第2章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者(2)

我的大多数时间都忙于各地的研讨会和演讲，因此经常不在办公室。我离开公司期间，企业其他领导者能继续有效地开展工作是最重要的。这一点他们做到了。之所以能这样是因为我毕生的时间都在寻找和培养有潜力的领导者。现在看来，结果是可喜可贺的。

如汤姆·沃西恩（Tom Worsham）所说，在所有事物中，只有大雁才是这种同甘共苦的领导者思维模式的最佳范例：

当你看到大雁在冬季排成“V”形飞向南方时，可能会对它们为何排成此形状飞行而产生兴趣。科学研究发现，一只鸟儿在拍打翅膀时，可以为紧随其后的其他鸟儿创造出一股向上的动力。排成“V”形后，群体飞行的大雁会比单独飞行的大雁至少增加70%的飞行距离。朝着同一方向努力并拥有集体意识的人们都懂得，在旅途中成为彼此的助力才能更快捷、更容易地到达目的地。

无论任何时候，只要有一只大雁掉队，它就会突然感到独自飞行的阻力，此时，它会很快飞回队伍利用群体所提供的动力飞翔。如果我们人类也有跟大雁一样的觉察力，我们就会留在自己的队伍中，同时那些跟我们有共同方向的人也会这样。当领头的大雁感到疲倦时，它会退后到“V”形雁阵中，让另一只大雁来接替领队的位置。它们依次轮流，完成此艰苦的工作。

雁阵中传来的雁叫声会鼓励领头的大雁继续保持速度。如果我们在后面鼓励前面的人时，我们会说些什么？

最后，若有大雁生病或因受伤而摔下，另外两只大雁则会离开队伍，跟随这只受伤的大雁帮助它、保护它，并一直守在它的身边，直到它重新飞行或永远离开它们。然后它们开始靠自己的力量再次出发或跟随其他雁阵来追赶自己的队伍。如果我们有大雁的这种觉察力，我们也会像它们那样互相支持对方。

最先把别人称作“愚蠢的大雁”的那些人，对大雁的认识是何其浅薄！

领导者吸引潜在的领导者

物以类聚，人以群分。我相信，只有领导者才能了解领导者，培养其他领导者，给新的领导者树立榜样。我也发现，只有领导者才会吸引潜在的领导者。

只有领导者才能了解领导者，培养其他领导者，给新的领导者树立榜样。

显然，吸引只是第一步，但我发现处在领导者职位上的很多人都无法完成这项任务。真正的领导者能够吸引潜在领导者的原因是：

·潜在领导者如领导者一样思考。

·潜在领导者能传达领导者的理念和心声。

·领导者能创造环境来吸引潜在领导者。

·领导者不会惧怕拥有优秀潜力的人。

比如，在1～10的领导者位置中，处在第5位上的领导者不会去吸引第9位的领导者。为什么？因为领导者不仅慧眼识人而且只会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢。

周围只有跟随者的领导者都在不断地忙于奔波各种事务。若没有其他领导者为他分担，他会变得疲惫不堪。你最近可曾问过自己，“我累吗？”如果答案是“是”，那么你或许会对此非常赞同，正如下面这个幽默故事所要阐述的：

世界上某个国家的人口总数为2.2亿人。其中60岁以上的人口总数为8400万人，20岁以下的人口总数为9500万人，剩下4100万人在工作。

而在这4100万人口中，有2200万人是政府职员，400万人属于军队，1480万人属于国家和市级机关，再减去医院和精神病院的18.8万人，最后工作的只剩下1.2万人。

注意，有趣的是这个国家还有11998人在监狱服刑，因此仅剩下两人来承担重任。那就是你和我。兄弟，我烦透了所有事情都要亲力亲为！

所以你须要发展和培养其他领导者，除非你愿意独自承担所有重担。

培育出新的领导者，你的工作效率会倍增

曾经，我参加了现代管理学之父——彼得·德鲁克的演讲谈论会。会上，他不断挑战式地要求我和我的30位领导者发展并指导其他领导者。彼得问道：“谁将接替你们的职位？”他不断地强调：“没有继任者，就没有成功。”

没有继任者，就没有成功。

会议结束后，我决定要发掘出能够培养其他领导者的领导者。通过单纯地增加领导者的数量已不足以促进和发展企业。现在，我的注意力主要集中在增加可以成为潜在领导者导师的领导者的数目上，为此，我开始培养我周围的领导者如何设置和决定优先次序。我要让他们对我们的目标有深入的了解，然后进入我们的企业并培训其他人，以便将来能够帮助他们或为他们分担重任。

