第3章 学会做计划，才能做管理(2)

利润不能永远放在第一位。扎克伯格说：“我不是那么爱钱的人。”所以他在2006年毫不犹豫地拒绝了雅虎出价10亿美元的收购。他对脸书公司的发展有着超出人们想象的战略规划。这个规划是与利润无关的，而与他追求的企业价值有关。因此，当2015年脸书的总市值超过2500亿美元时，我丝毫不感到惊讶。这是他和自己的管理团队应得的回报。利润是我们管理计划的一部分，但不能放在最重要的位置，否则就会导致管理者丧失长远的视野，甚至使企业失去社会责任，急功近利，违反法律乃至突破道德的底线。我把这种局面称为“螃蟹现象”——不红还好，一红就死。疯狂追逐利润的企业，当它声名远扬时，也往往是它死亡之时！为什么中国的民营公司多数都是短命的螃蟹？原因就是没有几个人具备扎克伯格的长远眼光和对短期利益的抗拒心理。

5.逃跑的归属感

2014年秋天，迈特尔在上海对周总和吴总说：“如果没有人才培养计划，你当然留不住人才。”在裁员后陷入员工“跳槽”风潮的周总和吴总，意识不到自己做错了什么。他们觉得是公司的薪资水平不够高：“人心是贪婪的，不加钱就留不住人。”但是，两家公司大幅度加薪后，仍然在半年内失去了30%以上的中层骨干。

这是一个惊人的数据——企业的人员流失率控制在五年7%的比例是正常的。半年内走了30%，我们完全可以说，这是对企业的致命打击。咨询小组在企业待了三个星期，发现了问题的症结：两家公司都没有成熟的员工培训计划。即使能力很强的公司元老，有些人也觉得公司的未来和自己的前途是“模糊”的。中下层职员更不用说了，许多人抱着“待一天是一天”的心态为企业工作。当企业开始裁员时，大面积的恐慌和波动就像天塌地陷一样，让所有人都充满了焦虑。

如果企业没有一个针对员工的管理计划，这个团队就没有凝聚力。因为人们在这里工作体验不到家的感觉。他们的归属感不在这里，而在一个遥远的地方——“再换一个单位可能好一点儿”。员工每天都有“跳槽”的冲动。高工资可以暂时压制住，可一旦经营不善，就如同大河决堤，每个人都想往外逃。

失去归属感以后，你看到的不仅是管理的问题，还有整个企业的危机：

●员工缺乏向心力，团队没有凝聚力，遇到危机时的抗打击力很差。

●管理者感觉能够信任的骨干稀少，难以建立自己的核心团队。

●发展规划和重大项目很难执行好，总是出现这样或那样的问题。

管理者对人力成本总喜欢持节约的态度，投入能省就省。原则上，裁员是度过危机的第一选择；而在平时，对员工的职业规划也时有时无，不能用一份专业详细的计划说明让下属安心，就会埋下隐患，动摇企业的根基。

管理者的责任是什么？

对关键岗位的骨干员工是否有针对性的培养、提拔计划？对新晋雇员的培训工作是否到位？对员工在公司未来5年甚至10年发展期的定位——你有没有清楚地告诉员工，并取得他们的信任？

员工安心工作，管理才有了实行的基础。员工主动和努力地去提高自身的工作技能，承担企业的责任，管理者才省心省力。激发员工主动奉献精神的，就是让他们信服的“人才培养计划”。

这两年我回国，发现企业和管理者都在谈论“如何过冬”的问题：“冬天来了，怎么挺过这次危机？”的确，国内外的经济压力都在增加，业务不好做，企业管理的难度也在增大。聪明的管理者都在裁员吗？或者在减少培训的预算和投入？我在国内走访了上千家企业，有800多家都在这么干，可此举恰恰极不聪明。

越是在遇到经营危机时，企业就越应该重视人才教育和雇员的技能培训，把相关计划提高到一个无比重要的地位。因为团队的凝聚力在危机来临时格外重要，你不能既丢失了企业的经营效益，又失去了员工的忠诚度。当两者同时发生时，它会引发一场大地震。

松下公司为什么在冬天仍然能够留住员工？强大的归属感经常是日本公司在残酷的市场竞争中生存的法宝。松下公司有一群专门从事员工管理计划制订的专家，他们被称为企业的“人才黏合剂”。

