第一章 会授权，是对管理者最基本的要求

管得少，就是管得好。

—杰克·韦尔奇，通用电气公司前总裁

别人能干的事，绝不自己干

管理者和普通人一样，不可能会分身术，要想使业绩更出色，就必须通过有效的授权，让下属独当一面。管理者是否懂得授权的艺术，从某种程度上讲，是衡量管理者能力的一把尺子。

为了说明授权的重要性，诸葛亮这个历史人物，经常被一些商学院教授拿来当反面教材。

东汉末期，群雄并起，各方诸侯混战。刘备三顾茅庐，诚邀诸葛亮出山。诸葛亮深受感动，决心辅佐刘备成就霸业。在辅佐刘备期间，足智多谋的诸葛亮赢得了刘备的信任和众人的敬仰，而敌人则对他畏之如虎。但人非铁打，诸葛亮终因积劳成疾，五十来岁就在五丈原匆匆告别了人世。在这里，与其说诸葛亮是病死的，不如说其是“事必躬亲”累死的。

这真让人扼腕，但从某种程度上说造成这悲惨结局的人是他自己，怪不得别人。我们不妨从管理学的角度来审视一下这件事：虽然诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，但由于他不懂授权，最终导致失败。诸葛亮将行政与军事大权揽于一身，从行军打仗到皇帝身边的小事情，他都要亲自过问，特别是在刘备去世后更是如此。诸葛亮一身多任，虽有面面俱到之心，却分身乏术。他这样做累垮自己不说，部属的潜能也发挥不了，结果是自己的宏愿变成泡影，只能带着遗憾离开人间。

在这方面，百度公司创始人兼董事长李彦宏就做得很好。在日常管理中，他非常注重对下属进行授权，很乐意做个“甩手掌柜”。因为在他看来，只有在企业内部实现放权，让员工高度自治，才能够激发员工的工作热情。

回顾百度的创业历程，李彦宏坦言曾遭遇过诸多坎坷，而这些坎坷之所以都能顺利度过，一方面是由于他对理想的坚持，另一方面是因为他懂得相互协作，懂得如何将有用的人才放在合适的位置上。他表示：“现在没有一个伟大的理想，是靠一个人能实现的。”

李彦宏更愿意将自己定位为一名工程师，因此，在创业之初他并没有刻意去学习什么管理经验，而是寄希望于可以找到一些懂管理的人来管理企业。后来因为公司上市的需要，他的职务才从总裁变为CEO，即便如此他也曾只想管三个人—CTO、COO、CFO。

李彦宏曾用简单的四句话来描述百度的用人理念：第一，招最优秀的人；第二，给人才最大的发展空间；第三，看最后的结果；第四，设法让优秀的人才脱颖而出。至于所招的人才“贵不贵”，从来不是百度人才引进的首要考虑因素，他的方法是先招进来，再给人才很好的空间让其发展。

一直以来，李彦宏都强调百度注重对每一个员工的授权和信任，并允许员工犯错，甚至提供相应的试错机会。他曾说：“如果下属的意见跟我的想法不符，我会按照他的路先走，等他走不通了，再按照我的想法来一遍。”

其实，在很多人的内心深处，“大丈夫不可一日无权”的思想根深蒂固。自己即使当上了“头儿”，也事必躬亲。好像如果不这样，自己就不是一个负责任的领导似的。这样做所导致的直接后果就是：他所领导的团队变成了救火队。管理者变成了救火队队长，下属变成了救火队队员，哪里出现问题哪里就会出现管理者指挥队员灭火的身影。表面上看，这似乎能够表明管理者是一个好领导，能够率领团队做出好成绩。其实不然，这样做并不能说明管理者有能力，往高了评价也就是一个平庸的管理者而已。因为这样做会让领导忘记本职工作，最终结果是“头儿”忙得团团转，下属天天发怨言，大事上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率极其低下。

管理学大师德鲁克指出，管理者的职责是引领而非运营。在任何一个组织内，管理者的职责都是最大限度地调动各个方面的资源，联合各个方面的力量，齐心合力地实现组织的目标。管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，但管理者又必须对每件事承担自己的领导责任。

从培养人才的角度而言，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。因为能力是在实践中锻炼出来的，下属们只有拥有足够的权力，才能培养出解决问题的能力。同时，管理者只有通过授权，才能充分地让下属发挥出主观能动性，让他们带着激情去工作，为组织创造更美好的未来。

