第3章 良好的个人素养（2）

13.把大目标和具体步骤相结合——全力打造“海陆空”立体式集团企业的包玉刚

一个目标一旦确立，不管它最初是源于什么，都要尽最大的努力去完成它，这是公司之间有所区别的地方。

——包玉刚（世界船王、包氏家族灵魂人物）

海内外许多有识之士有这样的评论：包玉刚是位善谋长远的杰出企业家。他抓机遇不是盲目的。他把大目标与具体步骤有机结合起来，既有宏伟远大的目标，又有明确的实施步骤。“谋长远”是他的重要经营方略之一，他的“海陆空”立体式集团企业，则是其“谋长远”等经营韬略的重要体现。

包玉刚生于1918年11月16日，祖籍在浙江省宁波市镇海县包村。据《包氏宗谱》和《镇海横河堰包氏宗谱》记载，包玉刚系北宋著名清官包拯的第二十九代嫡系子孙。包玉刚的父亲包兆龙是一位商人。在13岁时，包玉刚离开宁波，先后到汉口和上海等大都市求学。抗日战争爆发后，他在一家银行就职。由于善于钻研，有较强的组织调度能力，他先是担任重庆工矿银行业务副经理，后又担任上海银行副行长兼任上海银行业务副总经理。1949年，包玉刚随父抵达香港经营，包氏全家也迁居香港。

刚到香港时，包玉刚从事的是维生素、食糖等商品的进出口贸易，生意平平。后来，父亲包兆龙提出集中资金经营房地产生意，对此包玉刚却不大热心。在对世界经济形势及动向进行了一番分析和研究之后，他选择了航运业。他认为，航运业涉及到金融、贸易、保险、造船等许多行业，是一种国际性活动，具有广阔的发展前途。对包玉刚的这一决定，亲朋好友觉得航运业风险太大，都持反对意见，劝他及早打消这个念头。然而包玉刚的决心已下，不可动摇，并成为一种内在动力，促使他为发展航运业全身心投入。1955年，包玉刚创立了香港环球航运有限公司。为了筹集买船的款项，他到汇丰银行借贷，汇丰银行回答“华人不懂船舶”，不肯予以资助。他又到日本神户，终于借到了第一笔贷款，用77万美元买下了一艘已用了28年、排水量8700吨的旧船。包玉刚以一条旧船闯入航运界，那年他只有37岁。从此，他在航运业的征途中克服千难万险，乘风破浪，勇往直前。20年后，他便登上了“世界船王”的宝座，成为全球最大的独立船东。1981年是包玉刚船队的鼎盛时期，这一年他拥有的商船达到了210艘，总排水量为2100万吨，价值约10多亿美元。

包玉刚登上“世界船王”宝座之后，很快又弃舟登岸，接着在陆地上一连打了三次漂亮的兼并战。第一次是1980年的九龙仓收购战，对手是信和洋行；第二次是1985年的会德丰洋行收购战，对手是马来西亚巨富邱德拔；第三次是1986年的渣打银行，对手是英国莱斯大银行。这三次大收购，每次动用资金都在20亿港元以上。包玉刚以雷霆万钧的气势，速战速决，一举成功，在香港历史和商界历史上都是空前的：迄今为止，如此规模，接二连三而又一一取得辉煌胜利的大收购，仅包玉刚一人而已。他雄才大略，每次都以后发制人取得胜利，争购策划，指挥若定，不愧为世界船王的气魄。

时隔不久，包玉刚又抓准战机，从陆地转向空中，兴建第一家由华资控制的航空公司——港龙航空公司，从而实现了他的“海陆空”立体式“集团军”的夙愿。1986年初，香港首次评列十大财阀，包玉刚以八家上市公司总市值196.21亿港元的大集团大家族名列第三大财阀。

【管理大师箴言】

包玉刚取得九龙仓收购战的胜利，这也与他借助李嘉诚有力支持分不开。李嘉诚仁义经商，不想把九龙仓控制权落入外人之手，便主动把手中的九龙仓股票全部让给环球航运公司。包玉刚因此获得九龙仓的控制权，并在后来取得显著的经济效益。