东京松下培训部的经理井下宏说：“员工是企业最大的问题，相比之下，其他任何危机都微不足道。我们把人才培训视为管理的内核，平时把它放在优先位置，不断地为松下制造和提供新鲜血液，让每一个员工全身心地投入工作，丝毫不担心出路问题。经济危机时，竞争对手手忙脚乱，松下则厚积薄发，从容应对！”

他在写给我的邮件中详细介绍了松下公司的“员工计划”——

培训部门的主要任务不仅是培养人才，还为松下品牌整体的战略服务。我们一方面要为员工提供光明的未来，提升他们的技术能力；另一方面让他们看到公司的诚意。每一名松下人进了公司，就会得到真诚的关照。他的上司会经常找他谈心，告诉他公司会在哪些方面给予他表现的机会，为他量身打造职业发展的培训计划书，给他一个可见的职业前景：“按照公司的思路走下去，完成这些公司安排的阶段性的职业突破，我就能够成为一名优秀的雇员，并可以在公司一直待下去，获得我理想的结果。”

正常情况下，中小企业可能并不具备松下这种跨国公司的平台吸引力。这决定了即便管理者有培养下属的诚意和专业准备，也难以找到并留住优秀的人才。但是，就像我对周总和吴总讲的：“危机发生时，就是你们的机会。员工可能一心二用，骑驴找马。你们要坚定他们的信心，打消其顾虑。所以第一时间裁员不是一个好的决定，也并非一份明智的计划。”想加强企业的归属感，中小型公司就不能动太大的手术，而应给那些优秀人才和潜力型雇员吃下一颗定心丸。

——管理者的结论是什么呢？

——你现在遇到了几个问题？

“我总是陷进决策困境！”

在广州的一次商业论坛上，迈特尔的发言让耐克大中华区的一位市场经理哑口无言。“与阿迪达斯相比，耐克的决策就像被蒙住双眼的黄金战车。他们相信这辆车的引擎是强大的，却不知道前面有一道足以让它翻车的水沟。”迈特尔讽刺耐克公司不了解市场发生了什么，盲目自信，因此导致近几年的决策困境。

当环境发生新的变化时，管理者会发现自己难以作出良好的决策。过去的经验在今天不一定管用，反而可能成为掣肘——因此一家企业昨天的成功却戏剧性地成了它今天失败的原因。那么，在市场和管理环境不确定并发生复杂的变化时，我们的决策如何保证绩效和及时？

高德调查公司的顾问辛格同意迈特尔的观点：创造性的决策总是基于严密的市场调查和周详的计划，不能只依赖于管理者的个人判断力。管理者需要采取一些措施来确保创造性的建议融入自己的决策，并且要重视决策前的计划工作，来促进创新的成长。

我们得出的观点是：计划不周导致的决策问题，只能回到计划中去解决。

问题在于，退后策略是令管理者感到“蹩脚”的举动，因为它容易引发对自身权威的质疑。没有人愿意这么干，所以当管理困境产生时，“坏的决策”只需要有一次就杀死了一半的管理者。

1.做坏计划——引发决策困境

菲尔·奈特（Phil Knight）在创办耐克前，是一个沿街叫卖运动鞋的高手。这一经历给予他充足的判断自信，耐克公司成立后很快就发展成为世界范围内举足轻重的运动服装制造商，并在20世纪80年代到90年代间成为全球最赚钱的公司之一。后来，奈特一手主导了篮球巨星迈克尔·乔丹的加盟，使耐克品牌一跃成为消费者眼中高品质的时尚和运动符号。它的产品风靡全球，备受全世界青少年的青睐。

人们说：耐克公司总是对的。这是由于首席执行官奈特没有作过错误的决策。他的判断力卓尔不俗，帮助公司快速成长，并盈利丰厚。可是，当进入21世纪后，局面发生了令人担忧的转变。比如在2001年，耐克公司不仅失去了许多重要的商业机遇，还导致产品的滞销或库存不足。在与阿迪达斯的竞争中一败涂地？虽然不能这么说，但耐克公司的确遇到了销售下降和对市场反应过慢的危机。

观察家指责说：“奈特似乎步入了灵魂的老年期。他的商业眼光还停留在30年前，对顾客不断变化的需要无法及时作出反应。耐克公司的全球生产体系也面临改革，因为它的国外工厂生产条件太差了，已经引发了广泛的争议。”

看起来，耐克公司的上层决策出现了问题。奈特在哪些方面犯下了错误？

第一，管理者喜欢“内部人”，并依赖于他们的开发工作。对耐克人的极端维护和对陈旧的工作方法的重视，使得耐克的产品开发缺乏开放的视野，相关决策始终是封闭的，跟不上时代的发展。