管得少才是管得好

被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇说过这样一句经典名言：“管得少，就是管得好。”猛一听，这句话很难理解，可是仔细一想：管得少并非是指管理的作用被弱化，而是指如果管理方法得当，管理者可能会得到更好的效果。

管得少才是管得好，真正的管理其实就是减少管理。一名善于管理的管理者不但要有真才实学，而且还要懂得如何去挖掘下属的潜能，这样才能确保自己不用事必躬亲。

北京大学光华管理学院教授王建国表示，作为一名管理者，就应学会把工作分给别人去做。如果每一个人都有一个“累死别人”的理念，每一级的管理者都把自己没必要做的事情甩给别人，那么这样一级一级传下去，不但没有人会累死，而且人人都做了自己应该做的事情，心里还都很舒服。

一些刚踏上管理岗位的人，最容易犯的错误，就是事事亲力亲为，认为管得越多越好。然而，这种管理方法的成效往往并不好。适当的示范是可以的，但如果把这种管理思想当成真理，那么管理者就很难称得上是一位称职的领导。这样做的结果通常是，不但让自己很疲惫，还会影响他人能力的发挥，根本就管理不好企业。

授权是一门管理的艺术，充分、合理的授权能使管理者们不必亲力而为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展以及如何引领下属更好地运营企业上。

奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理，上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司职员们能以他为榜样，拥有勤勉、积极的工作态度，这种情形一直没有出现。

细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到这一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的结果。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。

经过一番思量后，他开始试着把工作按重要性、难易度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到其权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，或者要求下属自己想办法解决；三是验收工作，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。

这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作的劲头，公司业绩明显攀升，而他更是从大量事务性工作中解脱了出来。奥尼尔开始制订新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。

此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他甚至每天都能抽出四五十分钟与小女儿一起看动画，每周陪妻子逛一下午商场。奥尼尔说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”

授权并不是为了偷懒，而是为了更好地管理。奥尼尔所做的正是被管理学大师们所称道与倡导的授权管理。

如今，时代变幻莫测，因此，要想建立一个在快速变化的环境中做出迅速反应的组织，就需要一定的决策权，这个决策权必须掌握在管理者的手中，同时又必须掌握在下属的手中。这也正是成功的管理者都会将手中的权力大胆、合理地授予下属的根本原因。

授权是现代管理的重要原则

优秀的管理者都是善于授权的人。那么什么是授权呢？简单地说，授权就是上级把组织的部分或全部权力授予下级。换句话说，“授权”就是拥有权限的上级，不但给予下属一定的任务和的目标，而且要授予他们推行目标所需要的应有权限。

授权的中心环节是使下级具有决定权。既然上级已经把工作委任给下级，下级又有明确、具体的工作目标，如果在执行任务的过程中，事事还都由上级来做决定的话，那么这就不是真正的授权。真正意义上的授权管理就是要让下级能够充分行使自己的权限，判断情况、决定问题、自主管理，最终达到其目标。

在经营管理中，企业里有各种各样的人才，如果只强调推行目标管理，而不实行真正的授权，不给下级人员以独立判断、决定问题的权限，就无法发挥他们的聪明才智。目标管理中的“激励”和“自主管理”的产生，就依赖于真正授权的原则。

要注意，“授权”与“分权”是既有区别又有联系的两个概念。所谓“分权管理”，是把权限分散到企业组织的中层和下层。分权管理反映在经营组织上，就是实行分权的组织。

一般来说，分权管理的组织多是具有经营自主性的组织。进一步说，分权组织能从别的部门和最高经营阶层的制约中解放出来，它可能有自己的市场，能自主地进行经营活动，实行独立的经济核算，自负盈亏。

“授权”与“分权”，从权力分散的角度来看，具有某些相同之处。但“授权”更强调在经营组织内部，上级根据下级的目标任务，授予下级处理某些问题的决定权，而没有独立的经营自主权。

授权的意义，主要有以下两点。

1. 建立良好的上下级关系

授权管理，体现了责与权的结合。更重要的是，只有上下级之间充分的信任和良好的协作关系才能促进授权的效果。权限下放以后，上级给予下级充分的信任，采取“支持、商议、劝告、帮助”的办法，激励了下级自主地行使权限，积极地开展自我管理，从而自觉地完成各自的分目标。若由于某种原因，上级对下级的目标及能力没有明确的把握，难以给予信任，那么上级就要充分掌握变化了的情况，慎重考虑下级目标的高度及执行者的能力，必要时就应该及时进行调整与平衡。

