第3章 复盘：对过去的事情做思维演练

【送给工作几年仍迷茫的人】1. 牺牲休息时间，打造自己的专业能力；2. 敢于尝试，有按着自己直觉走的勇气；3. 仔细思考自己的长处，明确自己的职业方向；4. 修炼自己的情商，不断提高与人沟通协调的能力；5. 结识更多圈里的高手，新的工作机会往往来自这里。

控制是纠正偏差的过程

现代管理学认为，管理共有四项职能，分别是：计划、组织、领导、控制。所谓控制，就是监督各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。

控制的过程分为三个步骤：

第一步：衡量实际绩效。

第二步：将实际绩效与标准进行比较。

第三步：采取管理行动纠正偏差或纠正不适当的标准。

控制的过程，如图1所示。

图1中检查被定义为“用标准衡量实际绩效”，但在实际工作中，检查工作的内容却不仅限于此，还包括对检查结果的使用，如发现偏差、纠正偏差或者纠正不恰当的标准等。

衡量实际绩效的方法

在管理学领域的理论和实践中，“绩效”的基本含义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出、付出了成本之后的收益。

绩效的一般概念是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。

绩效可以分为行为绩效和结果绩效两种。

行为绩效关注的核心是“怎样做的”，这种绩效无法量化，但是可以描述、可以定性、可以观察的，也被称为过程绩效。

结果绩效关注的核心是“做了什么”，这种绩效是可以量化的，也被称为产出绩效。

衡量绩效的方法有以下几种。

1. 个人观察法

个人观察主要关注三类行为：

正面行为——积极事件，对这类行为的处置措施是赞扬、鼓励和奖励。

负面行为——消极事件，对这类行为的处置措施是教导纠错。

正常行为——既不是积极事件，也不是消极事件，对这类行为可以不干预。

个人观察是非常重要的一种了解实际绩效、衡量实际绩效的方法。中国古代的皇帝和高层官员采用的微服私访，就是一种了解民间疾苦的个人观察法。

在个人观察法的基础上，现代管理学形成了一种管理方式叫走动式管理。这一管理概念，经过管理大师汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中具体化后，名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制，要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题，听取客户反馈的意见，检视员工的执行力。

日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“走动式管理”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝电器公司已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝电器公司设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。此气氛感染了员工，促进了他与员工相互间的沟通，士气大振。不久，东芝电器公司的生产恢复正常，并有很大发展。

2. 工作记录法

工作记录法是一种以员工的工作成绩记录为基础的检查方法。

工作记录法的一个简单例子是打卡机存储的考勤记录。我们想要了解和检查员工的出勤情况，可以通过调阅和统计考勤记录来实现。

常见的工作记录有：

（1）财务记录：会计人员通过记账的方式，能够记录下企业的经营活动，因而通过阅读相关的财务报表就能够了解和检查实际的工作绩效。

（2）客户记录：信息支持部门、销售部门和售后服务部门的工作也能够留下很有价值的工作记录，如发货量的记录、客户访问量的记录、退货的记录、投诉的记录等。

（3）测试记录：不仅在生产部门会留下产品质量的测试记录，而且在销售部门也会留下顾客对样品的消费体验记录，这些记录可以帮助管理人员了解和检查实际绩效的状况。

（4）个人记录：对基层工作人员，可以根据工作需要，要求其写每天的工作日志。在海尔集团，这种工作日志被称为工作台账。工作台账不仅能让工作交接变得一目了然，而且也提供了最一线的工作记录，有助于管理人员了解和检查实际工作绩效。

3. 工作抽样法

如果你想了解一批产品的质量如何，逐一检查每件产品的质量可能因为费时费力而成为一件无法完成的任务，可行的办法是逐一检查这批产品中的一部分。这一部分就是一个样本，如果样本的质量是99%的合格率，我们就大致可以认为这批产品的合格率也是99%。这是统计学中抽样检查思想的具体应用。

