无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。
1.永远不能“先干起来再说”
以远大的目标规划产品的战略发展。
——任正非
很多人都有这样的经历，每天一大早坐到办公室后，就开始埋头苦干。虽然这样的工作状态总能够让老板感到满意，但实际上员工心里却常常处于盲目而混乱的状态，不清楚自己该做些什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己应该做到什么样的程度。
这是一个通病，大多数上班族在工作中会出现这种固化思维，他们通常不愿意去考虑自己工作的目标与意义，不愿意去花时间思考一下自己为什么要这样做。“既然老板让我这么做，那么我照做就是了。”这样的想法几乎成了上班族的工作理念之一，最终会影响个人的工作状态和工作效率。而对于老板来说，他们也无法容忍这种非常被动的、死气沉沉的工作方式。
华为公司目前虽然是国内最出色的企业之一，不过在发展初期也遭遇了很多问题，其中比较突出的就是员工们的业绩总是达不到预期目标，有时候工作结果与预期的目标相差甚远，这种情况给公司的发展带来了很大的危机。
实际上，当时华为员工都非常努力工作，加班加点是常事，可以说大家是真的为公司的发展付出了努力，正是因为这样，公司的管理者才对努力后的结果感到非常意外，他们不得不进行深入调查。他们很快就发现了问题所在，那就是大部分华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间来思考一下自己工作的目标，因此他们根本不知道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。
这种毫无目的性的工作方式无疑造成了工作的混乱，有的员工最终选择了错误的工作方法，有的员工则在混乱中擅自改变了目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。面对这种情况，任正非决定召开座谈会，让全体员工进行自我反省，同时也强化他们的工作意识，帮助他们建立和完善自己的工作目标，每个人在工作前都必须提供明确的工作目标以及完整的工作计划。通过工作方法的改革，员工的业绩很快得到了提升，而且公司的发展也逐步走上正轨，并按照预期的目标不断前进。
目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，往往是致命的。任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工同时也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。
很多时候，勤奋、努力并不意味着就一定能把工作做好，也并不意味着能把工作做对。有的员工几乎一天忙到晚，可能连吃饭时间、睡觉时间也大幅缩减，但是加班加点并没有带来应有的效率；很多看起来工作中非常轻松的人反而总是能够把工作顺利完成。其实根本原因很可能就在于员工的工作目标是不是足够明确，在于他们是不是能够把握自己的工作方向。很多人都很忙，但是他们是否忙对了地方，是否忙对了方向，他们是不是在做一些正确的事情。这一点至关重要，因为方向错了，事情也就错了。
员工必须明白，任何行动都是由工作目标来决定的，一个人的工作绩效始终与目标紧密相连，目标混乱就意味着工作计划的混乱，因为执行过程中容易出现半途而废的情况。而目标的缺失更是会导致工作的盲目无序，最终也决定了工作的价值含量非常低，甚至是无价值的。
也许多数上班族仍旧处于一种为他人工作的思维中，在他们看来，自己的工作都是围着公司、围着老板来转的，自己只负责去做，至于具体该怎么做、做什么，要听领导安排。这种想法完全将员工自己排除在公司的发展规划与发展目标之外了。其实，公司是一个整体，公司的目标也应该成为员工的个人目标，或者说员工至少应该明白自己怎样做才能满足公司当前的发展需要，因此个人的工作目标不可或缺，而且与公司的发展目标应该是一致的。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定恰恰包含了这五个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。可以说，目标具有很强的指向性与引导性，能够正确引导员工的工作，正像华为总裁任正非所说的：“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。
1954年，美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》中首次提到“目标管理”这个概念。德鲁克认为，无论是企业还是个人，并不是投入工作之后才开始制定目标，而是先制定目标，然后才开始进行工作，因为每一个人的工作都需要依靠目标来引领。
对于企业或管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向与工作内容，然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为，会激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。这就是华为目标管理中的一个重要部分，也是华为一直坚持的理念之一。
而对于员工来说，如果想要成为好员工，想要顺利完成工作，想要成为被老板信任的人，那么首先要做的不是拿出你的干劲，而是要懂得给自己的工作设定一个目标，只有这样，你的所有努力才能够转化成高效的业绩，所有干劲才会为你赢得更多成功的机会。
2.写下最初的梦想
为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？
——任正非
