第5章 走流程：按流程执行
【精彩工作的6大秘诀】1. 找到工作的意义；2. 自我减压，让工作更精彩；3. 把工作当演出，全力以赴；4. 用创意挥洒精彩；5. 把刁难当成挑战；6. 记得这句话：大事小事，都是精彩契机。
没有可行的流程就没有执行
无论干什么事，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，还经常说某人能办事，某人善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人做得更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等，因此对投入的资源也要善加管理，否则难以成事。
任何组织或者个人，要想执行到位，就必须重视流程的作用。如果没有制定出可行的流程，执行工作就无法到位。很多工作执行不到位，就是因为不按照流程办事造成的。
中西方企业管理方式和管理文化上的一大差别是：西方企业习惯于按流程办事，我国的不少企业则喜欢临时决策。
微软中国研究开发中心一位部门经理交谈时举了个例子。有一次，他乘坐的飞机在深圳机场出了故障，乘客被告知这个航班将换一架正从外地赶来的飞机，可此时乘务员已经超时飞行了。怎么处理这个“超时”？深圳方面做不了主，便频频请示北京航空总局，时间被一拖再拖，机场一片混乱。这位在美国工作了10年的经理评价说：“这明显是缺乏办事流程。”乘务员超时飞行是个老问题，在国外这类事早写到规章制度里了，“一二三四五，照着条文上写的办就是了，不管谁当班都能处理”。我国这里却是“乘客和航空公司都急得团团转”。
用不着在美国待10年，只要与西方企业打几次交道，对他们那种“按流程办事”的做法就会有所体验。这种体验有时还相当强烈，因为对方的某些做法所表现出来的“流程意识”，几乎到了刻板的程度。一个会议日程表，能把从起床到就寝的所有时间段安排得滴水不漏，连早上有“电话叫醒”、10分钟休息在哪儿活动这样的细节都打印在表格上，而且执行起来绝不走样。两年前笔者随大中国区记者团采访Sun公司总部，时间表上写着9点钟开会，当时不少记者还在吃饭，人家已宣布“现在开会”了，一看表，一分钟也没等。有人把这种现象叫做“文本文化”，即把要做的事情一律形成文字，而且写下来就要照着做。
有人会不以为然，认为按照流程的条条框框做是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么大家有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？难道制定流程的人，是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？事实上是从历年的重大交通事故调查数据中总结出来的。
即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而工作流程事关工作开展，这是组织的灵魂，所以也需要人人遵守。如果编制的流程在某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行，而不能以其需要改进为由不操作，否则不就是有法不依了吗？这叫做尊重流程。
还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时把自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。
原因就在于我们大部分人执行观念不强，不尊重流程。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。
事实上，设定流程的最终目的是为了提高工作效率、提高管理水平，从而节约管理成本。
建立流程有以下几点好处：
（1）使得工作有序进行，不致杂乱。
（2）在工作出现错误时可及时分析出是哪个环节发生了问题。
（3）由于每一个流程中的节点都有相应的责任人，所以很容易就可以找到相应的责任人。
（4）在员工进行流动时，不至于因员工的流动而使得工作进度缓慢。
（5）可实现“傻子工程”，因为有了很详细的流程，所以新员工在入职以后，只要认识汉字，按照流程操作就没有问题了。
成熟的企业需要稳健，而严格科学的运行程序是稳健的基础条件。这几年常有外企换帅的消息，如中国惠普的程天纵，微软中国公司的杜家滨、吴士宏都是近一两年离去的，但公司照常运转。国内公司如果有高层人员跳槽，就多半会出现“地震”了。实达电脑公司老总叶龙说他们那儿“谁走了都不怕”，敢说这个话，底气也在于实达公司现在是“靠制度立业”。爱德曼国际公关集团中国执行总监何鑫认为，在中国，多数企业都认为成功的关键在于“高质量人才”的培养。但长期的经验告诉他，有效的管理程序才是取胜的根本保证。如果光靠人，那么有一天他走了，他脑中积累的知识、经验，就会被带走。而靠程序管理就不会有那么大损失，“一个走了，另一个人马上可以接着干。”
因此，任何人都不能轻视流程，不按照流程办事。只有遵守流程，才能把工作更好地执行到位。
提高执行力要先优化流程