14.掌握变通之道——以变制胜的卡洛斯·戈恩

夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。

——《孙子兵法·虚实篇》

战场上的情况瞬息万变，因此，选择作战方向、制定作战方针以及实施作战计划都必须随变化而变化。纸上谈兵、墨守成规、按图索骥，只能被战争的汪洋大海所淹没。市场竞争是一场没有炮火硝烟的战争，“商情”同样是瞬息万变的。

无论是公司内部环境，还是外部市场，每时每刻都在发生变化。总经理在经营管理过程中，要学会审时度势、以变制胜。

1982年，英国上百年的蓝铃自行车公司面对汽车业的迅速发展，逐步失去了广阔的市场。决策者针对社会的发展和变化，改变了产品营销方向，即从交通工具向运动工具、玩具方向转变，大力生产各种赛车、运动车、儿童玩具车。结果，这些新型自行车适应了市场消费的需求，使公司发展进入了广阔的新天地。由此可见，总经理只有懂得变通，才能避免陷入墨守成规的窠臼，使公司始终保持正确的发展方向。

日产汽车公司创立于1933年，是一家世界知名的汽车制造商。目前，除了汽车作为主业外，它还涉及宇宙航空、工业机械和船舶等各个领域。但是，谁能想到，这家日本第二大汽车制造商，在20世纪90年代曾经陷入过严重亏损，差点破产。

当时的情况是这样的，从1991年到1999年，日产连续8年失去市场份额，在全球的市场已从当初的6.6%降到不足5%，而在日本的国内市场则遭受了27年的持续下跌。8年之中，日产公司有7年亏损，到1999年日产汽车的净负债额已达2.1万亿日元。

怎么办？面对濒临破产的绝境，日产不得不进行变革。公司决策者经过认真研究，决定接受雷诺进行重组：雷诺出资49亿美元，购得其36.8%股份，成为它的第一大股东。

接着，在“成本杀手”卡洛斯·戈恩的领导下，日产实施了一系列大刀阔斧的改革。首先，卡洛斯对日产的经营弊病做出了科学的诊断，然后从人事薪酬、责任承担和组建团队上进行深入的调整；接着，又启动了“增值计划”和“180计划”，通过再造策略，日产脱离了濒临破产的边缘，起死回生。2001年度，日产公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元。

中国古代兵家非常重视“变”的作用，这是一种辩证法观。它提醒经理人在制订发展战略、营销计划的时候，要把握变通的艺术，根据市场环境和内外形势的变化妥善处理公司应对的各种问题。当外部环境发生变化，公司的生产经营如果能够及时调整，就能抓住时机创造新的发展机会。

事实上，社会总是处于变革之中，优秀的总经理总是能根据时局、市场的变化，调整公司的经营策略，该发展时发展，该收缩时收缩。审时度势，处变不惊，这是管理者应有的素质，有了这种素质，必有大的作为。

【管理大师箴言】

中国古兵家非常懂得辩证法的变化规律，所以反对僵死的固定法则，反对生硬的思维方式，认为既然兵势常变，那么战法也就无所限定，只要能因战时情况的变化而制胜，就算懂得兵法的神韵了。整个世界是不断变化的，把握了因势而变的精髓，就抓住了成功的秘诀。

15.善悟商道——变废为宝的德拉科

生意是长期的、继续的，不可中断和失信的，我们对每一件事都应由根本处去想，由每一细节影响深远处去考虑，否则不只是机会来了没有本事接，维持现状不求改进，好景一过，困难就来了。

——王永庆（台塑集团董事长）

一位总经理说过：“经商实际上是投资于人，为钱所累的人是发不了大财的，一个人只有把经商作为一项事业，顺其自然而为之才是经商的最高境界。”

林尚沃说：“财上平如水，人中直似衡。”

胡雪岩说：“运到盛时需警醒，境当逆处要从容。”

松下幸之助说：“不放弃任何一个哪怕只有万分之一可能的机会。”

堤义明说：“商场上，在非常时期、非常条件下必须做非常之事。”

