不相同，一方有更高的收入，另一方有更高的收益率。模拟的参与者作为两个部门的代表从公司高层接收或多或少的资源。结果大家对此事反应如何呢？当自己的部门能获得更多资源而不管该部门在销售或利润上的表现是否良好时，参与者会认为这种不均分配其实非常公平。

这些例子显示，看待对错（或者公平与否）有多个角度，人们总能机灵地找到最能证明他们欲求合理的解释。当我们将自己放在最佳角度中时，我们就会忽视影响我们判断的因素和提升其他要素重要性的因素。结果在同一现象上我们看到的和别人截然不同。下面请看两位诺贝尔奖得主的观点，弗雷德里克·班廷（Frederick Banting）和约翰·马克列德（John Macleod）因发现胰岛素而获得了1923的诺贝尔奖。两人都有自我中心主义的问题：班廷争辩说，与他合作的马克列德在研究中更多地起着拖后腿的作用；而在很多演讲中，马克列德根本不提他有过这么一位合作者。

如果你认为只要你喜欢或者关心另一方，这个问题就不复存在的话，那么请看这个例子。如果你问一对夫妻有关他们各自做了百分之多少的家务活，你将各自回答的百分比相加，就会发现结果是大于100%的。双方都相信自己比实际做的要多。

负面情绪会使自我中心主义程度恶化。请看下面这个例子：离婚的夫妻在分财产时，即便每对夫妻都声称他们只要“公平”，但是很有可能一方要求得到55%，而另一方要求得到65%。自我中心主义让各方都认为他们从共有资源中应当分得更多，这比中立方的公平分配更“公平”。这种矛盾很容易就会一发不可收拾，最终使事态失控。当有人的要求超过你认为的“公平”线时，你的反应不大可能是：“嗯，我们的看法不同啊。”你更有可能觉得对方是不道德地试着欺诈你。

自我中心主义在人群中不但普遍而且活跃，而其代价有时也极其高昂。我们知道有两家公司因为一系列的法律问题相互争斗了10年以上。双方在市场和社会中都享有盛誉，但是他们都将对方视做真正的“邪恶”。他们的诉讼战争已经耗费了数百万美元。诉讼的核心不过是一份很多年前草拟的蹩脚合同。我们认为，这个纠纷始于一个模棱两可的合同，最终却因为一方对模糊条款的自私解释演变成了不可收拾的局面。

我们都想得到公平。当我们的要求过分时，即便是最友善的人也会采用不甚道德的方式来应对我们过分的要求。当然，这并不意味着我们没良心、道德败坏，这只说明我们是人，而人是会作出偏颇的判断的。在了解自我中心主义的偏见以后，我们要尝试修正我们的行为。我们可以从想要得到公平变成在实践中做得公平。这样纠纷和争执升级的可能性就会大大减少。

如何战胜自我中心主义呢？谈判专家可以按照哲学家约翰·罗尔斯（John Rawls）的建议来做。约翰建议：当你对公平进行评估时（考虑到分配、贡献、价值索取等），请无知者无畏一回，即如果不知道自己在谈判或纠纷中的角色，那么就可认为你相信的就是公平的。也就是说，如果你不知道你在纠纷中代表谁，那么你如何确定你所决定的就是公平的呢？ 用这种方法超越我们自身的个人主义，我们在谈判中就消除了一个冲突之源。通过了解他人行为中存在的这种偏见的潜质，我们可以更好更有效地对谈判对手的意图进行判断。

过分自信、非理性乐观、优越感错觉

当推销员在推销产品时，如果他坚信自己的产品非常出色，这也有助于产品的推销。的确有很多社会心理学家将围绕我们的能力和未来的积极错觉视做自适应进化（evolutionarily adaptive）。按照这个观点，这些错觉通过保护我们的自尊、帮助我们在困难中坚持下去从而对我们的精神和物质状态产生积极的影响。此外，过分自信和非理性乐观也能帮助我们处理生活中的挫折。毋庸置疑的是，他们同样也能激发人们承担风险的决心，而这种决心是企业家必备的。心理学家马丁·塞利格曼（Martin Seligman）更加认为公司在选择销售人员时要按照候选人的积极错觉程度（他称之为“习得乐观”）来择优录取。