企业的董事会成员一直是我发展和培养领导者的重点人选。1989年，董事会中近一半成员是新人，而企业正面临着3500万美元搬迁项目的重大决策问题。我很担心，这些新人能否做出这样重大的决策？然而，当我发现董事会的每位新人都由有经验的前辈在指导时，我的担忧便在下次董事会会议开始前逐渐消退。董事会旧成员听取了我培养领导者的意见并实施了我的指导方案。现在，这些新成员已受益良多，在进入他们的职位时，就已经能与我们一起前进。也是在那个时候，我领会到了一个重要的道理：真正的领导者可通过为新领导者的领导能力灌输信心，帮助他们发展和磨炼他们自己尚未知晓的领导技能，来发掘和激励新的领导者。

我在董事会的经验表明，当人们并肩为共同的目标努力工作时，不仅能让他们的潜力成倍增长，而且也会增加他们的团结力量。以下这则趣闻便证明了我的观点：

在美国中西部的集市上，很多围观者都聚集在一起观看一种旧式的马拉雪橇比赛（将不同重量的物体放在雪橇上，然后马拉动雪橇在地面上拖动的一种比赛）。获得冠军的马拉动了载有4500磅重物的雪橇。获得第二名的马的成绩与冠军很接近，即4400磅。有些人想知道这两匹马一起能拉动多少磅的重物。分开拉，它们的总成绩接近于9000磅，但如果一起像一个团队一样工作时，它们的成绩能超过12000磅。

经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景

我曾被邀请在研讨会上做此主题为“企业如何调整结构来获得发展”的演讲，但我婉言谢绝了。我确信企业结构有助于企业的增长，但不能创造增长。民意调查者乔治·巴纳（George Barna）说过：“伟大的企业也许会有伟大的领导者和糟糕的企业结构，但我从未见过一个伟大的企业有良好的企业结构和糟糕的领导者。”企业结构是优秀企业和糟糕企业的一个区别，但优秀企业和糟糕企业的区别却主要在于领导者。

亨利·福特（Henry Ford）则明白这一点。他说过：“你可以夺走我的工厂，毁坏我的厂房，但只要把我的员工留下，我的生意很快就会恢复。”处于领导者职位上的人们所不知，但亨利·福特却明白的是什么——就企业发展而言，厂房和行政工作并不是最重要的。一个公司不能围绕日常进行的工作存在，而是要以试图达成的目标来获得发展。我见过一个企业中的员工仅因为行政制度的规定而用超出常规的方法行事，甚至是当此制度阻碍企业发展的目标时，也是如此。企业应该以其任务，而不是以功能为目标来发展。

我们经常会像下面这个修建新桥梁的小镇居民一样可笑：

一个小镇的居民修建了一座新的桥梁，并决定雇一名看守人员来看护它。随后他们便这样做了。但有人提出，应给这名看守人员发放工资，于是他们聘请了一名会计。而会计又提出还需要一名出纳。有了看守人员、会计和出纳，他们还必须要有一位行政人员，因此居民们又任命了一位行政人员。最后，由于国会投票表决削减财政开支并进行裁员，于是他们将这名看守人员解雇了！

不要让企业里的阴谋和表面的粉饰蒙蔽了你的双眼，让你忽视了企业应该要达成的目标。

我父亲教授给我的是——在企业中，人比其他所有因素都重要。他担任了大学校长16年。一天，我们坐在校园的长凳上，他解释道，校园里身价最贵的并不是工资最高的人，而是那些整天游手好闲、无事可做的人。他说，培养领导者不仅要花费时间还须要投入资金，你通常要付给这些领导者更多的薪水。因为这样的人是非常宝贵的资产：他们能够吸引更高资质的人；他们更有生产力；而且他们能不断地为企业增加价值。最后，他以这句话结束了我们的对话：“大多数人只有在自己喜欢这份工作时才会创造出价值，而领导者即使是在不喜欢的情况下，也会创造出价值。”

你领导的人越多，须要培育的领导者越多

摩西是《旧约全书》（Old Testament）中的伟大领导者。他会如何重新安置150万名满腹牢骚的人？这并不是一件容易的事。随着他的国家的发展，摩西变得越来越疲倦，人们的需求也越来越无法得到满足。

这是什么问题？那是因为摩西试图自己去做每一件事情。

摩西的岳父叶忒罗（Jethro）建议他寻找、聘用并培养其他领导者来帮他分担领导责任。摩西听从了此建议，而且很快找到了其他领导者来帮助他分担重任。结果如何？这个必要的改变给了摩西更多的力量并使人们所有的需求得到了满足。

金克拉（Zig Ziglar）曾说过：“成功就是最大限度地利用你的才能。”我相信，一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力。安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）也曾这样解释道：“我希望我的墓志铭能这样写，‘此人长眠于此，他深谙如何招揽比他更优秀的人来为他服务’。”希望此书能帮助你真正地做到这一点。

一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力。