李嘉诚说：“做生意，就是对方与圆、屈与伸的掌握与运用，且要达到出神入化的地步。”

辜振甫说：“夹着尾巴做人，以一种谦虚和合作的态度去与人打交道。这样，不是你去求生意，而是生意跑来找你。”

美国百货业巨子甘布士·约翰说：“资金，是公司的血液，是公司生命的源泉；信誉，诚实，也是生命，有时比自己的生命还重要！”

王永庆说：“生意是长期的、继续的，不可中断和失信的，我们对每一件事都应由根本处去想，由每一细节影响深远处去考虑，否则不只是机会来了没有本事接，维持现状不求改进，好景一过，困难就来了。”

这些看似简单的话，其实蕴涵了世界上最有价值的商业真谛。总经理要善于向那些成功的前辈学习，吸取他们的经验；同时，还要注意从日常管理事务中“悟商道”，提升自己的境界。参透了经商的玄机，总经理就能让自己的水平更上一个台阶，在经营过程中做到游刃有余。

1974年，美国政府清理自由女神像，翻新扔下来的废料成了令人头疼的问题。后来，政府向全社会广泛招标，希望有人把这堆讨厌的垃圾处理掉。可是，几个月过去了，也没有人应标。正在法国旅行的人德拉科听说此事后，马上乘飞机回到纽约。他看到自由女神像下面堆积如山的铜块、螺丝、木料，未提任何条件，立刻与当局签了字。

纽约的许多运输公司都为他的这个愚蠢行动感到可笑，因为在纽约州对垃圾的处理有非常非常严格的规定，弄不好就要受到环保部门的起诉。但是，这个叫德拉科的犹太商人把废铜熔化，把它铸成小的自由女神像，把水泥和木板做成小的自由女神像下面的底座，把废铅、废铝做成纽约广场的小的钥匙，最后他甚至把从自由女神像身上翻新下来的灰尘用包装包起来，卖给花店做肥料……短短的三个月的时间里，他让这堆废料变成了350万美元现金，使每磅铜的价格整整翻了一万倍。

从上面的故事可以看出，在经商活动中，头脑尤其重要。智慧的商人变废为宝，变不利为有利，直至富甲一方；智商平平的商人磕磕绊绊，赚的没有赔的多，到最后身无分文甚至负债。比如，犹太人被公认为世界上最有商业头脑的民族。道理何在？因为他们不仅在用钱做生意，更是在用大脑做生意。用大脑做生意，天分固然重要，在商业实践中感悟商业真谛无疑更加重要。

办公司，做生意，仅仅依靠热情、努力、勤奋，不一定能成功。因为，它是体力劳动，不是一个“排汗工作”，应该是一个有智慧、有技巧、符合一些客观规律的逻辑过程。要想成为一个智慧的成功商人，就不要吝惜动用你的大脑，在实践中感悟商道。在日常商业活动中，不仅要勤恳地干，还要思考着干。思考决定行动，行动决定成功。

【管理大师箴言】

同样是办公司、做生意，有的人赚钱很艰难，每一分都来得不容易；有的人却能轻轻松松把钱拿到手，显得那么潇洒。出现这种差异，原因是多方面的，然而最根本的因素在于当事人的悟性。俗话说，一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教。悟性高的人，做几次生意就能掌握要领；悟性低的人，总是屡屡碰壁。难道悟性低的人天生愚钝吗？那倒未必，说到底还在于他是否能够主动从商业实践中总结经验、吸取教训，否则办公司的时间再长，也难以有大的长进。

16.独到的眼光和头脑——顺利打开中国市场的肯德基

对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人。

——布坎南（美国经济学家，诺贝尔奖获得者）

肯德基炸鸡在打入中国市场之前，公司派了一位执行董事来中国考察。他来到北京街头，看到川流不息的人流穿着都不怎么讲究，就报告说肯德基在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的人多，但掏钱的人少。公司认为他是仅凭感觉、经验作出预测的，被总公司认为不称职而降了职。

接着公司又派了一位董事前来考察。这位先生先在北京街头用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝肯德基炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，从每只鸡身上获得的虽然是微利，但消费群体巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就盈利高达250多万元。