不过，我们认为在谈判中情况就截然不同了。过分自信也许能帮助四分卫打好比赛，让销售人员工作自如，但是当你作出决策时，包括选择谈判策略时，你需要求真务实。不切实际的乐观会让你拒绝最佳的工作机会，在不会有其他报价出现情况下拒绝你最后卖出房子的机会，在谈判对手不可能接受合同条款的情况下仍然坚持自己的主张。过分乐观的谈判人员在为达成协议或解决纠纷而参加谈判时可能只准备了一个谈判策略。他们觉得谈判计划肯定奏效，随之他们将所有的精力都放在了制定和使用这个策略上。更务实的谈判人员会考虑到初始策略无法奏效的情况，他们肯定会有一个备用计划。

在谈判之外我们也能看到过分自信和非理性乐观的身影。太多的人将他们的毕生积蓄投入到希望渺茫的新产业中。太多的员工认为他们在公司里无可代替，当被裁掉时才惊慌失措。那些只申请寥寥几个工作的人也是因为他们不顾客观事实，错误地相信自己优秀得无可挑剔。还有更多的人把纠纷问题诉诸法庭，认为他们在这场官司里是无懈可击的。或者至少认为自己在这场官司中无懈可击。而很多律师都乐于帮你在你心中保持这种意识。如果寄宿合租公寓纠纷中的诉讼人对他们胜诉的可能性、诉讼成本、耗费时间做过精确客观的评估，他们还会想打那场官司吗？

那为什么积极错觉对四分卫和销售人员有用呢？因为不像谈判人员，四分卫和销售人员并不做决策，他们只是在执行决策。过分自信和非理性乐观可能会为他们改进他们的表现提供动力和灵感，而成本相对很低。而对谈判人员来说，这种错觉代价太高。因为谈判人员在谈判前、谈判中、谈判后都要不停地作出各种决策。

谈判人员不仅认为他们的未来比他们的实际情况更好，而且也认为自己比实际评测的结果要好得多。这种优越感错觉会让人们认为自己更灵活、更有能力、更理性、更诚实、更公正、更具有团队精神。这种优越感错觉也会让很多平庸的谈判人员无法意识到他们应该改进自己糟糕的谈判技能。

有趣的是，优越感错觉不仅影响我们的自我判断，同样也影响我们对我们所属团体的判断。我们倾向于认为我们自己团体（公司、部门或家庭）内的成员比其他任何团体的成员都要更诚实、更互助、更可靠、更勤奋。如果我们相信我们团体成员的水平高于平均水平，那么我们会怎么看待我们的对手呢？管理学研究员克里斯蒂娜·迪艾克蒙（Kristina Diekmann）与安·腾布伦索（Ann Tenbrunsel）在一项独立研究中发现，当MBA学员在各个方面认为自己比班上的平均情况更优秀时，他们就会觉得谈判对手的水平远低于大家的平均水平。

轻视我们的谈判对手会让我们的谈判毁于一旦。如果你认为你的谈判对手不爱互助、不公正、不可靠，那么你就不会和他们分享信息。这样创造价值的机会也会减少。此外觉得自己更聪明、准备更充分、比对方更诚恳的谈判人员常常会贬损或忽视对方的提议。这样做会减少达成有效协议的可能性，而冲突的概率会随之上升。

自利归因

自我中心主义、过分自信、非理性乐观、优越感错觉之所以存在，是因为我们喜欢乐观地看待我们的世界和我们自己。

我们在“内群体”（in-group）与“外群体”（out-group）的谈判中也会带有这种自利的态度。比如，有两家公司就一笔交易的具体条款进行谈判，双方都有让步的可能。当我们的公司（内群体）让步，我们就认为这是因为我方慷慨， 或者我们比对方更了解利益交换的精髓。当对方（外群体）让利时，我们就会认为这是因为他们受到我们言语间智慧闪现的影响，或者他们已经别无选择。

这之所以成为问题，是因为我们将对方的合作视为迫不得已的行为（比如对方在法律上的义务和合同要求），而不把这种合作当成对方善意和诚信的表现，这样双方之间很难建立信任。为了建立信任，谈判人员需要将对方的合作行为当成他们深思熟虑后的选择，而不是对方无法避免的选择。如果缺乏信任，谈判人员就不愿意让步，不愿意共享信息，不愿意在建立互惠互利的关系上承担风险。

谈判专家知道与谈判对手建立信任的价值，即便在斗争激烈或充满对抗的环境中也是如此，他们会为准确判断对方行为的原因而努力。谈判专家明白错误地将善意当成示弱的表现只会使双方之间产生矛盾。所以我们要在对方行动之前花必要的时间去了解对方的行为。