4. 口头汇报法

通过听取下级的口头汇报，领导不仅可以在短时间内掌握下级工作的进度、主要成绩、存在问题及其意见建议，还可以通过听取汇报了解下级的个人素质和表达能力，做到知人善任。

常见的口头汇报法包括：

述职；

工作汇报；

会议；

谈话；

电话交谈。

5. 他人反馈法

当员工的工作是为他人服务或与他人发生关系时，采用此方法。

常见的他人反馈法包括：调查表、电话访谈、座谈等。

很多企业会设置意见箱、投诉电话、投诉信箱等，都为通过他人反馈了解和检查实际工作绩效提供了便利条件。

把检查结果反馈给执行人

反馈是指把与当事人相关的信息告诉当事人，如工作成绩、检查结果、你对他某种观点和行为的看法等，分为积极反馈、消极反馈和中立反馈。

积极反馈是指告诉的内容是当事人喜欢听到的“好”消息，如表扬、鼓励等。人们在对待“好”消息时通常都能够快速而积极地提供。

消极反馈是指告诉的内容是当事人不希望听到的“坏”消息，如批评、指责等。人们在提供消极反馈时要么因为不情愿而延误，要么因为方法不当冒犯了当事人的防卫心理而效果不佳。

中立反馈是指告诉的内容是一种客观事实，既不属于“好”消息，也不属于“坏”消息。

请比较以下的反馈形式：

你是最早交报告的人。（积极反馈）

你是晚交报告的人。（消极反馈）

你是晚交报告的人，但所有的人都晚交了，在晚交的人当中你是最早交报告的人。（中立反馈）

有效的反馈具有三个特征：语义明确、心灵相通和探究咨询。

1. 语义明确

语义明确的反馈是较为详细的，而且应该是被核实甚至有记录的。要防止过于抽象或者带有某种成见的感情色彩，更重要的是，它可以避免把指出错误变成对对方的人身攻击。

比如，你对你的下属说：“你写的字像小鸡刨米一样，重做之后，争取在最后期限内把它交给印刷商。”这样的反馈不仅没有明确地告诉下属，你要他怎么完成命令，而且还令他感到难堪和羞辱。不如这样说：“我在考虑你手写的字是否不够清晰，把你的观点打印出来给印刷商好吗？”后一种说法更清楚地指示了下属该如何操作，不留有误解的余地。

明确的反馈可以是积极的，也可以是消极的，但都可以使评价更具有建设性。比如说，你想对同事的工作给予积极、肯定的反馈，你就可以说：“你工作干得好极了！”他也许会搞不清你究竟想说什么，因为这样的反馈太不明确了：好在何处？好到什么程度？同样的，一个人被评价说：“你任务完成得可不好啊！”这是个消极的反馈，但却同样含义不明，它不是负有责任感的、有明确目标导向的评语。

在这里，人们实际上犯了单向反馈的错误，只顾说自己的结论或感受。诸如“小王，你的计划不管用啊。”或者“小林，很抱歉我们不能采纳你的建议。”却丝毫不认为有义务提供更多细节和原因，使自己的反馈更加有效，同时也可使对方知道自己做得不好的原因。

如果我们接收到这样的不明反馈，可以采取措施引导谈话向更有利于信息交流的方向发展，如上例中的小王，可以这样反馈性地问到：“你认为好的计划应该有些什么特点呢？”或者“你能提供一些指导性建议供我重新编制计划吗？”进行这样有效的反馈是双方共同的责任，也可使双方受益，我们能共同获得对事物的更深认识，并改进我们的行动。

2. 心灵相通

心灵相通意指交流双方采取支持的、坦诚的态度交换意见，它体现出反馈过程中人性化的一面，建立起理解和信任的关系。

比如，一位内部简报编辑当着众人的面对一位投稿职员反馈道：“我不能用你这篇文章。看了两遍我也不明白其中心思想是什么，而且仅第一页上就有两个拼写错误。”这样的评论是够明确具体的，但未免太不照顾对方的感受了。