由此可见，不论做什么事情，如果经常依照过去的模式，这样难免存在非常大的弊端，那就是容易被传统模式所束缚。只有随时调整自己的思维方式，让自己拥有独到的眼光和头脑，才能最终获得成功。

【管理大师箴言】

胜败就是这样决出来的：问题不在于环境如何，而是你如何看待环境。不同的人，不同的态度对待同样的事情，有不同的结果。

17.敏锐的预知力——“治病于发病之前”的摩托罗拉创始人

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。作为企业的命令者，一定要有事先预知的能力，这样才能使损失降低到最低程度。

——高尔文（摩托罗拉创始人）

商局中变幻迭出，各种情势接踵而至，把握此间的情势自是必须的，而能“大风临于前而不动”，镇定如常地翻覆风云，则是需要有一些气魄的。此间，总经理必须对全局了然于胸，对未来之势亦把握到位，方能立足于定，从长远、全局的角度来解决问题。

摩托罗拉是做收音机起家的，它的创始人高尔文有着超常的创新能力，同时保持着敏锐的防患于未然的预感力，使公司安然渡过一个又一个的危机，最终成为全球手机一霸。

1932年，高尔文凭着一些经济滑坡征兆，在银行倒闭的前一周，取走了公司的现金。这笔不大不小的现金保证了公司的正常运转，从而安然渡过了那场危机。

第二年，他又一次预感到可能要发生什么事，他要及时采取行动来“躲灾避祸”。高尔文审时度势，立即下定决心，全力削减他的存货。他分别打电报给经销商，约请他们三五成群地到他的办公室召开一系列的会议。会上，他对经销商发布了强硬的命令：“现在，赶快努力出售你们的存货！”

许多推销商开始时并不相信高尔文的预感。但高尔文不容置疑地对他们说：“大风暴即将到来，现在适时地削价，会使我们从现在起在60天到90天的大清算中得救。”

大多数经销商虽然半信半疑，但还是照高尔文的吩咐去做了，这使摩托罗拉在1937年的销售额达到了700万美元。

事实很快证明了高尔文超人的预见力。第二年，全美的收音机行业陷入了危机，许多公司几乎是一夜间倒闭。摩托罗拉的销售额也一下子锐减到450万美元，而且被迫解雇了1000名雇员中的2/3，剩下的人每周也只能工作3天。尽管公司遭到了这样巨大的打击，但高尔文的超常预见力和防患于未然的果断行动，使公司终于躲过了灭顶之灾。

【管理大师箴言】

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，总是等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，但不是每个人都有扁鹊的医术，结果往往是于事无补。所以，总经理要有事前控制的眼力和能力，力避可能出现的危机，尽量做到“治病于病情发作之前”。

18.不怕逆境的考验——从失败中寻找经验的松下幸之助

逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起逆境考验的人，才能算是真正的强者，尤其是在商战中。

——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）

松下电器公司现在是世界上的巨型企业之一，然而，它并不是一帆风顺地发展起来的，它曾经多次遭遇失败。但是凭着坚韧不拔、永不认输的精神，松下一次次地在失败中寻找成功的方法，终于发展为现在的威震天下的松下电器公司。

松下电器公司的创始人松下幸之助在创办公司时，正值电器行业开始发展之时，他凭着直觉判断和认真的分析认为，这个行业将来有很好的发展前途。他研究出一种他自己认为符合时代需要的新产品——当时刚刚出现在家用电器市场上的电源插座。但是，市场并不像他想象的那样欢迎他的产品，电源插座并不畅销，他失败了。但是，在失败中，他也知道了创业的艰难。

1923年，松下幸之助研制了一种自行车电池灯。当时市场上的自行车电池灯只能用2～3小时，而松下公司发明的电池灯可以连续照明30～50小时，这种灯在功能、设计等方面均优于市场上的同类产品。松下幸之助自信产品投入市场会大受欢迎，于是开始大批量生产。然而，这次又很不幸。由于过去电池灯质量普遍低劣，批发商们不信任其他电池灯有可靠的质量保证，同样也拒绝销售松下公司的电池灯。松下公司已在该产品的研制、生产上投入了大量资金，在困难面前就此认输吗？不，松下幸之助决定凭着他一贯的韧劲继续拼搏。