后悔厌恶

后悔是一种让人十分难受的心理状态，人们一般都努力避免陷入后悔的境地。实际上，不确定性是生活的一部分。在之后的回顾中，我们会常常发现很多我们在之前完全没有预测到的结果。这样的马后炮只会让我们极度懊悔，只有忽视这个问题，我们才能摆脱后悔的感觉。利用而又不过度强调马后炮的方法是将我们的精力集中在“读史可以明智”这个概念上。如果我们认为“本应如此的事”能帮助我们改进今后的谈判行为，那么我们就应该仔细地分析历史。如果我们陷入后悔的泥潭，那么我们就应该提醒自己我们在大部分时间里的决策还是正确的，最终的结果仍然令人满意。

消除偏见

你也许注意到本章主要谈论的是人而不是谈判。要知道，就算是受了高等教育的聪明人，其心中公正客观的想法也会受到心理偏见的影响。我们心存偏见是因为我们是人，而不是因为我们平庸愚蠢。这意味着我们需要警醒，努力克服我们的偏见。我们还应该更多地了解别人所表现出来的偏见，因为我们也许会想助他们一臂之力以战胜偏见。接下来的这一章将向你展示具体方法。

06 在非理性世界理性地谈判

人们无一例外地受到思维偏见和心理偏见的影响，本章将介绍可以帮助你战胜自身偏见、有效应对谈判对手偏见的办法。仅仅预测你自身偏见是不够的，你必须制定帮助你克服偏见的方法。同样，你不能永远都从对方的错误中获利，有时候为了改善自己的结果，需要帮助对方战胜他们意识中的偏见。

应对你自身的偏见

在谈判中有3个有效的策略能帮助你应对你意识中的偏见，即依据“思维系统2”来思考、进行类比推理、采用“局外人”视角。

策略1：使用“思维系统2”来思考

我们受到认知和动机偏见影响时和我们理智地思考行动时的区别是什么？这就是“思维系统1” 和“思维系统2”的区别。研究人员基斯·斯坦诺维奇（Keith Stanovich）和韦斯特（R.F.West）提出了和直觉相关联的思维系统1。思维系统1具有高速、自动、无需投入、隐晦、情绪化的特性。我们在生活中一般都会采用思维系统1进行决策。第4章和第5章描述的偏见在我们使用思维系统1时也更为常见。相比之下，思维系统2与推理有关，具有缓慢、清醒、需要投入、明了和逻辑化的特性。我们在面对时间压力时，思维系统1是首选。也就是说，忙碌的人在大部分时间里都依赖于思维系统1，而这种依赖常常是过度的。

这并不意味你在所有的决策中都要使用完整的思维系统2。如果你在超市购买日用品、回复不重要的邮件，或者驾车去上班，思维系统1就已经足够。用思维系统2思考时最好要能对你最重要的决策和谈判造成影响（当然在成为谈判专家的训练前期，坚持使用思维系统2对很多谈判新手更有益处）。作为谈判人员，你需要学习何时从以直觉为导向的思维系统1转向以逻辑为导向的思维系统2。如何做到这一点呢？

下面是一些谈判技巧，它们能助你在思维系统1的世界中使用思维系统2的思考方式。

制作思维系统2的列表。在每年和每月之初制作列表，表中要包含所有近期你认为应该使用思维系统2的谈判。这些谈判也许是关于处理高收益问题、复杂问题、多方问题、最重要客户或高度不确定性。在谈判前做好这些准备，制定计划能让你更好地分配时间，能让你对应该何时安排谈判进行细致周到的考虑，同时也提醒你在积极参与谈判前可以定下实质性谈判日程的讨论。没有什么比在谈判中因为没有准备而措手不及更糟糕的了。

避免在时间压力下谈判。在时间紧迫的时候使用思维系统1。聪明的谈判人员会预见问题，不在时间压力下谈判，或者至少分辨出压力到底是真实存在还只是对方用谈判战术制造出来的。与其在一小时的午餐里谈判，还不如花整个下午来谈。如果有人突然邀请你参加某项实质性会谈，而你毫无准备，那么你就应该礼貌地要求将会谈延后。有些谈判人员喜欢强迫别人参加谈判、许下承诺或要求对方在巨大的时间压力下回应他们的请求。不过，很多使用这种战术的谈判人员反而受这种战术制约。因为他们担心这样的逼迫会让自己失去达成协议的机会，或者冒犯对方。你应该如何应对这种谈判战术呢？在大量的案例中，我们发现，一般很难找出理由将谈判或决策延后。除非对方的确给出了具体可靠的信息让你知道时间紧迫，否则你在面对压力战术时应该坚持到底。这就回到了第1章提到过的原则，即将信息和影响分离。假如一位雇主想延长你的劳动合同，他说：“我们想在周五前得到答复。”但你觉得时间太短以致你无法思考作出明智的选择，所以你需要深入探究一下这是否真的是最后通牒。将你对这份工作的感激和热情联系起来综合考虑后，你应该一个一个地问类似以下的问题：