欲体会他人的感受，与对方融汇思想，你必须将心比心，从对方的参照系出发，来体会对方在某个特定情形下的想法和感觉。能与他人心灵相通的人善于建立坦诚、开放的人际关系，他们将对方视为同等的个体，而不是客体或定型。

两个心灵相通的人在一起谈话，彼此可分享信任、分享共识，这是一种真正的双向反馈交流，不会有任何一方试图主导或评审彼此的交流。特别需要注意的是，要想真正地达到沟通的目的，必须要把对方置于与自己同等的地位，任何先入为主、盛气凌人的做法都是不可接受的。

3. 探究咨询

探询就是探求对方的观点和看法。它在反馈的三个特征中最接近双向沟通的实质。提一些诸如“你对我的评述有何看法”或者“我的建议可行吗”之类的问题，借此打开双方沟通的渠道。

“探询”应该是开放性的，它必须给予对方足够的空间自由发表观点。通过探究和咨询，可以了解到别人是否理解和赞同所谈问题，如果不赞同，他们的看法如何。

如果会谈的气氛较为紧张的话，有些人会对他人的行为、语调或话语产生防卫性反应。解决方法之一就是用开放性、友好的问句代替“为什么”型的问题。简单地问一问“为什么”，易被看成是威胁性的。换句话说，为避免造成紧张的防卫气氛，我们可以不用“你为什么没准时来？”来责备对方，可以说：“由于你没能准时到场，我们误了车，以后如果再有类似情况，你事先通知我们一声好吗？”

防卫性气氛没有积极作用，它往往将人们导向批判的、对立的价值体系中去；相反，支持性气氛却是建设性的，它鼓励人们用积极的态度，努力寻找解决问题的思路。

开放坦诚的探询还有助于调解冲突矛盾，因为在建设性的、满意度较高的气氛中，尽管人们持有不同意见，他们可以对事不对人，共同向需要解决的问题挑战。与你观点和经历不同的论点，往往是增长新知的慧机，探询和反馈的过程常常也是向旧观念挑战的过程，最终可能成为变革的催化剂。

通过行为矫正塑造良好行为

行为矫正是心理学中强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。

从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。

组织行为矫正具体分为五个步骤，如图2所示。

第一步：识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同工作对现产的贡献或意义不同，因此，行为矫正要先确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的5%～10%，但绩效的贡献可能高达70%～80%。

第二步：测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要到行为的基础效率水平。

第三步：识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析法鉴别工作行为的各种情境因素，使管理者了解出现各种行为的原因。

第四步：拟定并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，适当的策略是改变某些绩效—报酬的关联因素——结构、和谐、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。

第五步：评估绩效的情况。

行为矫正的方法主要有4种：正面强化、负面强化、惩罚和消退。

正面强化：是指对作出的行为予以奖励。

负面强化：是指因作出某种行为而不再予以惩罚。

惩罚：是指对作出的行为给予批评和处治。

消退：是指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定无价值而消退。

在行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式：一是连续强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化；二是间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间接地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能是因为人类有寻求规律和一致性的倾向，而间接强化不符合这种倾向，于是更激发人们用更大的努力寻求一贯性奖赏。这也是为什么赌博那么容易上瘾的原因。

强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。例如，完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱足感，对奖励感觉麻木，难以得到强化效果。然而一旦撤销强化，行为便会迅速消退。相反，部分强化适用于稳定的或经常出现的行为。另外，研究发现，变化性强化往往比固定强化效果好。例如，奖金比固定工资强化效果好，前者与绩效相关，不定期不定比率地“间歇强化”，后者对雇员来说已然习以为常，强化的作用很弱。

行为矫正在组织管理中有很大的应用价值。一个著名的案例是艾默尔公司进行的关于包装搬运工作方式的研究。

出于经济考虑，艾默尔公司希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是使用金属箱的，工人的回答一律是90%，但事实上比例仅有45%。为了鼓励员工使用金属箱，管理层建立了一个反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录自己每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率增加90%，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在3年时间里为公司节省了200万美元。