松下认定这种性能优越的产品肯定会受欢迎，公司因此决定继续投入大量资金进行生产。于是，公司生产了几千个样品灯，并免费安装，点燃后，放在自行车商店的铺面上。由于这些灯品质优越，燃烧寿命长，消费者感到很新鲜、很实用，这样便纷纷购买。松下公司的电池灯一下子成了热门货，公司也因此摆脱了困境。

【管理大师箴言】

私营公司在前进中经历的失败，又何尝不是它们迈向成功的垫脚石？把失败当作是一次不能成功的教训，不怕逆境的考验，最终就一定能赢得成功。

19.带领公司走出困境的能力——让英发公司成为玻璃器皿界老大的李奋发

我可能是个非常浪漫的水手，我在寻找那么一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。如果这艘船能够抵抗这个风暴，回想曾经共同打拼的日子，我会感到非常欣慰。

——叶莺（美国柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁）

具有带领公司走出困境的能力，对公司的总经理来说，也是必须的。

2000年，许多玻璃器皿制造公司相继陷入困境，一些公司被迫停产，有的公司则破产关门。英发玻璃制品有限公司因为生产技术落后，设备陈旧老化，加之经营管理不善，公司濒临倒闭。

怎样才能走出困境，重新占领市场？公司经理李奋发在对市场的调研中，发现全国数十家名酒生产企业正在为国内找不到生产上品位玻璃酒瓶的公司而发愁。

面对公司的困局和倒闭的危险，李奋发没有消沉下去。他认为我国知名度较高的酒厂使用的机制玻璃酒瓶款式不新，而英发公司是手工吹制，如果生产手工吹制酒瓶，肯定有竞争优势，可以填补高档玻璃酒瓶的市场空白。于是英发玻璃制品有限公司立即决定改产转向，乘虚而入占领全国高档酒酒瓶市场。

随即，英发玻璃制品公司投资300多万元，新建了一条自动化电熔炉高档酒瓶生产线，使公司由过去单一人工吹举成为全国唯一的集研制、开发、生产为一体的手工异型高档酒瓶厂家，并且产品用蒙砂、烤花、草刻、精刻、贴金、描金等先进工艺精制而成，追求新、奇、特，分为“大富豪”、“皇家”、“豪帝”、“安努”等几个系列100多个品种。其中音乐酒瓶和防伪酒瓶为佼佼者，磁化保健酒瓶独占鳌头，“特级珍品酒瓶”填补国内空白。防伪瓶塞、人工吹制高档异型防伪酒瓶等8种产品获得国家颁发的专利证书。

这在困境中的改产转向之举，使英发公司的新产品销往北京、上海、山东、安徽、河南、内蒙古、江苏、浙江等20多个省、市、区。古井贡、齐民思、宁城老窖等国内名牌酒厂，都成了他们的客户，有的竟买断独家使用权。目前全国已有40多家酒厂与英发公司建立了固定的业务往来。古井贡酒厂看中他们的一个品种，第一次就订货3万套，价值2万元；第二次一下子又订40万套，价值260万元。在全国糖酒成都订货会上，又有四川的五粮液、沱牌、全兴、安徽的口子窑等十多家酒厂与他们签订了1500万元的供货合同。李奋发终于带领英发公司走出了困境，走上了盈利之途。

【管理大师箴言】

当把一锅水加热到99℃时，水不会开，如果再继续加热1℃，水就会开了。水从不开到开也就是因为那关键的1℃。私营公司从失败到成功也是这样，看似遥远，其实往往也就那么关键的一步，关键的一步走好了，就可转败为胜。从英发玻璃制品公司反败为胜的事例中可以看出，私营公司从失败到成功往往也就是那么关键的一步。关键时候，总经理应有这个能力，果敢走出这一步，带领公司走出困境。