“这肯定是最后期限吗？”

“如果因为个人原因，我需要更多的时间来做决定，那我该怎么做呢？”

将谈判分为多个环节，不要将整个谈判作为一个环节。即便你准备得很好，在大多数复杂的谈判中还是会遇到你未曾预测到的信息、议题和战术。如果在这种情况下你想避免回到思维系统1，那么你就需要制定一个让你可以反复思考或重新制定策略的流程。你可以每一个小时或者每两个小时休息一下，这样就能对你刚刚听到的和让你出乎意料的东西进行评估、组织。或者你可以把谈判分为很多天，比如在第一天交换事前信息，在第二天以电话讨论启动谈判，然后在第三天和第四天进入实质性谈判，这样你就有时间在谈判中使用思维系统2了。

策略2：通过使用类比学到更多的东西

相对成功而言，我们从错误和失败中能学到更多的东西。如果此话不假，谈判人员就应该能从他们决策偏见导致的负面结果中学到知识，在日后的谈判中就能根据得到的教训调整自己的谈判行为。不过谈判人员往往很难从过去的错误中得到教训，经常在同一个问题上一错再错。在现实生活中，谈判结果取决于很多因素。所以很难判断一个错误的原因到底是策略错误还是运气不佳。即便你承认是自己的策略失误，你也可能还是不知道到底失误在哪里。

那么谈判人员可以尽可能地从经验中得到教训吗？当人们从例子、案例研究、训练或者现实经验中提取抽象原则时，人们就能得到大量的经验教训。也就是说，谈判人员被告知他们在最近遇到的情况下应该如何处理问题对谈判人员来说并没有很大的好处，但是这对谈判人员今后面对同样的局面时该如何思考则大有裨益。因为形势各有不同，谈判人员从以往经验而不是正确答案中提炼出的正确原则就能在各种情形下派上用场。这个问题的关键是如何从各种经验和例子中提炼出通用原则。

其中有一个方法是采用类比推理，即有意识地在类似条件下将各种情况进行对比。大量的研究表明这个方法收效甚好。

杰弗里·洛温斯坦（Jeffrey Loewenstein）、莉·汤普森（Leigh Thompson）和狄德瑞·詹特纳（Dedre Gentner）三位心理学家有一项研究。这项研究的总结报告包括了检测参与者手头两个复杂谈判问题的内容，这两个问题都包含同样的教训（二者包含的解决谈判人员问题的方案都相同）。有一半的受试者被要求解释从两个问题中学到了什么，一次回答一个问题。另外一半的受试者被问到两个问题有何联系，从中学到的教训有什么共同之处。通过将两个问题相比较，谈判人员可以从中学到重要的教训，在今后自己参加的谈判中也能处理好同样的问题。简而言之，当我们一次获得一种经验时，我们基本上都将精力集中在事情的表面因素上，而将不同经验进行对比则可以帮助我们从中提取相似的“结构性”元素。

有一位高管正在回想最近和自己分道扬镳的商业伙伴。他认为，通过谈判留住这种商业关系比较困难，觉得需要第三方的斡旋才能解决问题。虽然从表面上看起来这是个经验教训，但是恐怕用途不大。因为商业关系在没有激烈冲突的情况下也有可能分崩离析。相比之下，对多个谈判进行类比推理的高管会这样总结：无论基本情况如何，有律师参与或情绪高涨时，提高奉献倾向的程度就会提高。这位高管就会决定在以后遇到这种局面时应该引入第三方来进行协调。而这种更为具体的总结在今后的谈判中才会有用。

你在谈判中需要使用怎样的类比推理才会对自己有利呢？请尝试使用以下技巧。

同时听取多个谈判的汇报结果。谈判专家习惯在重要的谈判结束后对谈判进行回顾。为了更好地利用这个习惯，你应该同时回顾多个谈判。你这样做的时候，请找出这些谈判的相似点与不同点。让你的团队和公司的其他成员帮助你仔细地对可能用得到的经验、策略、谈判结果进行批判性思考。因为他们在思考过程中也会将自己的经验拿来相互比较。