其他许多组织、企业也结合自己的需要制定多种措施进行行为矫正，如以全勤奖取代病假照付制、发挥榜样作用、抽彩降低出勤率等。当然，人们对这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操纵人的行为，减少人的自由意志，是不道德之举。同时，运用此方法达到目标之后能否持续作用，员工是否会觉得受刺激，不只是管理者促进其提高绩效的手段，而且确实是对他们鼓励，答案也未可知。

考核中运用“同一立场”的思维

“同一立场”的思维方式能使你用积极的心态看待员工所作出的业绩。业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定业绩评估标准。这些标准应该对每位员工的职责评价都是适用的。管理者在考核中应该注重以下三个方面：

（1）评估员工的工作表现，而不是进行人身攻击，也就是对事不对人。

（2）评估要有效、具体，而不是泛泛而谈或夹杂着主观情绪。

（3）与员工就他怎样改进工作和你应该做些什么达成一致意见。

在进行业绩评估时，你应该向员工表明，评估是针对员工具体的行为或业绩，而不是针对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。只有这样，你才有可能和你的员工共同探讨怎样解决工作中的问题。

举个例子：

上司：“你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。”

员工：“我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。”

由于上司的话语中流露出“这个员工懒惰”，因此马上就产生了个人品性、感情和争辩等一系列问题。这样的反馈会刺伤员工的感情，以致员工忽略了绩效的问题。更有甚者，管理者也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中说员工总是迟到是很不具体的。具体化，最好是用数据或书面材料说明，事实才不会被感情所代替。事实最具说服力，感情却会促使员工为自己的过失进行辩解，指责他人并继续其不良表现。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其进行量化。比方说：“到今天为止，15天中你总共迟到了5次。”

如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以变好。在业绩评估时要与员工进行有效的沟通，建立“同一立场”的思维方式很重要。如果运用得当，你就可以取得以下优势。

上司：“你要注意，上班要准时。一些客户在上午8点打电话找你，你却不在办公室。”

员工：“你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩，也许这就是原因所在吧。”

上司：“有什么需要我帮忙的吗？”

不得不对员工的工作作出评估时，你还会认识到，员工的工作业绩不理想可能是管理不当的结果。你会特别注重自己该做些什么和说些什么。一旦意识到自己的职责所在，你就会采取措施加强你和员工之间的联系，使其在平等的基础上发挥最大的效用。

你能对员工的工作表现提出自己的意见，从而让他们意识到要成为公司优秀的一员应具备什么条件。对于员工良好的工作表现，你应及时加以肯定并予以鼓励。你还可以提出你对员工的更高期望值，激励员工付出更多的努力。

你所在部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思维来看待周密安排的业绩评估，你和员工才能共同制定一致的目标。

“同一立场”的思维方式能使你用积极的心态去看待员工们在过去所作出的业绩。同时，作为员工的良师益友，你可以从解决问题的角度指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作。

这样一来，你就掌握了另一种帮助员工解决问题的工具，这是你最重要的工具之一——取得成效的工具！

因此，通过对员工进行业绩评估，你和你的公司就能获得有用的反馈意见，帮助你优化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制定新的目标，并重新组织员工来取得最大的成效。

500强工作法：面对面进行业绩评估

了解员工的想法，进而达到相互理解，这样做是至关重要的。坐下来与员工面对面地进行业绩评估，与员工进行充分的沟通和交流，是业绩评估成败的关键。如果你认为，评估是管理者的职责，而与员工没有关系，那你就大错特错了。评估应该是在管理者与员工双方都认可的某个业绩评判标准下进行的一种互动性的活动。从这个意义上来说，与员工面对面地评价他们的业绩及今后的行动，是每个管理者都应该采取的一种无可争议的方式。