“按流程办事”作为系统封闭的一整套管理制度，它更意味着企业运行的基本环节被控制在一种“秩序”之中。一个被“过来人”重复了千百遍的经验是：企业起家时靠冲劲靠灵气，成熟后靠规范靠制度。说起缘由，最常见的解释是企业规模的变化导致管理模式的变化。创业阶段只有十几个人、七八支枪，老板不过是个班排长的角色，指挥起来得心应手；待发展到成百上千人，攒下成千万上亿元的家私，企业运行的复杂性就超出老板个人的控制力了。这只是一个理。还有一个也许是更重要的理——企业运行由创业时的“非常态”进入了“常态”。对于企业家来说，区分企业运行的这两种状态是非常重要的。处置非常态的事件要靠风险决策，而处置常态事件则可借助于他人或自己以往的经验。这些经验用“文本”固定下来，就成了企业的流程了。
随之问题也出现了，企业内部流程过于烦琐和复杂往往成为高效执行的主要障碍，有时一个文件需要各个部门逐层审批，每个部门处理的时间只需要5分钟，但是在传递过程中耽误的时间却长达五六天，这不仅影响到执行者的耐性和执行结果，还会影响到企业的竞争力。
有一个案例很能说明问题。美国的办公设备生产巨头施乐公司一手创造并垄断了自动办公设备产业多年，它曾经发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机在内的最具革命性的技术。对于施乐公司的成就，《财富》杂志曾撰文评价说：“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。”但后来这家历史悠久的老牌企业效益一度下滑，差点被日本复印机制造商所淘汰。施乐公司悲剧产生的重要原因之一就是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而阻碍了新技术产品的开发，失去了一次次的市场良机。
对于施乐公司这种突变，曾经担任过施乐公司顾问、被称为“有史以来对美国营销影响最大的人”杰克·特劳特评价说：“施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看作是一个复印机公司，仅此而已。”可见，烦琐的业务流程可以导致执行效率低下，对企业造成致命性的危害。
20世纪的70年代至80年代，美国人把流程问题重视了起来。当时美国的企业遭到了日本企业的狙击，竞争力逐渐下降。美国人就开始研究美国企业落后于日本企业的原因，结果发现本国企业的生产效率并不比日本低，技术上也不比日本企业差，产品质量上也相差无几，最后美国人发现导致两国企业出现差距的根源在于双方的业务流程不同。日本企业业务流程较为简明，这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。美国人在认识到这一差距之后，才真正开始重视流程问题，为了保持流程的连续性，企业开始打破部门之间阻碍流程运转的界限，消除不同部门各自为政的现象，简化业务流程。
反观中国的企业，大多没有竞争力，执行力偏低，在很大程度上与业务流程的繁杂有关系，业务流程繁杂问题得不到解决，即使投入再多的硬件和人力，执行力也无法得到提升。尤其对于规模迅速膨胀的大中型企业而言，由于业务量大而且内容复杂，部门也多，队伍庞大，分布广泛，同样的流程一天要重复十几次、几十次，这个环节慢一些，那个环节漏一点，到最后一个环节的时候问题就会像“雪崩”一样，变成巨幅震荡。流程问题会影响工作效率，尽管员工天天加班，手忙脚乱，也是错误百出，企业的各项计划常常落空，甚至还会出现资产上的损失。一般来说，越是大型企业越容易出现流程烦琐的问题。
随着企业的成长和业务复杂性的增加，企业面临着规模化发展、跨区域运营、快速响应市场竞争和需求等挑战。这些挑战客观上要求企业进行跨部门、跨职能化协调发展，从而对企业的内部流程管理与优化提出了迫切的要求。在这个背景下，如果企业还陷在“管理体系孤岛”中，那么它的灵活反应和业务提升都将要面临严峻的考验。
优化流程可根据企业的实际情况采取以下三种方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。
首先说垂直工作整合。它是指给予员工充分的信任，适当地给予下属员工自愿自主处理事情的权力，不必凡事都要层层汇报、层层审批而影响到问题解决的效率。这样，可以锻炼员工的现场执行力，使其创造性地开展工作。
再说水平工作整合。它是指将企业分散的资源加以集中，或将分散在不同部门间的相关工作整合成一个完整的工作交由一个部门或一个人负责，这样可以减少人员之间或部门之间沟通的时间，还可以明确工作的责任人，提高员工的责任感，避免出了问题之后互踢皮球的扯皮现象。
最后说工作次序最佳化。它是指做任何事情都是有先后顺序的，但ABC与BAC的效果肯定有所不同。这就需要利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化，提高效率节省成本的目的。
总之，优化流程的一个重要理念就是业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率。
优化执行流程的步骤
在内部管理中，执行流程不畅造成的资源浪费、效率低下等问题都是关系企业发展的重大问题。因此，优化执行流程，构建竞争力非常重要。