在实际工作中，领导不能充分信任下级的能力，不认真实行授权管理的现象并不少见。而那些受到委任的下级工作人员，也未必能完成一切目标任务。但是，管理者应该把工作中的某些失败看作是培训的学费。所以，管理者要认识到下属出现一些挫折和失败是不可避免的；与其追究责任，重重加以惩罚使员工畏首畏尾，不敢开创新局面，倒不如启发他们认真吸取教训，从自己的错误中学习经验，进而迸发出更高的工作热情和更大的创造能力。这种工作方式，就是管理学大师德鲁克所说的“目标与自我控制的经营”方式。

运用这种工作方式期间，上下级之间要进行和谐的意见交流。在管理的推行过程中，除下级自发地报告情况外，上级也要经常积极地与下级进行信息交流，以便随时掌握情况。通过上级向下级就任务执行中的问题进行实质性的询问，鼓励和指导下级主动地、创造性地钻研问题，以积极的态度解决问题。这就是在授权方式下形成的一个崭新的上下级关系。

2. 在自我控制中达成目标

授权后，下级在执行任务时，一方面要按照任务目标自觉检查每一步行动，另一方面要尽可能地掌握使自己能够做出正确判断和采取正确行动的信息，以充分行使上级授予自己的权限。同时下级还要注意在集中力量实现目标的过程中，要与上级随时进行意见交流。从这个意义上讲，信息交流已不再是上级管理下级的工具，而成为目标执行者进行自我控制的工具。

被授权者之所以能在自我控制中完成任务，关键就在于管理者能让被授权者发挥长处。凡懂得用人的管理者，总是先发掘一个人最擅长做些什么，然后再来“苛求”他还能做些什么。总之，管理者的任务就在于运用每一个人的才干，使之以一当十、以十当百，产生业绩倍增的效果。

总之，实行授权，是现代经营管理的重要原则。在目标管理中，没有目标的授权，将以权力的分散告终。因此，有效的授权管理，必须以明确的目标作为前提。实行目标管理，树立现代经营管理的新观念，调动全体员工为实现目标而共同努力，其重要的原动力就是管理者对下级委以重任，授予权力。否则，若管理者不懂得授权，或不愿意授权，就很难让企业实现大的跨越。

不懂授权，怎好意思说自己是领导

在如今这个事事都讲“管理”和人人都提升“领导”能力的时代，我们是做一位身先士卒的管理者，还是做一位善于授权的管理者呢？

美国有一家信息公司，曾做过这样一个调查，下属希望拥有一位什么样的上司？大多数下属都希望自己的上司是以下三种：具有前瞻性的眼光和远见；善于与人相处；信赖并会授权下属去做事。尤其是信赖并授权下属去做事的上司，最受下属的欢迎。可见，成功的管理者会使下属们感觉备受信赖，是敢于大胆授权的真正领导人。如果你是一个不懂授权的人，让你当领导你都会惭愧。

现代管理学大师华伦·班尼斯说：“为了在21世纪图生存，我们需要新一代的领袖是领导人，而不是经理。” 这句掷地有声的话，隐约暗示着过去讲究绩效的管理方式已经产生了质变，管理者所扮演的监控的角色日渐衰微，而带人带心的领导越来越受到下属与公司的青睐。

如果你有机会与那些卓越的管理者接触，你很快就会发现他们身上至少都有一个共同的特质：他们都会在很大程度上向下授权，让下属无限的潜能得以发挥。他们很少依赖控制，他们主张授权，信任下属，下属职责以内的事情全部由下属自己做决定。即使权力下授，这些领导人仍然经常在做关怀、指导的事情。诚如班尼斯所说的那样：“领导人和经理人之间的差别很大。经理人专注于制度与组织结构，领导人则专注于人；经理人依赖控制力，领导人则依靠下属的信任。”