员工的工作通常存在两种最常见的模式，一种是问题驱动，一种是目标驱动。问题驱动的本质在于员工的工作原本就是为了解决问题，因此他们的工作任务实际上是及时发现并及时改正问题；目标驱动则认为员工的任务在于接受目标的牵引和指导，做那些早在计划和规划之中的事。目标驱动能够刺激员工去做得更多、做得更好，但是它同样最容易出现脱节现象，因为目标毕竟与现实工作是有差别的，现实工作中发生的事情容易干扰员工对于目标的判断，甚至让员工迷失自我，以致他们最后都不清楚自己该做什么，不知道该怎样去继续自己的工作。
相比而言，老员工可能更容易出现类似的现象。首先，枯燥繁重的工作任务会使人变得更加麻木，因此很多老员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工在工作和生活的双重压力下会更加倾向于关注现实，以至于失去了对于目标的关注度。所以，很多老员工在工作一段时间之后，不得不面对两个非常尴尬的问题：你最初的工作动力是什么？你梦想得到什么？
任正非曾经问过员工这样一个问题：“2000年以后，华为最大的问题会是什么？”当时很多员工不知道该如何回答，任正非笑呵呵地说：“是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱全发霉了。”他要求所有员工记下这些话，不过有很多员工并没有照办，他们在2000年到来之前就已经离开了。有些人则觉得这是痴人说梦，因此并没有在意这些话。
可是2000年以后的华为真的成了发展速度最快的公司，很多员工也真的成了百万富翁、千万富翁。这些员工有一个共同点，他们记下了任正非的那句话，而且还时刻以这样的话来鞭策自己，无论公司面临什么样的问题和困境，无论公司发展到了什么样的程度，他们始终保持着最原始、最直接的工作动力，始终拥有最纯粹的方向。
对于那些有梦想的员工来说，无论自己走到哪一步，无论自己做了什么，一定要坚守自己的梦想，要懂得时刻为之奋斗，梦想绝对不是一句戏言，也不应该当成一句戏言。很多华为员工都有做笔记的习惯，他们喜欢将自己最初的梦想记在日记本上，或者写在一张小卡片上，并将其挂在床头或者放在办公桌上。这样做不仅仅是为了激励自己，更是为了监督规范自己的工作方向。这也许只是一个小细节，但这样的小细节往往能够决定员工的一生。
其实，每一个新进入公司的员工都怀揣梦想，都渴望在公司里干出一番事业，只不过在经年的拼搏中，很多人忘记了这些想法，忘掉了当初对自己的承诺。一个人失去了梦想，也就失去了前进的动力和方向，只有弄清楚自己一开始要去哪里，才能最终走到那里。
有时候，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追逐的时候，它们会莫名其妙地停下来，或者直接撞到狮子的利爪下，这就是著名的“羚羊效应”。很显然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。
企业和员工也容易出现“羚羊效应”，会突然忘记自己为什么而工作、为什么而忙碌，会忘记自己究竟要达到怎样的目标。对于那些旨在获得成功和突破的人来说，这种迷失通常是致命的，因为迷失会导致他们的工作出现混乱，会与公司的发展步骤相脱节，甚至会背离公司的发展规划。
对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。多数员工容易做到第一条，但是会在第二条中有所犹豫，因为在工作一段时间之后，他们的惰性会增加、期望值会降低，会被工作的枯燥性所困扰，因此在很多时候，他们很容易忘记自己真正需要做的东西。
任正非认为拥有梦想很重要，而持久地拥有这样的梦想更加重要。很多员工会抱怨自己没有得到足够的尊重，认为公司没有满足自己当初的要求，认为老板已经忘记了对自己的承诺。他们需要得到更多的钱，需要得到更高的职位，需要受到更多人的认可和尊重，需要在公司里成就自己的事业。但公司也许并没有忘掉应该给你的补偿和承诺，只不过是员工们忘记了那些东西，公司的目标一直都在，反倒是有些人将自己的目标遗失了。
相比之下，公司的目标在短期内不会发生改变，因此员工实际上比公司更需要进行目标激励，更需要懂得强化自己的目标管理。具体来说，就是要提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。
也许很多员工都想像华为人那样出色、那样成功，那么首先就要像华为人一样善于寻找最初的目标，并为之奋斗。
3.跳起来摘果子，而不是摘星星
三代人以内不要说进世界五百强。
——任正非
员工通常最喜欢什么？钱，地位，绝对的信任，或者权威？也许这些应该都算是员工期望中的一部分，但总的来说，他们真正需要的是真实的存在感，而将这些真实的存在感量化成工作指标或者工作任务则是一件比较困难的事情。绝大多数人总是希望自己能够做得更多更好，希望最大限度地证明自己，不过从现实的角度来说，在制定各种目标时，总有一些东西是他们抓不住的。
抓不住目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断，而这是员工经常会犯下的错误。从本质上来说，员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识到自己能够做到什么。对于多数员工来说，工作的目的是为了完成既定的目标，那么目标究竟放在哪里才合适，什么样的目标才最适合自己。成功学大师拿破仑说：“做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”这就是一个宏观上的目标量化过程，它使你尽可能地规范自己工作中的期望值和能力估值，不过多数人并不那么想，他们更喜欢挑战，更喜欢寻找一个大目标。
但是这样做并不明智，首先，当员工告诉老板说自己要做成一件大事，也许多数老板的第一反应不是欣喜而是惊恐，因为老板们更加希望事情是可控的，冒进或者空洞的许诺对他们来说毫无用处。其次，对于员工来说，任何工作都应该掌控在自己手中，任何目标都应该在力所能及的范围之内。换句话说，员工可以有梦想，但是梦想太空太大的话，自己也无力抓住。