当公司请我们帮助他们训练员工谈判时，我们经常让员工们做“小组报告”的练习。在这个练习中我们将每一组设为4~6人，要求每一位员工就最近或现在的谈判进行反思，然后小组其他成员从各种经验中获取重要的教训和知识。这种练习在促进员工学习方面屡获奇效。因为它鼓励谈判人员把各种谈判进行比较并进行类比推理。

留意基本原则，而不是特殊原则。当你回顾以往的谈判时，要了解问题的结构方面和概念方面。不要集中精力寻找具体谈判的独特性，把自己的经验切分，然后和本书介绍的概念生硬地联系。诚然，所有的谈判都有各自的特点，但是它们都包含最佳替代方案、底线、议价区域、根本利益、信息交换等因素。审视这些概念有助于你对过去的谈判和在未来的谈判中更好地总结经验教训。

策略3：采用“局外人”视角

为什么我们对自己的判断和能力如此过度自信，却能准确、冷静地评估分析他人的成功呢？丹尼尔·卡尼曼与丹·洛瓦洛认为，人有两个不同的决策角度，或者说“视角”，即局内人视角和局外人视角。谈判人员在自己参加谈判时用局内人视角进行判断。如果事情与谈判人员毫无瓜葛，那么此时谈判人员就会采用局外人视角。相比之下，使用局外人视角能更透彻地观察事物。不过在我们参加谈判和卷入冲突时，局外人视角往往并不是我们的首选。所以， 谈判人员认为谈判从最初议价到签订合同的时间可长可短。更危险的是，谈判人员即便在过去被证明是错误的情况下仍然有可能自信过度。这是因为局内人视角一般只会聚焦在当前的局面上，而局外人视角更善于在多个谈判阶段中整合信息。

请看下面这个例子。房主和承包商就建造一座新房子进行谈判。房主从自己的朋友那里得知这样的工程一般会超过预算的20%~50%，而耗费的时间也会比计划的要长（局外人的观点）。然后大多数房主认为他们的新房子会按时完工，成本也会在预算之内（局内人的观点）。结果因为计划不周，最后房主不得不紧急地借钱来弥补超支的工程款，放弃他们先前想要的设计，一家人因为房屋迟迟不能完工而挤在临时住所里。

诺贝尔奖得主卡尼曼有一段关于局内人视角的亲身经历。卡尼曼曾和一群同事制定一门新课程并为该课程写书。课程制定团队估计整个项目需要耗时18~30个月。卡尼曼向组内一位杰出的课程设计专家说：“在我们之前，肯定有不少和我们类似的先例，你可否尽量收集一些以前的案例，将它们与我们目前的情况进行对比，看看它们花了多少时间。”这位课程设计专家从局外人的角度发现最短的时间是7年，其中40%的项目不了了之。而卡尼曼的团队在他们这个项目上最终花了8年！

当然企业家在商务活动中应该使用局外人视角，因为这样可以更真实地了解要面临的风险。不过在一项研究中，80%以上的企业家认为在商务活动中自己的成功机会在70%以上，剩下的企业家认为自己成功的机会是100%。但局外人很容易就发现新产业5年的存活率大约只有33%。为什么聪明上进的人会愿意把大笔的金钱、个人的声誉、长久的时间花在用局内人视角作出的有失客观的决定上呢？我们在第5章中提到，人们喜欢过分乐观地看待周围的世界和自己的情况，这种心理倾向对决策有着重大的影响。

因为局内人和局外人之间的区别，我们设计了另一组谈判技巧。凭借这些技巧，你可以让你的判断更加客观。

引入局外人。在为重要的谈判做准备时引入局外人。你可以邀请你公司内的专家、临时雇用一位专业的咨询师，或者直接找你的朋友。如果你的朋友曾经处于和你一样的情况，你就能发现目前你计划中的纰漏。如果你只是自己对问题进行分析研究，你有可能乐观地认为一切顺利。这在谈判中也是如此。对方能发现你遗漏的因素，他们对负面消息的评估比你更准确，而且还能在其中保留自己的客观看法，而这对你来说就不那么容易了。

旁观者清。以局外人视角看待自己所处的境地经常能让你事半功倍，这种方法不但有效而且实惠。要这样做，你就需要回顾他人类似的例子，或者在当前情形下搜集你认为客观合理的数据（比如产业平均情况的数据）。或者你可以直接问自己这样一个简单的问题：如果有人就这种谈判向我征询意见，我会如何回答？