对于管理者来说，不管你所处的组织规模是大是小，没有成功的领导和有效的授权，整个组织是很难运作起来的。即使能勉强运作，也是步履蹒跚。

在一次杰出企业家云集的研讨会上，一位汽车业总经理和与会者分享成功经验的一席话，使人更加确信授权在领导中的真正魅力与潜力。他以自信的神态娓娓道出其成功的奥秘：“如果仔细分析自己拥有什么与众不同的领导风格，我想，那应该是我比一般人懂得善用授权的艺术吧！” 接着，他神情激昂地顿了顿，以建议的口吻继续说道，“作为一位企业的最高主管，应该责无旁贷地做一位肯授权、勇于鼓励下属参与决策的领导人。如果要我把最高主管的责任列一张清单，那么，‘授权，让下属放手去做’绝对是排在最前面的位置。对于一个管理者而言，真的没有什么比这更重要的事情了！”

授权让下属放手去做，你会发现下属远比你想象的还要尽心、卖力和能干。

如果你是一位懂得授权艺术的管理者，一定会十分同意比尔·伯恩在《富贵成习》一书中所说的这段话：“授权是一种付出，好的管理者才有这种特色，他们不会贬低他人的重要性，以维护和增加自己的重要性。我们可以与下属分享责任感，让其承担责任，并允许其在犯错中学习。当下属有成就时，管理者要告诉他们：‘你做得真棒！’每个努力工作的人都有权利品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，工作起来就会更加积极。”

不少成功的公司之所以拥有高绩效，在于这些扮演管理者角色的企业主管们，不会以管理者、控制者的姿态自居，他们舍弃严密的控制，充分向下属授权。在他们的心目中，不懂授权的领导，即便能偶尔做出点成绩来，也绝不是个好领导。因此，对于他们来说，对授权艺术的运用以及所产生的效果，是衡量一个管理者称不称职的关键因素。

升职，让下属都成为老板

权力的下放有多种多样的方法，让下属升职就是其中最有吸引力也最有成效的方法。任何一个员工都有升职的愿望，这是激发他们努力工作的源动力。升职不仅可以达到权力与责任分散的效果，同时也会极大地激发员工的进取心和创造力。

1964年继承父业的劳勃·盖尔文，拥有蒙多罗娜公司的最高权力，担任董事长兼最高主管。他上任之后的第一件事就是“将权力与责任分散”，以激励员工的进取心。蒙多罗娜公司因此而竞争力大增，1967年营收增加到15亿美元，1977年达到近20亿美元。

盖尔文为什么要将“权力与责任分散”呢？他是这样解释的：“公司越大，员工越渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，几乎每一个人都希望自己像一位老板。因此，我们现在所做的，就是要把整家公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人分享到盖尔文家族所拥有的权力与责任。”

盖尔文说：“我相信，一个人如果能把握自己的命运，那么他一定会比较有进取心。我们将不断地去创造一些适当的环境，制订一些激励性的计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。”

他还表示：“有一些特定计划可能还有些不切实际。对此，我们将会与时俱进，改用较好的计划。我们的原则始终是尽量创造机会，让较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”

于是，盖尔文将权力下放给各工厂、各部门，实现了权力与责任的有效分散。

一位高级职员说：“在我们公司，管理原则就是要把各部门当作相对独立的部门来看待。公司的每一个工厂、每一个部门都有自己的研究及发展单位，都有自主权来决定营销活动。公司内各部门的方针及目标大致上都很协调，在具体运作上总公司往往不会干涉。”

公司里一位负责运营的副董事长深有感触地说：“通常，只要我们在营业额、利润及研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得一致后，他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。”如果他们在自己的预算内想推动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告给公司或上级主管。只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，总公司才会过问。同样，各工厂和各部门也可以决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，总公司才会通过适当的方式给予帮助。“当然，在公司的总预算经费很紧时，我们也会采取行动，向其告知允许做些什么，不允许做些什么。同时，也会特别规定一些非常重要且必须执行的关键计划。如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改这些计划的。但不管怎样说，我们的管理原则是尽可能减少干涉。”

为了使权力与责任得到有效的分散，使每一个员工都受益，盖尔文建立起了一套明确的升迁制度。在蒙多罗娜公司，只要员工发挥了积极性，在履行职责中创造性地开展了工作，就能获得相应的权力。比如，当一个项目有了一定眉目而需要组织力量进一步突破时，公司就授权给相关员工，由其全权处理。公司授予的权力之大，几乎相当于公司的高层管理者，有的已接近公司的总经理。难怪业界赞叹说：“蒙多罗娜公司是技术本位者的晋升天堂。”

