序

“天下大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，孙中山先生的警世名言，用来形容互联网浪潮，再贴切不过。

这是一场席卷全世界、各行业、所有人的革命。作为技术和资本的完美结合，互联网公司在近30年的实践中扮演了关键角色。谷歌、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯……这些富可敌国的世界巨头，有的不过用了一二十年。顺势者昌，莫过于此。

一边是火热的互联网公司，一边是困窘的传统企业。在经济遇冷、竞争加剧、市场饱和的境况中，传统企业举步维艰。时不时传来的企业倒闭潮，总在敲打着人们的神经。

互联网浪潮的汹涌与宏观经济的衰退，不会影响睿智者的判断，相反却会成为改革家的机遇。凭借深刻的洞见、果断的行动和坚强的意志，一批优秀企业开启了变革、颠覆的自我突破之旅。其中的佼佼者，如破釜沉舟的海尔，深入无人区的华为，变身云商的苏宁，不仅让自身获得了广阔的发展空间，也为传统企业穿越互联浪潮提供了卓尔不凡的范例。

然而，并非所有企业都有胆略、有实力度过危机。对大多数企业来说，挑战大于机遇。尤其是处于产业生态链底端的数千万家中小企业，在资源和能力方面的先天不足，让它们进退两难，挣扎于生死之间。

互联网浪潮给所有企业制造了三大难题。首要的难题是价值难题。创造价值，在互联时代变得愈发困难。这不仅因为互联网冲击了原有的商业规则、生产方式和交易模式，更要命的是，变幻莫测的市场环境将价值创造抛入动荡之中：同质化极为严重，价值迅速衰减。创造价值尚且不易，创造独特价值该有多难？

企业的价值难题与竞争难题息息相关。互联网带来了全球的竞争者、跨界的竞争者和海量的个体竞争者。互联时代的竞争版图已经面目全非。地域的界限、行业的壁垒、公司的边界，被以连接和融合为己任的互联网逐渐抹平。互联时代，竞争者之众，定位对手之难，正在超越传统企业的认知边界。

激烈的竞争必然导致速度难题。“唯快不破”被互联网公司视为黄金法则，绝非偶然。面对四面八方的竞争者，面对价值创造的困境，面对广域空间的用户，先到者先得，势在必然。互联网公司的实践表明，与稳定有序的传统商业不同，在混乱失序的状态中，快速出击、野蛮生长的公司似乎有更多的存活机会。

如何创造价值？竞争还是合作？先发还是后发？它们如同三座大山，压在传统企业身上。

互联网浪潮的影响力也引起了政府的高度重视。“互联网+”行动、战略新兴产业发展、“双创”行动、制造业振兴、工业4.0等一系列国家战略的提出，为等待、观望的企业明确了方向：坐而言不如起而行。

企业的互联网化并不是一个选择，而是时代命运，是所有企业都必须走的道路。对于互联网创业者来说，这也是一个千载难逢的机会。六年前，我们开始切入企业SaaS服务市场，用互联网技术为数十万企业提供移动销售管理服务。一路走来，我们深切地感受到企业的苦与乐、彷徨和苦恼、挣扎和奋进，也积累了一些经验、教训和心得。

然而，喧嚣的互联网界充斥着碎片化、快餐式和情绪化的观点，新概念层出不穷、充满歧义，对于致力于变革的企业来说贻害无穷。不能正确思考，怎能走对道路？这也是我们撰写本书的初衷。我们认为，企业需要系统的、理性的、新鲜的思想和经验来廓清迷雾、照亮未来。

读懂互联网大势，是企业的第一个任务，也是本书第1章的主题。泛在互联（无时不在、无处不在的互联网）不是想象，而是现实。它重构了世界的连接方式和组合方式，有自身的运行规律。尤其将互联网放在整个人类传播史的长河中进行观察，就能清楚地把握其本质特征。对于企业来说，互联网创造了新的商业环境，发展出了新的商业规则，其中最为关键的一条是：关系决定竞争力。

作为大趋势，互联网所带来的变化要求企业必须从战略高度洞察未来，而不能停留于战术层面。第2章从竞争入手，描述了两种战略模式：空间偏向的公司和时间偏向的公司。开放而多元的互联网容易让企业在大与强、快与久的问题上更倾向于前者。就战略选择而言，并没有最优的战略，只有最适合的战略。从实践来看，伟大的公司通常都是基业长青的公司，奥秘就蕴藏于它们可以为客户持续地创造独特的价值，在我们看来，这是唯一正确的战略。

能够带来绩效的战略才是好战略。已有无数研究和实践证明，战略执行的乏力是导致战略失败的主因。第3章到第5章围绕战略执行主体（组织体系）的变革层层展开。第3章描述了未来可能的组织形态，我们称之为互联组织。与传统组织不同，互联组织是开放的、敏捷的和动态的社会化网络。它自身具备一种进化能力，沿着连接型组织、敏捷型组织和智慧型组织的阶梯不断演进。

互联组织的进化能力源于其自我驱动和自我激活的系统，源于系统要素之间的连接、交互和分享。这意味着封闭的传统组织需要实行两方面的重构：一方面将刚性组织柔性化，以获得灵活度、敏捷性和适应力；另一方面要重建新的联结网络，让信息、任务、决策和观念得以无障碍传播。相关主题、原则和方法在第4章中可以找到。

第5章描绘了企业管理的未来。一个基本假设（组织演化为社群）正在被越来越多的企业所接受。百年的企业管理史也显示出一条清晰的线索：人已经走到组织的中心位置。组织的动力、活力、凝聚力和创造力最终取决于人的激发和成长。以赋能授权为核心的教练管理是一种行之有效的方式。

为互联时代的企业成长提供整套的思想体系，是一个遥不可及的梦想。正如当初创业，我们有一个不敢言说的梦想，支撑我们走到现在，感谢梦想。

写作是思想上的革新，一场观念的冒险，其难度与创业有颇多共通之处。要继承前人的理论，要生发新的思想，要结合企业实践，还要接受质疑和挑战。为此，两位作者（一位来自业界，一位来自学界）的通力合作和持续交流，在一定程度上弥合了知与行、理论和实践的裂缝，并提供了一些新经验和新思想，让本书稍显不同。

感谢所有为本书提供过思想、建议和经验的人，也感谢即将给本书提出意见和建议的人。

是为序。