用思维系统2来思考、使用类比推理、采用局外人视角这样的策略组合都可以有效地减少不客观的决定对你谈判的破坏。如果你真的想成为谈判专家，你就必须经常使用这些策略。参加谈判课程的高管（或者阅读谈判题材书籍的高管）都能收获到奇思妙想，但是实际上他们的行为并没有得到改变。只搜集信息是不够的。真正的改变需要你跳出当前的决策程序，去理解那些能帮助你进行变革的思维和技巧，然后再将新的点子和技巧融入你的思想和行为。也就是说，你必须警惕偏见，思考如何避免、超越偏见，然后努力将更新、更有效地策略与你在谈判中经常使用的方法融合起来。

处理对方的偏见

对方的偏见会严重影响谈判结果。在本章剩下的部分中，我们将与你探讨如何将对他人偏见的理解和你的策略加以整合。我们还将解答以下问题：怎样帮助对方超越偏见，调整、修正你从对方那里接收到的信息；怎样通过签订合同应对谈判对手带有偏见的决定。

策略1：将对方持有偏见的后果融入你的策略

棒球队经理花大量的时间来思考如何对候选人的水平进行评估，该让谁加入球队。奥克兰运动家队（Oakland Athletics）的经理比利·比恩（Billy Beane）找到了一个绝佳的方法。之后他成功地将他一败涂地的球队推上了冠军宝座。1999—2002年，在预算不足的情况下，比恩让球队在美国职业棒球大联盟的（MLB）比赛中取得了第二名的好成绩。该队球员的平均收入只有纽约扬基队球员（NYY）的1/3，但他们在这4年中却比洋基队赢了更多的比赛。

比恩是如何带领球队取得这一令人惊讶的成绩的呢？是通过对其他球队经理所犯错误的学习，同时球队还得到了一位刚毕业于哈佛大学经济学专业的学生的帮助。这位初出茅庐的学生保罗·迪波德斯塔（Paul DePodesta）用他的知识为球队开发了更有效的谈判策略。迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）在他的书——《魔球》（Moneyball）中提到，其他MLB经理在不断地犯3个系统性错误，而比恩和迪波德斯塔则发现并利用了这3个错误：过度地依赖个人经验；过于看重球员最近表现的影响；他们的所见所闻对他们的影响太大， 即便球员多场比赛的综合情况仍然很不错，也就是说大多数棒球经理使用思维系统1来思考。

比恩和迪波德斯塔决定不看数据。他们发现从高中征召的球员成功的可能性远低于大学球员。棒球队的高管们系统性地对高中球员过分重视，而同时又系统性地低估大学球员。有了这些信息，比恩决定不再从高中选人。此外，比恩和迪波德斯塔了解到有些球员的怠工倾向比其他人更高，但是球队管理层并没有对此引起足够的重视。

简单地说，比恩和迪波德斯塔的成功显示使用系统而又严格的分析远优于很多经验丰富的谈判人员使用的思维系统1。此外，比恩和迪波德斯塔利用了他们对他人决策偏见的理解与其他球队进行交易，于是比恩用自己较差的球员换到了其他球队更具潜力的球员。他们用思维系统2思考，而另一方用思维系统1思考，在理解对方的思考结果后，比恩将二者结合实现了价值创造。

这个例子教育谈判人员应该用思维系统2思考，但是也要为对方用思维系统1思考犯的错误做好准备。如果在收购谈判中有人固执地要高价将公司卖给你（也许因为经纪人报过高价，或者因为有类似的先例），那么你就要知道这个价格在他心中有多重要。要做到这样，你可以同意这个价格，但是要求对方在其他你认为非常重要的议题上作出让步来交换。比如你可以要求他在相关的房地产交易上和你达成协议，或者要求他接受更有利于你的财务条款。的确太多的谈判人员将精力过度集中在金钱上了。比如在谈判中对方声称不接受任何低于40万美元的报价，但是在对各种议题进行谈判后，对方还是有接受更低价格的可能。当你开始思考对方的决策偏见时，你可以量体裁衣地针对谈判对手的错误来设计你的谈判策略。

策略2： 帮助对方摆脱偏见

我们的学员常常问：“你是愿意和优秀的谈判对手谈判，还是和蹩脚的谈判对手谈判？”我们的答案很简单，就是我们愿意和谈判好手谈判，因为学艺不精的谈判对手只会给达成协议制造障碍。但是很多人错误地认为和能力不强或感性（即存在偏见）的对手谈判会占优势。有时这个说法没错（《魔球》的例子即是这样），但是心存偏见的谈判人员更有可能破坏谈判。比如你的对手过度自信，他会为了你不可能提供的价格一直等待。如果你的对手不理智地提高奉献倾向，那么他可能会变得过分好斗而不愿让步。如果对方受到固有信念的影响，很可能会拒绝与你共享信息。这样，创造价值的机会就消失殆尽了。在这些情况中，对方的偏见让谈判双方两败俱伤。