总之，蒙多罗娜公司的原则就是尽量少干涉，对员工的能力予以充分的肯定。将权力与责任有效分散，大力激发每一个员工的进取心及创造力，这种做法无疑值得所有企业家与管理者学习。

不用担心，授权并不会危及自己的职权

有一些管理人员总是担心授权给下属会危及自己的职权，所以事无巨细都要自己大包大揽。但结果往往是吃力不讨好，不但影响了工作效率，还使下属怨声载道。这是不明智的。而聪明的管理者，则会把权力充分下放，让下属尽可能地发挥自己的潜能，所以他们工作起来往往相当轻松。

成功的管理者应该掌握授权的方法，摆脱事事亲为的管理模式。项目一旦确定，就考虑可以胜任这件事的人选，计划授权的时间，圈定可以授权的范围。这些问题一旦考虑成熟，就可以授权让下属去做。

将每件事尽可能都授权给有能力完成的下属去干，特别是对那些做起来很耗时的工作就更应该如此。管理者要做些最高层次的工作。但是，切不可将那些你不愿意亲自去处理的事授权给下属去做。比如惩罚，这就需要管理者亲自操刀，绝不能推给他人。对事关公司机密的事也必须由管理者亲自出面处理，否则一旦出了漏洞，后果将十分严重。故此，权该放则放，该收则收，别只顾揽权影响大局。

对于这一点，我们来看一下台塑集团董事长王永庆是怎么做的。

王永庆最让人钦佩的就是他拥有一套行之有效的“台塑管理模式”。该模式对下属的培训效果令人叫绝。王永庆说：“企业要积蓄力量，雄厚的力量不是指资金充足，主要还是指人才丰富。如何开发个人的潜在能力使之充分发挥，是管理的重要课题。”

王永庆进一步分析说：“大家都曾有过这种经验，那就是尽管单位的人已经很多了，可是一旦遇到事情，就感觉缺人，弄得非常伤脑筋，这就是平常没有培养新人的缘故。说到培养新人，谁都认为很重要，可是临到自己头上，大多数人都没有认真去做，这是因为大家对别人的基本能力与学识一般缺少关注、了解，唯恐别人做不好，所以不敢放手让别人去试；结果弄得苦了自己，而有能力的人才也不会被发掘出来。”

王永庆表示：“我们应该回想自己当初接手一件新工作之时，也会惶恐不安，不知自己能否胜任，抱着诚惶诚恐的态度，小心翼翼地摸索、努力，才逐渐由生疏做到了胜任，如今反而觉得别人是外行。这种经验正好说明了人才是靠工作磨炼而培养出来的。因此，我们必须从工作中培养新进人员，让有能力的人显露出来，发挥所长。”

总而言之，除了招募新下属、吸收新鲜血液外，台塑最重要的成功经验是，他们要求管理层要敢于授权、善于授权，以企业内的管理实务作为下属的培训教材，并加以适当的培养训练，以及公平的考核评定，这就是其人事管理所追求的目标。

领导不可太专权

一个独断专行、唯我独尊的管理者，是不会给下属留下什么好印象的，“专横跋扈”会成为这类管理者的代名词。

作为一个管理者，不管是处世还是待人，都要坚持以理服人的原则，不能为所欲为。

一个睿智的管理者，一定是一个处处讲原则、很少发脾气的人。有些人脾气暴躁，情绪容易失控。这些人一旦成为领导，只要一碰到不如意的小事，便会大发雷霆，把下属训斥得一无是处。这正是专横跋扈的专权表现。

有一家小超市，有一天它的收银台的电脑网络突然中断了，这种情况当然是由网络工程师来处理更好。但是这必定会耽误时间，使顾客不满，甚至还要把刚买好的商品重新放回货架。有一个略懂一点电脑知识的员工为了节省时间，便忍不住上前修理。虽说他的本意是好的，但没想到整个网络系统被弄成了重度瘫痪。这时，超市的领导恰好赶来，不管三七二十一，就狠狠地把这个员工批评了一通。

