二、企业流程架构管理主要痛点

以下是笔者对过往在咨询、培训服务过程中接触到的大量客户及项目进行归类、摘录及总结而来的流程架构规划的常见问题，与读者分享如下：

（一）流程分类不合理、不充分

信用部门在制订审批规则时，没有考虑到地区经济发展水平的差异（如太原跟深圳比经济发展水平低，即便是2000元的月工资也算是较高的水平了），不应该全国共用一个标准；授信方面也存在同样的问题。

如果A产品有向单独的利润中心发展的趋势，它有自己独立的一套业务开展模式和审批系统，不能够简单套用传统老产品的运作模式去运营。对于核心的价值链环节，如营销、销售、服务、供应链等，应当充分地与A产品业务模式特点相匹配，一定要体现差异化。

业务流程由总部统一制订，应考虑不同区域的特点。应适当流程本地化，毕竟不同区域经济水平不一样，市场定位也不一样，甚至销售的产品都不一样，不能够用大一统的模式来进行简单的管理。

大家都在强调差异化，都知道差异化的好处，但从总部来看，差异化会丧失集中处理及标准化作业的效率优势，会带来成本的上升，要慎重考虑。

都知道行业大客户重要，但因为公司流程制度是统一的，必须执行公司的制度与政策。如果公司觉得这种重点客户可以不按照公司规矩来执行，但现在没有明确规定。如果都按照公司流程来，要提高服务水平提前发货，这肯定办不到。

（二）流程未打通，“铁路警察各管一段”

我们急需端到端打通流程，将流程整体如何运作全面梳理出来，有利于后台更好地理解前台，也有利于业务流程中的各个部门、岗位能够从目标、根源上处理事情，而不是救火式的模式。

流程体系建设是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门都从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互冲突。

供应链是职能导向的、相互割裂的，缺乏集成统一的管理。经常是采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架，没有人对供应链流程整体负责。

最大的问题是没有梳理出全流程，这个完整的过程是怎样的，没有人知道，所以过程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每个部门都只是其中的一段，没有人对整体结果负责。跨部门出了问题，就很难协调，只有在出了问题被捅到总经理那儿才会被解决，非常痛苦且低效。

（三）流程重复设计，未实现能力共享

某公司采购流程就有五套：质量管理体系文件里有采购程序，财务部制度里有采购流程，信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程，采购部门也有一套采购流程制度，最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通报处罚。

由于不同区域对于经营分析管理思想不统一，不同领导要求不一样，对后台部门提出不同格式的报表制作需求，给财务部造成了极大的工作量。如果够统一流程、业务规划及表格，就可以大幅减少报表制作的工作量了。

公司是典型的职能条线管理，通俗地说是上面千条线，下面一根针，最后都要扎在一线这儿。不同部门都要下来检查，对于一线销售来说就是受罪，一份合同可以在同一段时间里被检查许多遍，一线人员得把相同的问题回答许多遍，难道总部不可以简化吗？合在一起操作不可以吗？

（四）流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚

公司发展到目前的规模，系统规划能力不足已经显现，直接产生的问题是节奏不清晰，部门会出现重复工作，比如产品设计，流程设计等。

行业是比较封闭的，企业也是比较封闭，一直以来大家都是埋头干活，凭经验在做管理，但不清楚一个完善的流程体系应当包括哪些流程。公司缺了哪些流程，希望能够借助咨询公司帮助系统盘点，查漏补缺。

随着公司业务规模的壮大，业务越来越复杂，公司已经没有人能够清楚业务过程是怎样的，为此需要开展流程规划把公司复杂的业务理顺，便于后续的系统设计、分析与改进。由于看不清楚整个系统，我们目前采取的模式是头痛医头、脚痛医脚的方式，医生看了不少，药也吃了很多，但病一直好不了。

（五）流程管理未分层，高层难参与

公司流程管理应当学学人力资源部门，作为高层，人力资源管理提供了有效的管理范例，那就是组织架构图、组织绩效、人员编制、干部管理等，这样既能够抓住重点，把住人力资源管理的大方向，又不需要陷入细节，被占用太多的精力。

老板是非常推崇流程管理的，也将国内知名企业如华为、万科等作为标杆学习，大大小小的会上都要求各层级管理者必须重视流程管理，但实际效果不佳。流程管理缺方法，公司中高层都有意愿参与流程管理，但面对具体的问题、具体的流程文件及相关IT系统，大家感觉太细节化了，没有办法参与，还是交给了最熟悉业务情况的基层岗位人员。