帮助对方更清晰地思考往往会对你有利。那么你应该如何在对方身上推广周到、稳妥而又有条理的思考方式呢？谈判人员在时间压力下的思考会变得更加偏颇。所以当你的报价优于竞争对手的报价时，那么请你给对方时间考虑而不是催促对方立即回答。有压力但又对自己过度自信的谈判人员常常会拒绝好的报价。如果你认为自己的报价无可挑剔，你就应该鼓励对方货比三家，最后再回来接受你的报价。

我们大多数人都想让对方措手不及，但是缺乏准备的谈判人员只会希望一次就一个议题谈判，而且不愿意与对方共享信息。他们也不像准备充分的谈判人员那样会评估或提出包含多议题的协议。所有这些行为都是价值创造的绊脚石。在遭遇缺乏准备的谈判人员时，你要鼓励对方把每一个议题对自己的重要性都思考一遍。此外，你要在同时涉及多议题的谈判和制定一揽子方案中起主导作用，还要鼓励对方也这样做。让对方知道到你心中议题的先后次序是很重要的，因为这样对方就会知道你很乐意与他在实现双赢的基础上进行谈判。

鼓励缺乏准备的对方做好准备。如果谈判进展得不顺利，你可以提醒对方让双方多考虑谈判中出现的几个议题而不是局限在最近谈判中出现的那几个议题上，这样大家都能受益。你也可以和对方制定一个时间表，表中包括重要的时间点，而这些时间点的要求就会鼓励对方做好准备并与你共享信息。比如你可以同意一周后，双方互相用电子邮件告诉对方自己的目标排序和兴趣利益所在。3天以后，双方之一就有责任制定一个初始的全面方案，这时双方会开始进一步的实质性谈判。但是不少人认为给对方大量的时间准备对己方是一种威胁。然而谈判专家知道只有对方知道自己到底最想要什么时，对方才会为促成交易、扩大固定收益而努力，这样最终对方才会接受你的报价，而这一切都要求对方有充足的准备。所以下一次你遭遇到充分准备的谈判对手时，你应该鼓起勇气和对方一同打造有利于双方的最佳协议，而不是为自己有可能被利用或表现不佳而忧心忡忡。

策略3：调整修正对方提供的信息

假设你正准备搬到一个新的城市去居住。在搬家之前，你为了卖掉你现在的房子已经接洽了好几位房地产中介。你想找一位会推销的房地产中介，但是你也希望这位中介能为你准确评估房子的价值。如果你不知道你的房子到底能卖多少钱，那你就不能确定你在新城市中该买多贵的房子。所以你现在要面对一个两难问题。中介知道你想卖个好价钱，所以对方会对你的房子有一个较高的估价（在一定范围内）。这样你就更有可能雇他为你的中介。但是中介的估价越高，准确性自然就越低。这种结果只会大大不利于你在新城市的购房计划。

那么如何分辨中介是否过于乐观呢？你可以向四家不同的中介咨询有关你房屋的价值。然后让每一家中介将他们最近卖出的10所房子的原始估价和最终售价打印出来。中介手头都有这些信息（为了验证对方数据的准确性，你可以让中介们互相检查对方提供的数据）。在从中介那里得到有关你房屋出售的建议后，加上大量历史数据中估价和售价之差，你已经可以更好地对你自己的房屋价值进行评估了。你同时还可以判断该雇用哪一位中介来处理这笔生意，记住选那位不仅出售价高，而且更实际（更诚实）的房地产中介。

当然你在其他谈判中要选取的数据不一样。比如你是一家零售集团的高管，地区经理要经常向你汇报工作。每一位地区经理分管集团全国市场的1/8。你召集他们开会，这次会议的议题是下一年各区域的广告预算分配问题。会议开始后，去年业绩最好的两个地区经理认为，他们今年的预算应该根据去年的销售业绩来分配，他们觉得从去年的销售业绩可以估算出下一年的销售业绩，这样就可以根据销售业绩知道在哪里投放广告才最有效。这个逻辑错在哪儿呢？