20.保持必胜的信心——勇敢战胜自己的海南腾龙

盛大唯一的竞争对手，唯一的敌人究竟是谁？是五年前的盛大——几个年轻人齐心协力，共同为一个新的创意、新的领域努力，然后一下子成长起来。

——陈天桥（盛大集团总裁）

在私营公司发展的过程中，风险是不可避免的。作为私营公司的经营者、决策者，如何看待失败，如何面对风险是反败为胜的前提。面对风险，正确的心态可以使失败成为成功之母；错误的心态则可能使公司的风险加重，在困难中陷得越深。

“天下最大的敌人，就是自己。”私营公司的经营者不幸遭到挫折与失败时，都应以平常心及客观的态度来对待，然而，其中面对自己当属天下最难的事。因而，战胜失败之前，先要战胜自己，既不能对自己姑息与宽容，也不能让自己产生自卑，丧失自信心。

海南腾龙公司就是一个成功的例子。

海南腾龙公司成立后，一开始就与两家国外房地产公司在三亚市开发房地产，三家公司共出资2000万元买下了一些工程项目。三亚是一个很有潜力的旅游城市，而腾龙公司又是三亚第一批开发房地产的公司。因此，大家都认为公司有着美好的前程。

但是人算不如天算。腾龙公司的2000万元刚刚在三亚投下，全国性的治理整顿就开始了，紧缩银根，控制贷款，三亚市的房地产市场前景马上黯淡下来。不仅如此，治理整理的政策出台不久，由于其他原因的影响，海南房地产业经济陷入了更糟糕的困境之中。

面对难以预测的形势，与腾龙公司合作的一家房地产公司首先打了退堂鼓。腾龙公司狠了狠心，拿出60万元买下了这家公司的全部股份。可时隔不久，另一家公司也要退股，腾龙公司又花400万元把这家公司的股权买下。

这时形势是严峻的。政府抽紧银根的政策使公司贷款困难，而腾龙公司的大量资金被这些项目占用，如果形势不好转，房地产市场继续萧条，那么公司将破产无疑。

但是，腾龙公司的决策者们没有被困难吓倒，依然保持必胜的信念，坚信房地产市场会有美好的前程，这成为促使他们采取种种措施使公司尽快走出困境的强大动力。

经过仔细分析，他们认为国家的政治经济形势肯定会慢慢好起来，三亚是旅游城市，公司买的地皮又处于三亚市的黄金地段，这项目即使不赚钱，至少也不会亏。随后，腾龙公司竭尽全力开发了三亚市场第一个房地产工程，他们靠自己的信誉贷款1800万元，修了一条河堤，疏通了一条公路和几条大道，填海60多万亩。这种热闹的场面与三亚市冷清的房地产市场形成了鲜明的对比。有很多人对腾龙公司的这一系列举措议论纷纷。但是腾龙公司在战胜逆境、取得胜利的必胜信念下，仍然坚持经过仔细考虑而采取的措施。果然，不久以后，各种形势开始好转。两年后，腾龙公司的这笔投资4000多万元的房地产生意，给他们带来了至少1亿元的纯利润。腾龙公司终于走出了逆境，取得了成功，并且由此开始跻身于中国大公司的行列。

从腾龙公司的例子中可以得出这样一个结论，当私营公司在处于逆境中时，保持必胜的信念是非常重要的。只有在身处逆境中坚持必胜的信念，才会坚持自己正确的战略决策，即使是决策失误，也能找到解决问题的办法，改正错误，蹚过危机，并最终获得成功。因此，坚持必胜的信念，是私营公司走出困境的强大动力。

【管理大师箴言】

狭路相逢勇者胜。在战场上，双方力量的对比，不但是物质力量的对比，而且也是精神力量的对比。兵家们认为，在具备一定客观物质条件的基础上，能否充分发挥人的勇敢精神，是夺取战争胜利的关键所在。