这个领导的做法严重地挫伤了员工的积极性，以后如果超市里再出现类似的事情，恐怕他的下属们都会以该事不是其本职工作而静观其变了。

有些领导有时动不动就因为下属的言谈举止不合其意，便大吼大叫，出语不逊。这种极为不明智的做法，不仅会有损于领导的形象，还会造成更深的不利影响。

独断专行的领导者，喜欢把下属们管得严严实实，让他们服服帖帖。在具体事情上，喜欢对下属的工作吹毛求疵，甚至对他们的私事也横加干涉，所有这些都是愚不可耐的专权行为。

我们知道，人的天性就是对自由的追求，没有人喜欢被别人严格控制。一般人都会对这种专制持逆反心理，这样的领导与暴君无异。一个领导如果总是干涉下属们的私事，向他们提出不合理的要求，久而久之，他们就会对管理者采取抵制、敌视的态度，甚至还有可能做出让管理者防不胜防的事情来，这样最终受损的还是管理者。

过分的固执和专权，必然会引起下属的反感。长时间的专横跋扈，也必然会引起下属们的报复，到那时，一切都会悔之晚矣。因此，作为领导者，不要太专权，而应该考虑一下下属们的所思所想；要给下属们一定的自由空间，让他们去自由自在地发展；要经常与下属们进行沟通，不要老靠专权去控制他们。

管理的至境就是放权

放权是为了更好地收权。企业领导者管理的目的不是要用一些制度监督、逼迫员工去完成工作，而是要通过满足员工的基本需要来达到目的，设法满足他们的成就感、归属感、自尊感，让他们感觉到自己的能力是被认可的，自己的人生梦想是能够在此实现的，从而竭力为企业服务。

在中国，提起新东方集团，可谓是无人不知。作为新东方的创始人兼掌舵者，俞敏洪在对下属放权的问题上，可没少动心思。经过多年的经验总结，他认为，放权是一种必然，只是在放的过程中，要注意方式方法。

俞敏洪说：“随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别‘个人英雄主义’的时代了。”

新东方有数千名授课教师，这是企业最核心的“资产”。到底该如何管理这些知识分子以便有效授权呢？

俞敏洪是这样做的：首先，在理念和行为上进行积极引导与道德约束；其次，要让大家知道，新东方所能承受与宽容的底线是什么。他说：“我们不可能也没必要全天候监控授课老师的行为，但是，职业操守准则以及各职位的职责，我们会宣贯到所有教师。”

为什么要这么做？当然是为了维护新东方制度的严肃，让大家在划定的权力范围内做事，这样放权的效果才能体现出来。

在放权方面，俞敏洪从来就没犹豫过，他认为一家企业要想发展壮大，就必须懂得放权管理。新东方在全国有数十个分校，集权与分权，在新东方是统一的。人事权放给分校负责人，总部只负责分校校长的任免。财务权还由总部控制，但绝大部分经营权已经下放到分校，对分校的要求是必须与总部在战略、目标、文化等方面保持高度一致性。

比如，周成刚是新东方的常务副总裁，所有分校的项目、业务归他管辖；陈向东是新东方的高级副总裁，所有分校的经理人归他管辖。俞敏洪只负责新东方整体的系统建设与战略规划。

俞敏洪说：“早前，我们进行组织体系改造时，我把总裁位子让出去了，那段时期，总裁办公会、董事会我参加得比较少。放权的苦与乐，我都经历过。关于放权，我没有犹豫。”

俞敏洪强调：“长期来看，放权是一种必然，但放权也不是一蹴而就的，这些年我一直在强化人才梯队建设。放权之后，公司要稳健前行，不能产生业绩滑坡，这是放权的前提。目前来说，处于放权和集权的中间状态。对于新东方而言，精神上对我的依赖是日渐强化，管理上对我的依赖是在逐渐弱化。”

其实，放权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之趋于完美。作为管理者，你不必为放权可能会动摇自己的位置而担心，放权只会使你的位置更牢固，而不会使你像传统观念所描述的那样，被下属取而代之。因为，下属所取得的成绩是在你的领导下完成的，不但不会使你的位置动摇，还会进一步巩固你的位置。