首先，有些地区的销售业绩好并不完全是因为广告（比如你在美国北部售出的铁铲比南部要多）。所以经理们可能从自身利益出发选择了“特定的成功标准”。这样你应该亲自询问各位经理，而不是让他们就过去十年广告投入对销售业绩增长的边际影响来交一份分析报告。这两位经理的逻辑存在的第二个问题是，他们没有考虑到很多结果会随着时间流逝而“归于平淡”。聪明的学生往往很少有成功的弟妹。身高惊人的父母一般只有比他们矮的孩子。优秀的新队员在第二年里一般会很平庸（即“第二年的倒霉蛋”，sophomore jinx）。上一年表现良好的地区在下一年里的表现会相对不尽如人意。为什么呢？因为每一个成功的结果在某种程度上归功于你觉得不确定的因素（技巧、广告投入的资金、遗传等），同时也受到机遇（未知因素）的影响。此外，极端成功的结果同样也依赖于这两个方面。但是你并不能每年都指望机遇这种因素能奏效， 所以你需要将你的预期下调。归于平淡并不意味着无法从过去中得到对未来的启示，而是我们要明白用历史预测未来，其结果并不总是如我们想象的那样可靠。

理解了这些思想上的偏见后，高管才能更好地为与地区经理的谈判做准备，并明白过去一年业绩最好的两个区下一年的业绩也许仍然高出平均水平，但是不一定会和过去一年持平。这个策略的核心是，我们要考虑到其他人的决策偏见会影响到你。如果你要利用从对方那里得来的信息、数据、观点，那你就要从数量和质量上对这些资源进行检查调整。

策略4：用相机合同解决在偏见上滋生的冲突

“治疗”谈判对手的偏见并不总能奏效。你的谈判对手可能对自己观点的前景极端自信，而你却坚信他并不正确。与其就这个问题与对方展开争论，你还不如利用这种偏颇的预测。这就要用到相机合同，这种合同因为结果的不确定性而带有一种赌博的性质。在第1章和第2章中，我已经讨论了如何使用相机合同让双方就自己对未来的预测赌一赌。当你知道对方的观点充满偏见时，你就可以草拟一份相机合同让对方为自己坚信的东西和你赌上一把。这样在你有充分的证据证明自己不会出错时，你设下的赌局只会对你有利。

假设有一位推销员声称自己的产品比竞争对手的优秀。你想买这个产品，但是对方对产品的自信并没有解答你关心的问题，而你又不愿意冒险购买言过其实的产品。与其大骂推销员是骗子或者去证明他的预期并不实际，你还不如和他签订一份相机合同。具体来说，就是如果产品的表现如他所说，那么你就按他的报价付钱。但是如果产品的表现低于推销员自己声称的效果，那么就要求推销员以高折扣把产品卖给你。如果推销员在推销过程中故意拔高产品，那么在这个提议面前，推销员就会踌躇不定。但是如果只是过于自信，推销员会同意签订这份合同，而你也能从中小赚一笔。当然如果结果证明推销员没有夸大其词，那么你就得照价付钱了，但是你也得到了超出你预期的产品，同时也发现这位推销员比你想象的要更可信。

结论

不少聪明人经常会遇到这样的情况，他们质疑谈判对手的决策过程，但是却又理屈词穷且无法指出对方逻辑的谬误。在第4章和第6章中，我们对一些久经考验的概念进行了总结，让你得以使用这些概念来找出并理解你对手思维中的偏见。如果你想练习一下如何找出对方的观点中的偏颇部分。你读读报纸、看看电视上的体育比赛就可以了。记者、政客、体育比赛实况解说员以及其他专家的言辞总是把他们偏颇的决策过程奉为金科玉律。而我们已经在前面几章将这些偏颇的决策过程一一列出，不过这些人并不是唯一在思想中存在偏见的人。读到这里，你会意识到，其实你现在犯的最大错误就是刚刚读了三个章节就认为你已经充分了解了对方的偏见是如何产生的，而你在这一刻的思想也出现偏见了。

谈判专家不会觉得自己对思维中的偏见免疫。他们认为自己的直觉和其他人一样一定有瑕疵。谈判专家由此会降低自己受偏见影响的程度，并在必要的时候采用更系统化的决策过程来避开自己思维中的偏见。此外，谈判专家对谈判对手的理性抱有幻想，他们会预测出对方思维中的偏见，然后用我们推荐过的策略来应对这些偏见。

综合来看，本书第一部分和第二部分为你提供了在各种谈判中可以使用的谈判工具。利用这些工具，你可以更加有效地和对手展开谈判。第三部分会继续扩充知识并用这些知识武装你，让你在最困难复杂的谈判中也能游刃有余。