事实上，那些一次次在失败中爬起来，最终打败竞争对手的私营公司经理们，无不具有超人的胆略和勇气。因此，在失败或困局中要反败为胜，必须具有超人的胆略才行。

21.学会克制自己——拥有出色克制力的比尔·盖茨

经理要体谅其他人的困难，而体谅别人困难的最好办法就是在面对他们的时候能克制自己。

——玛丽·凯·阿什（玫琳凯化妆品公司创始人、总裁）

比尔·盖茨从来不直呼下属的名字，对大家既不赞扬也不安慰。但是，在与员工沟通的过程中，他会一字不漏地用心倾听，创造出一种民主的氛围。其实，熟悉比尔·盖茨的人都知道，他的脾气是出了名的不好。盖茨之所以善于和员工沟通，主要归功于他出色的克制力。

比如，有一次和WebDVD小组的人员交谈时，比尔·盖茨起初不同意人们对DVD功能的分析，但是他在关键时刻克制了自己的脾气，并且说“请指教”。接着，他还要求把技术细节的报告拿过来进行深入了解。尽管DVD不是微软的核心业务，但是盖茨做事一丝不苟，并懂得克制自己，极大地保证了领导与管理上的成功。

管理工作涉及全局，在决策上不能有丝毫的差错。因此，领导人要在理性思维指导下、在制度范围内作出判断，而不能掺杂个人好恶，要时刻懂得克制自己。事实上，许多经理人都知道工作中公私分明、照章办事、保持冷静的重要性，但是真正做起来却并不容易。这里面的原因是多方面的，个人情感、脾气秉性、利益瓜葛等因素都会影响到管理者的决策。

因此，总经理想要胜任领导与管理工作，首先要在做人上修炼自己，既要对管理事务本身的艰巨性有深刻认识，也要避免受情感、好恶等因素的影响。壁立千仞，无欲则刚，说的就是人们如果能克制自身的欲望就可以变得刚强无比。

【管理大师箴言】

中国有句古话：“小不忍则乱大谋。”在对方惹你发怒的时候，你应该想想这种怒气的爆发会带来什么样的后果，比如说影响你下一步的工作进程等等，你就应该努力约束自己，克服自己。也许这种自制是吃力的，但作为总经理，你一定要努力使自己做到。

22.以身作则——深信“身教重于言教”的鲍尔默

总经理是引领团队前进、引导组织发展的人，是群龙之首。因此，成为一名称职的公司总经理，首要的条件就是以身作则，加强自我修养，成为众人的表率。

——史蒂·鲍尔默（微软首席执行官）

常言道，“身教重于言教”，又有“榜样的力量是无穷的”。正加带兵打仗，将领就该冲锋在前，身先士卒。能身先士卒，士卒才会奋勇向前。大敌当前，如果带兵的先就失了锐气，畏缩逃跑，那当兵的逃起来就更会无所顾忌。所以，行伍中有个说法，说是要想知道一个连队的兵如何，只要看看它的连长就行了。一个公司的作风如何，只要看看公司总经理的作风就可以了。如果总经理拖拖拉拉，这个公司绝对不会有多大生气。所以，上行必有下效，总经理要确保以身作则，注意检点自己的言行。

史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的企业中，如果说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身也是个典型的工作狂。

同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。所以，在微软没有高高在上这类的管理层级，也没有具体事不做，只分派员工去做的纯管理经理。

勤奋，一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务了如指掌。所以，他孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节，成为了员工的榜样。

史蒂·鲍尔默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都关心员工，让员工感觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任，在生活上很关心员工，他经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要，让微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。全体中层管理者在他的带动下，都非常关注下属的生活，比如员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴；员工有一些困难，需要公司时，公司会马上帮助解决。

【管理大师箴言】

总经理作为公司的领军人物，不但肩负着重任，而且成为大家眼中的聚焦，所以在言行方面要时刻注意自己对外界的影响作用。为此，公司总经理必须端正自身态度，谨慎处事，以身示范。作为一个总经理，他的所作所为必定会成为大家关注的焦点，效仿的对象，所谓上行下效就是指的这个意思。总经理自己身正，管理公司事务就没有什么困难，如果自己都身不正，又有什么资格去教育别人、端正别人呢？只要总经理自己身正了，就能像北极星那样众星拱护在它的周围，得到大家的拥护。