放弃独裁思维，做一个授权高手

作为一个管理者，除了做决策之外，你随时都要适人、适时、适地、适事大胆而充分地授权，鼓励你的下属学会自动自发，相信自己的判断，做最棒的决定，找出更有效的做事方法。

众所皆知，独裁式的管理远比放权做得容易。但是，真正授权，让大家一起来参与分层负责，确实利多于弊，且符合时势潮流。因此，只要我们立下志愿要成为一位受人欢迎的授权高手，用心去学习，放胆去授权，总有一天，我们就一定会成为一位真正懂得授权艺术的领导者。授权对于管理者本身而言，可以从中获得以下五种好处。

第一，授权可以让下属参与解决问题。每个人天生都有参与的渴望，授权给下属，他们常能自发解决问题。

第二，授权可以发挥团队最大的潜力。当团队成员通过“参与”而许下努力的承诺，觉得自己对工作结果必须负担共同责任而自动奉献之后，团队常能获得超乎想象的成就。

第三，授权可以使管理者分身有术。管理者可以腾出较多的时间，专注于更高层次的思考和决策。

第四，授权可以培育未来的领导人才。把权力下放给下属，使下属在无形中积累了丰富的领导经验，为以后走向领导岗位奠定基础。

第五，授权可以活跃组织气氛。授权使下属们淡化了上下级之间的关系壁垒，便于畅所欲言，各抒己见，促进了下属与组织之间的和谐程度。

既然“授权”对管理者与下属都有好处，那么，学习如何有效“授权”，便成为管理者不容忽视的重要课题了。

我们知道，一个成功的管理人员总是比平凡的管理者更能了解向下属授权的好处所在。在这里，如何让下属接受管理者授权，并心甘情愿地把工作做好呢？以下四点应切实注意。

首先，管理者要知道每一个下属都会觉得自己很重要。组织内的每个分子都感觉自己对组织的成功，占有举足轻重的地位。他（或她）为使公司变得更好做出了贡献，也许只是很小的改变。只要他们在某一方面获得了充分授权，就会感觉自己所做的事情非常有意义，而且很重要。

其次，学习和能力非常重要。领导者看重学习和才能的价值，因此，领导这类工作的人也会重视这些价值。

再次，下属是团队的一部分。即使在同一个团体里的人并不喜欢彼此，他们仍然会有一种属于同族群的共识。

最后，工作是令人兴奋的事。什么地方有成功的领导者，什么地方的工作就会令人感到刺激、令人着迷且充满趣味。

不要凡事包揽

在现代社会，许多公司的老板、部门主管几乎每天都会被信息、电信、文件、会议压得透不过气来。他们经常被搞得头昏眼花，根本无法思考公司的重大决策，在董事会议上，他们很可能是最为疲惫的一群人。管理学大师柯维认为，管理者工作效率不高最根本的原因就是他们被一些琐碎的事给拖住了后腿。为此，他举了这样一个例子。

他有一个名叫陶弗格特的学员，是一家私人电脑公司的经理。陶弗格特每天要处理上百份文件，其中还不包括临时收到的诸如海外传真送来的最新商业信息等。他经常忙得连喝杯咖啡的时间都没有。

超负荷的工作让陶弗格特感到自己在疲于应付。他也曾考虑雇个助手来帮助自己。可这样做，结果可能只会是让自己的办公桌上多一份报告而已。他明白，公司里人人都知道权力掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。陶弗格特每天走进办公大楼时，就会被等在电梯口的职员团团围住，有的让他批文件，有的让他在合同上签字……当他坐在自己办公室里的时候，才得以擦拭一下额头上的汗水。

有一天，陶弗格特终于忍受不了了。于是，他把所有人都挡在了电梯的外面，把自己关在了办公室里面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的下属自己拿主意，不必来请示自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。

刚开始，陶弗格特的这种工作方式，让秘书和所有的下属都很不适应，因为奉命行事已成为他们的工作习惯了。而今却要他们自己对许多事做出定夺，他们真的有点茫然失措，但这种状况没有持续多久，公司就开始井然有序地运转起来。下属的决定变得及时和准确无误，公司运作没有出现差错。过去经常性的加班现在也取消了，只因为工作效率在真正各司其职后大幅度提高了。

此时的陶弗格特曾经想也不敢想的读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间也变得充足起来，他惬意极了。他终于真正体会到自己是公司的管理者，而不是凡事包揽的“老妈子”。

由此可见，高度的集权管理只会使公司运行缓慢。陶弗格特前期的领导方式，就是受到了传统集权式管理的负面影响。公司大小权力都集中到自己一个人身上，难怪下属们凡事都要先行而后动，因为主动出击在原则上就是越权，搞不好会弄丢自己的饭碗，谁愿冒这个险？

