超负荷：高速发展的危机

要让公司资产规模从1亿美元增长到10亿美元，或是从5亿美元增长到50亿美元，你必须改变你的工作方式。你不能单纯地把自己一直做的事情多做10遍。你必须建立新的系统处理公司里不断升级的复杂性，同时调整业务安排以适应市场。曾经，你可以使用首席财务官自行设计的电子表格完成你需要做的每件事；现在，你有了企业管理系统软件（SAP）替代它，而且这些软件由一个信息技术专家组成的部门管理。曾经，只依靠意志的力量，你带领的完全没有经验的创业团队就能取得胜利；现在，你公司的规模和增长速度需要你从那些跟你们公司的文化完全不同的企业中雇用不同层次的人才。曾经，你的创业团队能在任何时间知道每件事情，并且做出一致的决定；现在，你需要通过协调一致的方式推动你的组织进行决策。曾经，你自己可以为公司的任何一个岗位树立行为榜样；现在，你根本不可能那么做。曾经，你知道每个主要客户的名字；现在，你只能在陈述报告里看到客户的概况。曾经，你公司里的每个人都知道是什么让公司的使命变得特殊，现在，你却很难把这种认知传递给整个组织。

当一个公司正积极扩张时，即从创始人精神图谱的右下方瞄准右上方发展时，超负荷的问题迅速来袭。

随着公司规模的增长，领导层往往在管理方面跟不上，或者把创始人精神要素视为理所当然。这是很自然的，但结果就是公司开始失去最初使它变得伟大的东西。复杂性增加、系统冗余和各种流程使它们速度放慢，这吞噬了它们的赢利能力，模糊了它们最初的使命感。超负荷折磨着一部分成长型公司，它们在内部没有做好充分准备应对因规模和复杂性带来的张力。这种感觉很可怕：你的公司成功壮大了，但也需要你比以往任何时候都更努力工作，每一天你都会感到越来越不堪重负。你因感受到某种黑暗的力量即将生根发芽而备受折磨。

让我们来看一下挪威邮轮公司的例子。这个曾经的邮轮行业领军者一度极具创新精神，也是拥有过强大的增长野心和进取心的投资者。尽管如此，它还是搁浅了。为什么？因为它没有处理好超负荷的状态。它没有恰当地开发系统实现其内部增长战略，并导致了一线业务（与客户、船员、岸上员工和公司的旅行代理合作伙伴接触）上的几十个战略执行重点崩溃。

接下来，我们将介绍挪威邮轮公司在“一路向北”的旅程中是如何陷入麻烦的。我们在第3章中还会再度审视这个故事，到时我们会讨论新的领导者如何接管困局，使用创始人精神自下而上重整业务。最终的结果令人叹服：因为重建工作，该公司的销售额翻了近一倍，营业收入增长超过12倍，增长率从零增加到20%以上。

挪威邮轮公司：在风浪中航行

挪威邮轮公司开创了今天的现代邮轮产业。其创始人是克努特·克洛斯特（Knut Kloster）和特德·埃里森（Ted Arison）。他们的第一艘轮船在1966年投入使用：这是一艘用来运载汽车，并提供从迈阿密到加勒比海的低价格航程的船。挪威邮轮公司是其领域的创新者，是第一家提供几乎任何人都能负担得起的往返邮轮航程的公司。在克洛斯特的领导下（埃里森后来离开该公司，创办了嘉年华邮轮公司），这家公司很快成为市场领导者，但后来逐渐落后于竞争对手。在20世纪90年代，它进行了一系列的合并与资产剥离，也引进了一些别的投资者，但超负荷危机突然来袭。因为陷入超过1亿美元负现金流的财务困境，这家公司在2000年被丽星邮轮（亚洲领先的邮轮运营商）收购。

收购之后，丽星邮轮发布了一系列积极的计划改造这家公司。它跨出的巨大一步是引入一种打破传统的邮轮产品，通过提供给客人叫作“自由式航行”的产品，即在多个时间段提供多个用餐和娱乐场所，对抗当下在固定的时间提供单一活动场所的行业模式。那些不能支持这个构想的船只，都被放入干船坞中改造。这个构想在这个行业中是革命性的，但实施起来非常困难，特别是对餐饮部门来说。由于船上的厨房和餐饮区是分开的，所以旅客需要花较长时间等待食物。顾客变得愤怒，而且船员被不满意的客人和推出这种新产品的压力所折磨，变得沮丧而不作为。尽管如此，该公司仍在积极向前推动这个计划，为了增长而增长，无底线地降低价格，最终在客户满意度和员工参与度方面遭受重创。结果如何？该公司失去了一线员工的信任、旅游代理合作伙伴的承诺以及乘客的忠诚度，越来越多的乘客转向其他度假资源。

到2007年，挪威邮轮公司在变更了所有权之后仍无法应对超负荷，在其增长愿景和盈利计划方面也严重受挫。就在那时，董事会（和新东家阿波罗投资公司）任命凯文·希恩（Kevin Sheehan，一位在汽车租赁和娱乐行业经验丰富的资深高管）担任首席财务官，后来他成为公司的首席执行官。

希恩年轻时曾在纽约皇后区开出租车，是一位拥有一线业务实践经验的卓越领导人。他和他的团队很快发现了挪威邮轮公司所需要的东西——“一种自下而上的转变”。他告诉我们：“从我们的一线员工和客户开始。”他认为，挪威邮轮公司的领导层已经投入过多时间和注意力在那些高层想到却没有经过一线充分测试、没有后续跟踪或实际融入公司日常工作的想法上。

我们在“挪威之星”号（挪威邮轮公司的船之一）邮轮上约见了希恩，在那里他向我们讲述了他刚刚接任首席执行官时面对的情况。“当我加入的时候，”他说，“我花了很多时间和一线员工聊天，有时在船上，有时在港口。我很快就意识到，我们最大的问题是内部问题，与这个行业无关。我们已经率先推出了‘自由式航行’，但我们的表现很差，导致了长期不愉快的顾客体验。我们以一种统一的方式定价，但事实是，各个舱室的价值衡量标准存在巨大差异，我们需要一个成熟的收益体系，就像我们在汽车租赁业所拥有的一样，应动态匹配需求和定价。我们的旅游代理合作伙伴因为我们打折后的最终价格而感到十分沮丧，并没有感觉到我们是真正的合作伙伴。更重要的是，我们的一线员工已经不知道什么对公司是最重要的了。我们是一个降价的公司？创新的公司？以客户为中心的公司？还是其他什么？”

这是一个典型的超负荷衰竭的例子。挪威邮轮公司曾在一个不断发展壮大的行业中处于领先地位，并有使公司差异化和特殊化的好想法（比如自由式航行）。但随着公司业务的增长，它在多个问题上失败了。它未能将战略转化为一线员工能理解的东西。它没能设计出新系统来顺畅地管理更为复杂的客户体验。它没有让一线员工参与到客户调度软件的开发中，也没有使一线员工与那些销售船上舱位的旅游代理合作伙伴建立联系。

公司内部一片混乱。当无法出售其新产品，又感觉到没有其他选择时，它在外部采用了一种最后时刻降价的低价策略，而这一策略只会让事情变得更糟。随着超负荷的压力剧增，并混合着所有权变更的情况，管理层与一线业务的距离越来越远，挪威邮轮公司迅速失去了创始人精神。当希恩接管公司时，他指出了这一点。在下一章中，我们将探讨他洞察到的这一切将如何帮助他扭转这家公司的困局，使其成为一个成功的规模化的新生势力。