23.保持自己的本色——史蒂夫·乔布斯的“本色管理。”

无论什么时候，都要保持自己的本色，只有这样才能得到属于自己的成功。这是我，也是苹果一直在坚持的东西。

——史蒂夫·乔伊斯（苹果电脑的创始人）

在现代商业竞争与组织管理中，一个英雄辈出的年代已经来临：一方面单独的个人变得越来越无力，几乎所有事情必须许多人协同才能完成；另一方面每个人的工作却又变得越来越个人化，你基本上是唯一了解如何做的人。面对这种情形，总经理需要对自己的角色定位有一个清楚的认识。

角色是一种存在或行为方式，能在某一特定社会地位上代表一个人。社会中的任何人都有一系列的角色并在与他人发生的广泛关系时行使其角色。对总经理来说，他是组织的领导与管理者，负责各个部门的领导和协调工作，财务管理、市场营销、人力资源等不同的管理主题需要他善于整合各种资源，作出科学决策，并根据行业特点建立自己的领导风格。

在IT领域，苹果电脑的创始人史蒂夫·乔布斯，以个人魅力聚集了许多业界高手，成为真正意义上的电脑神通。乔布斯不仅有天才的电脑天赋、平易近人的处世风格、绝妙的创意脑筋，还有远大的发展目标、处变不惊的领导风范，这些鲜明的个性使苹果公司的雇员对他产生了宗教般的崇敬。

史蒂夫·乔布斯无疑是一个出色的管理者，他的成功在很大程度上不是模仿来的，而是个人本色的呈现。正是因为基于本色，史蒂夫在领导工作中没有刻意掩盖什么，也没有刻意彰显什么，这种本色领导作风才产生了强大的凝聚力，开创了苹果公司的伟业。

【管理大师箴言】

在领导岗位上，总经理要建立独特的领导作风，也要保持自己的本色，培育适合企业发展的企业文化。

24.把挫折当成垫脚石——商界“不倒翁”汤姆·莫纳根

我感觉，所有的挫折都是从中吸取教训的工具。我把它们当成垫脚石，而不是失败。所谓失败就是你停止了尝试，我从来没有停止过。

——汤姆·莫纳根（美国达美乐餐馆连锁店总经理）

汤姆·莫纳根是达美乐餐馆连锁店的总经理。他开始经商时并非一帆风顺，也是失败连连的。

1960年，当生意变得越来越糟糕时，他和哥哥的合作瓦解了。汤姆承认那是一个挫折。同年，汤姆和新合伙人开了几家饼店，但所有的店都在汤姆名下，新合伙人隐名。不幸的是，合伙破产了，汤姆为对方背了一身的债务。在失败的打击下，汤姆并没有倒下，他决定又从头开始。

次年，汤姆偿清了债务，还赚了5万美元。可是好景不长，一场大火又烧毁了他的店。达美乐几近破产，但汤姆还是没有放弃。他尽量削减开支，想尽一切办法来弥补火灾造成的损失。

就这样，汤姆又一次开店卖饼了。1967年4月，第一家达美乐授权专营店开业了。然而，汤姆的店由于扩张太快，管理比较混乱，资金投放错误，在随后的日子里，饼店资金短缺，整个达美乐陷入了财政危机。

在接下来的几年里，汤姆汲取教训，缓慢恢复生意，一笔笔偿还债务。在萌芽中的比萨饼竞争中，他努力经营着达美乐，千方百计满足顾客需求，不断提高服务质量和开辟服务范围，开拓了上门服务，他的职员可以在半小时内将一个滚烫的比萨饼送至顾客家中，这使达美乐餐馆享有无可比拟的声誉。

苦心人天不负，公司终于获得了丰厚利润，他本人因此而成为美国最富有的企业家之一。

【管理大师箴言】

挫折人人都可能碰到，但更多的人是被挫折绊倒，再也爬不起来。汤姆的经历告诉我们，要不断去尝试，即便失败了，也不要遗憾和气馁，因为这次的失败是你下次走向成功的“垫脚石”！