陶弗格特终于明白放权的好处，他开始下放手中的大部分权力给各主管以及每一个下属，让他们有机会发挥其所长，有权力决定自己怎样做才能做得更好，而不必千篇一律。

有些领导喜欢在工作上大包大揽，他们希望每件事经过他们的努力，都能圆满地完成，并得到上司、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常是浪费了精力，却收不到好的效果。

首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的能力是有限的，就算是你每天24小时都在努力，可大大小小各个方面的事务，你仍不能照顾周全。何况，你如果总是这样，天天如此，一个人的精力也是有极限的，你迟早会累倒在病床上。

其次，巴掌再大也遮不住天。整个公司或部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的员工，你把所有的事情都做了，那么，他们又去做什么呢？而且，不少人会对你的这种做法有意见。他们会感到自己的位置在公司或部门内形同虚设，毫无意义，而对你的专断独裁耿耿于怀，认为你是一个权力欲极强的人。

这样势必还会让公司出现一些松垮成性的下属，他们会因为凡事都有你过问或代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。更为糟糕的是，长期的懈怠易使他们疏于思考，公司或部门整体的活力和创造力降低了，不利于公司或部门的发展。

作为一个管理者，如果想少做一点儿得不偿失的事情，那么在上任后，首先要花一些力气摸清情况，了解每一个下级工作人员的特点，调动他们的积极性，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，做到人尽其才。

做好了这一步工作后，再去让下属调动再下一级工作人员的潜力，安排适合每个工作人员专长的工作。这样，以此类推，一级一级，每个工作人员都将获得他们相对满意的工作，谁都不会再发牢骚、闹情绪，整个公司或部门上上下下都在努力地工作。

用授权调动员工的积极性

阻碍授权的因素，大致可以总结为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗？“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，管理者完全可以放心授权下级来处理烦琐的事务。况且，下属有可能会找出更科学、更完善的解决办法。有的管理者担心授权会导致下属难以控制，事实上，只要保持沟通，采用“书面汇报制度”“管理者述职”等手段，失控的可能性实际上非常小。

而如今，高明的管理者更要注重合理地授权给下属，提高组织效率。所以，要想实现战略目标，实行公司化的正规管理，领导者必须得转变意识，敢于授权，甘于授权。

学会调动下属的积极性，使他们自觉地为共同目标而努力奋斗，是现代企业管理者提高工作成效的关键所在。其中，授权是最有效的激励方法之一。因为授权意味着让下属自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他在和领导共同承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。因此，管理者最好不要每一项决定都由自己做，完全可以授权的事不要自己去做。管理者要扮演的角色是支持者和教练。

假如员工们认为你为他们的成长提供了机会，他们的斗志可能会被激发，全身心投入到工作中去。他们会认为，你确实在帮助他们提高工作技能，而不是不管不问。因此也会加倍努力地去成功完成你授权的任务，让你们双方都感到满意。

有能力的下属，在管理者授予他权力之前，总会感到怀才不遇，但他们一旦得到权力，一刹那间将爆发出让人不可思议的能量来。司各特爵士说：“获得引导又不用担心迷路的人，能够放心大胆地前行。”一位管理学家说：“我相信下属具有必需的技能和设备，能推动我授权执行的任务，这样我可以专心思考其他的问题。”信任是哲理意义上的激励，授予下属部分权力，不仅是管理者的自我放松，更是一种本质的需要。

授予下属权力吧！这是最好的激励，这就是管理者普照在下属身上的温暖阳光。

“信任”在字典中的解释很简单—“相信而敢于托付”，但它的内涵却非常深刻。信任产生的心态就是认可，管理者必须先认可下属的能力才会信任他，才可能授权给他。可以说，信任就是对一个人最好的赞美，相互信任，彼此心照不宣，共同等待成功的到来。

松下电器创始人松下幸之助，每次向客人介绍手下的员工时，总会说，“这是我们最好的部门经理。”“这是我们最厉害的车间负责人。”“他带领这个部门创造出的业绩很棒。”

这样无数细微的赞赏汇集到一起，最终奠定了松下公司在全球的地位。授予下属一些权力，他们就会努力地去适应它们，这就是松下高明的激励理念。