和员工面谈之前，你应该有充分的准备，如果你对所谈的问题和你自己的情绪没有绝对的把握的话，你千万别急着开场。与员工见面之前先把下面这些问题考虑好：你认为可以接受的最起码的行动是什么？有没有其他的解决办法？你希望对方何时得到改进？

面谈时应尽量避免分心和被别人打扰。把办公桌上和脑子里一切与评估无关的东西通通清理掉，挂断电话，关上房门。让员工感觉到，你十分重视这次面谈。确信自己已阅读了所有必要的资料并备好待用。

谈话开始时你可以先随便聊聊，营造一个宽松的气氛以利于进一步的沟通和交流。你们要面对面地交谈，最好不要隔着办公桌谈话。这样你就可以通过形体语言告诉对方：你们属于同一个集体，正在努力解决共同的问题。

谈话前可以把需要讨论的内容用标题的形式简单地列出来，以便让员工做到心里有数。你先向员工说明一下谈话的原因和你所做的安排。一定要让员工明白每个员工都将和你进行这种谈话，因为这是你和他们工作的一部分。如果你在做上述说明时员工有什么问题，你应该马上给予答复，让员工明白你愿意回答他所提出的问题并且理解他提出这个问题时的心情。对员工关心的问题应给予明确的答复，然后听听员工对此的意见。如果你觉得员工对你的答复表示满意，你就可以开始下一步了。

了解员工的想法进而达到相互理解，这样做是至关重要的。这样做等于向对方表明，你很愿意听听他的心里话。你可以因此而激发员工的工作热情。由于员工有这样一个机会说出自己的问题和担忧，在接下来的讨论中，你们之间就不会产生误会。你可以把员工的这种表白当成一种预警系统，通过它，你可以做到有先见之明。因此，一开始你就应该先请员工发表意见，这样你就与员工建立了一种能够交换意见的友好关系，这对接下来的谈话是有利的。记住，你是在请员工谈论他喜爱的话题——他自己。

在对员工进行评估之前，你应该认识到与员工讨论他的工作表现最容易使他产生抵触情绪。因此，你应该先弄清楚员工都有哪些难对付的行为，以便找到有效的对策。

难以对付的行为之一就是对立情绪。这对管理者而言，是时常会碰到的事情，有些员工常常会情绪激动，甚至气急败坏。对此，你要能沉住气，最重要的是要理解员工。你需要用事实来说话，但要注意方式。比如你可以先让员工发泄不满情绪，然后再向他说明道理，引导他改正。

询问员工你能为他提供什么帮助。你也许不愿意问员工这个问题，因为：

（1）这问题有危险。

（2）你觉得结果会很糟。

（3）你认为应该是员工，而不是你来提出这个问题。

但是你应该问这个问题，因为：

（1）员工听了高兴。

（2）员工会告诉你这个领导当得如何。

（3）你会得知大伙儿在谈论些什么。

（4）你将得出正确的看法。

（5）也许可以使员工提升工作业绩。

（6）将有利于你和员工统一行动。

在对员工进行业绩评估时，你应该完成这样一个任务，那就是当员工需要作出决定时，你应该根据自己的经验给他们提出一些建议，让他们能够有所选择。员工也许没有你那么清楚，所以你应该提供帮助。

接下来是评估工作的实质性阶段：通过对业绩进行评定，综合各方面的因素，得出有益的评估结果，并顺利地传达给员工。

记住，只有员工完全明白了你对他们的要求，他们才能遵照执行。另外，你一定要让他们意识到不按要求做的后果。只有做到这一点，你对员工的工作说明书进行仔细分析，与他们讨论他们的工作职责、工作要求和工作成绩才能有效果。

问问你自己，这次业绩评估你给员工提出的目标是否应该在数量上加以限制。一次谈话员工能够接受多少批评意见呢？在半年或者一年内就要求员工在诸多方面取得进步也许期望太高。然而，你应该清楚员工到底能够取得哪些成绩，并请员工作出相应的承诺。