第二，耐克这种强大的企业文化束缚了设计师的头脑，也没能督促管理者去重视和关注顾客的需求。对外部环境的变化，管理者经常是不置可否的。

第三，短暂的改革未能坚持下去。菲尔·奈特曾经聘请戈登·迈克法登（Gordon O.McFadden）这样的优秀人才进入公司。后者带来了新的观念，希望帮助公司更新理念，去制订一些好的计划，但最终遭到了耐克公司管理者的否决——其中就包括奈特。他们极端维护耐克本来的属性，不希望作出本质的改变。

这是很糟糕的“坏计划”，耐克公司近十年来出现的诸多问题，都源于坏计划带来的决策困境。不能随着环境的变化及时更新头脑，是它开始衰落的根源。迈克法登担任耐克公司的户外产品总裁时，极力说服奈特去收购诺思费西公司（North Face Inc.），以便占领远足用品市场——这一市场正以惊人的速度成长。如果收购成功，耐克公司就可以成为全世界最大的户外运动用品生产商。但是这一提议被奈特驳回，理由是：“我们不习惯靠收购其他公司来发展壮大。”

奈特是耐克公司的教父，他和自己的设计团队一手创造了这个伟大的品牌。毫无疑问，在30年前，这是雄心勃勃而又正确的计划。但是今天，他需要面对完全不同的环境，去做出适应未来的计划。否则，他就难以走出当前的决策困境。

2.没有计划——事必躬亲

新生企业的带头人都有一份宏大的计划，这毫无疑问。但我们的调查同时发现，他们中间超过90%的人又都“没有计划”——企业家将决策权牢牢抓在自己的手中，绝不愿意与别人分享半点儿企业的权柄。

为什么“放权管理”那么难呢？

回到本书开头，杭州那位身体力行的老总对管理不能说是懈怠的。他对工厂的大小情况了如指掌，做事认真谨慎，可是管理的效果如此之差。说好听一点，是他任劳任怨、亲力亲为；说难听一点，就是不相信下属，因此不愿放权。对他而言，制订一份放权计划让得力下属处理工作是不可容忍的——权力握在自己的手中才能安睡。

有的老板说：“不是我不想放权，是企业太小，作为管理者没别的事可干，就把下属的活干了，由我掌控方向，他们听从指挥。”理由是正当的。但当企业发展到一定规模时，我经常发现他们还是没有放权。这时候，企业的管理已经出现了诸多问题。例如没有长远规划，管理体系不完善，凝聚力缺位等。下属的出走也是家常便饭。

然而，对这部分管理者来说，越是面临危机，他们越不想松开双手。为了获得最大的安全感，管理者势必增加投入的力度，或者继续透支自己的精力，或者干脆安插血缘亲信——将公司变成家族企业。

所以你会看到，他们从早到晚都停不下忙碌的脚步，事必躬亲，奔波在管理的第一线，大事小事都由自己决定。“我很累，我想歇一歇，但我停不下来。”讲的就是这种心态。在这种情况下，管理者总会作出错误决策，有时还会错得很离谱，给企业带来不可估量的损失。

现代企业需要的不是个人英雄，而是一个分工合理、协同作战、有着严格纪律的优秀团队。这样的团队是由严密的分工计划与授权制度构成的，每一名团队成员都有其既定的任务和工作安排，亦有其在计划表上的位置。我们不能否认像乔布斯那样的铁腕领导者的领袖价值，但这样的人物实在太罕见了——可能每10年才能出一个。懂得去发挥团队成员的特长，才是大多数人应该学习的管理思维。

●基层管理者：我们应当鼓励部门一线的主管去事必躬亲，对员工起到带头作用。

●中层管理者：中层主管应是计划的协助制订者和执行者，也担负着具体管理和实施的任务。

●高层管理者：你的工作重点应该是宏观决策及大计划的制订，并适时征求中层管理者的意见，做好企业各项工作的分工。

3.计划不周——导致功亏一篑

“市场形势上佳，我要赶紧抓住机会。”在珠海管理一家电子公司的徐经理说，“这些年竞争激烈，人们如同在挤一座独木桥，稍有不慎，就被对手抢走订单。所以，经营的第一目标已经不是市场，而是速度。速度成了我们代工行业生存的本钱！”基于对速度的狂热追求，以徐经理为代表的一大批人都是“跟时间赛跑”的工作狂。他们的经营风格无非就是一个字：“快！”