计划一下，看你打算如何帮助员工认识提高工作业绩的必要性。服从并不等于接受，只有员工自己表示要改进工作，你才能得到最满意的结果。

多大的改进才算够了呢？也许以下两点必须改进：

（1）让员工自己制订具体的改进计划。

（2）把改进和改正区分开来。改正是改变总目标，改进则是朝着正确的方向迈进。

如果员工的工作仍然没有起色，或者该员工缺乏改进自己工作的能力或愿望，那你可以和他谈最后一次，给他最后一次机会，如果还是不行只好让他走人。

好了，现在再来看看那些工作出色却不能获得提拔的员工。这些员工分为两种：一种是明明知道却接受得不到提拔的现实；另一种是对此一无所知或者不肯接受。每个公司都有应该提拔却不予提拔的员工。

出于多种原因，一些员工工作出色并不一定就能得到提拔。对于那些不可能得到提拔的员工，你必须把他们的工作目标讲清楚，落实以下几点：

（1）有什么方法可以让这些员工继续出色地工作？这些员工需要你不断地进行鼓劲。

（2）用什么来激励这些员工？要回答这个问题，得看他们最近有什么要求没有得到满足。

（3）有什么具体的东西可以激励这些员工？经常委以重任，适当下放你的权力。

（4）你怎样丰富他们的工作内容，让他们承担更具挑战性的任务？与授权不同，这种工作内容的变动是永久性的，别人在工作中会碰到，你自己在工作中也可能碰到。

（5）能不能鼓励他们多参与管理，让他们参与更多的决策？

（6）他们有没有能力辅导其他员工？要认识到，传播知识对公司的成功是一种重要的贡献。相对来说，与工作出色而且又将得到提拔的员工谈话就容易得多，但不应该承诺他们一定能提升。现在你的任务是注重他的新工作，而不是他的现实表现。你应反复向他说明尽管他将承担新的工作，但他现在仍然要像原来一样努力工作，新的工作只会让人干得更出色。

听听员工以后有什么实际打算并与他共同制定未来的规划。此类员工可能的发展举措包括：

（1）现行工作的开展。

（2）个人培训。

（3）对新岗位或新职位的打算和安排。

（4）业余时间的打算。

（5）专题讨论会、学术会议、工作会议。

（6）自我发展和自学计划。

（7）大学进修和攻读学位。

无论员工表现好坏，能否得到提拔，与他谈话时你都可以参考以下行为准则：

（1）以你的工作日志和评估表为准。

（2）从优点说起。

（3）尽量使你的分析与员工的自我鉴定统一。

（4）谈话时随时准备停下来倾听员工的意见。

（5）了解员工对你的分析有何意见。

（6）员工对你的评估提出意见之后，你予以说明。

（7）做不到的事不要答应对方。

执行工作改进计划。评估进行到这个阶段，你可以确认以下两点：

（1）在规定的时间内员工应该完成的具体任务。

（2）在同一时间范围内你应该完成哪些具体工作，以帮助员工改进工作，克服困难和障碍。

接下来，你应该将你们商量好的计划制成文件，以便双方遵照执行。计划应该包括：

（1）员工得到改进所必须完成的具体工作。

（2）你帮助和支持员工所要完成的具体工作。

（3）为了使员工工作顺利，更令人满意，更有发展前途所要做的具体工作。

以上所列出的具体任务应该成为你们工作的重点。另外，该计划应该包括长期目标和短期目标。你们还应该制订一个行动计划，并把其划分为可行的具体步骤。

你可以按以下办法制订行动计划：

（1）询问员工愿意承担什么工作。

（2）你想让员工承担何种工作，并请员工提出补充建议。

（3）与员工商定他最先要做的工作。

（4）询问员工你能如何帮助他。

（5）你觉得能为员工做些什么，请员工提出补充建议。

（6）与员工商定你所要做的具体工作和完成的时间。

（7）记录在案。