怎样优化执行流程呢？以下步骤可供参考。
1. 制定一个统一的标准
标准是伴随着流程的必不可少的模板。没有了标准，流程的可执行力将会很差，因为同一岗位的人对于一个工作流程有不一样的理解。例如，编辑要编一本书，标题和大纲都已经给了，但是如果不确定内容的语言风格和特色，那么有的人会把它写成一本理论性极强的教材；有的人会把它编写成一本生动诙谐的科普读物；还有的人会把它写成一本小说。但出版社只要求有一种，如果作者不清楚出版社的标准就很容易做错事情，不得不返工，这大大降低了工作效率，减弱了执行力度。
只有制定详细、明晰的岗位工作标准，才能保证流程畅通，顺利发展。就拿肯德基来说，为什么全世界肯德基的味道都是一样的？那是因为它们的产品都是严格按照同一个标准生产出来的，如果肯德基也像中国饭店一样用大厨做菜的话，那么肯德基就不会走到今天了。为什么这么说呢？因为每个大厨都有自己做菜的标准，所以，制作出来的菜即使用料一样，口味也有区别。即使一个大厨做菜非常好，但是一旦这个大厨不在这个饭店了，那么，他带走了手艺，也带走了顾客。这个饭店以后的生意就可能因为大厨的离去而不再兴隆。作为一个企业也是一样，如果依靠一个人的好技术，使企业的产品得以合格或优秀，那么等到这个人走了后，这个企业就不能长久兴旺，这样对于企业来说是致命的。
如果制定了各个岗位职责标准，而且每个员工都按照这个标准做事，使岗位工作流程化，那么即使某个岗位上的员工离职了，也不会影响到整个企业的发展。这个标准实际上就是工作和管理经验的积累，也是一个公司的技术、管理、文化在人员流动情况下得以维持和发展的基础。它主要包括操作类（如操作指标书）、评估类（如项目可行性评估）、检查类（需求评审检查表）、记录类（如报告、表单）、计划类（如项目计划）、制度和规定类（如公司的规章制度）。流程规定了做什么，而标准规定了怎么去做，两者缺一不可。
2. 统一价值取向
现在的企业一般都是按照职能不同划分部门，这样方便以部门进行管理，不过划分部分也导致了部门间缺乏沟通，给跨部门的流程执行造成了困难。
一些部门负责人认为自己部门内部怎么实施流程、怎么进行流程运转是内部事情，与其他部门或公司无关，并认为流程运转到自己部门时自己做好自己的事情，按照自己的理解来执行就行了。一旦出了问题，要么埋怨上游做得不好，要么说下游没有责任心。
总之，自己一点责任都没有。这种想法其实是不可取的，这种想法是只为流程而流程，却没有细究流程的最终目的，没有从整个流程高度把握自己那部分流程工作目的。
各部门的流程执行时目的各不相同，这样就不可能形成跨部门流程工作的统一价值观。
对于客户来说公司就是一个整体，所以，各部门在处理同一个事件的不同流程阶段时应该保持相同的理念和价值。
3. 流程要以客户为中心
公司希望有更多的客户来购买自己的产品、接受服务，以便维持公司的正常运营和发展。如果产品不好或者服务不到位，少有客户光临，那么公司运营就会受到阻碍，就是在砸自己的牌子。所以说，公司所有的流程运转的目的就是为客户服务。
在企业内部中，流程的上游就是下游的客户，下游就该以上游为中心尽量满意上游的需求。
因为上游是外部客户的代表，代表外部客户的利益，最终也代表了公司的利益所在。因而当我们负责流程运转某个阶段时，要想着怎样让顾客满意，要树立让客户满意的服务意识。
4. 把岗位职责制定得越详细越好
流程中会涉及很多岗位，所以在流程执行过程中可以根据流程对岗位的要求，进一步把岗位职责具体化，并且考虑到职责的协调和安排问题，以便达到流程的目的。
5. 考虑到流程运转中的突发事件，做好预防措施和解决问题的心理准备
作为领导者在做好防御措施和解决完突发事件后，应该归纳总结，把这些意外事件的防御措施和解决方法流程化，以便以后使用，这样就会大大提高以后的生产效率。
6. 制定流程监控体系
流程运行起来后要对流程的运行状况进行监控，尤其是在流程的关键阶段，一定要对其时间、成本、质量、服务等要素进行详细的记录和分析，以便发现问题和解决问题。
公司流程优化和发展要逐步进行，不要指望一夜之间解决所有问题，要知道，一口吃不成胖子，否则会给企业内部造成混乱。
执行到位要重视人员流程
某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但是感觉不到效率明显提升。人员照旧那么多，工作也照旧那么多。后来，公司进入营业旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度十分慢，也不知道该公司内部的问题在哪里。流程部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过软件分析发现，这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来一天可以批200份左右的单子，但是因为有一半被打回去了，如今只能做100多份了。
调查结果是该部门按照领导要求重新对发货进行了分类，但是制定的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，没有进行具体说明。许多销售人员根本没有注意到这一细节的转变，都是随意填写，导致申请常常被打回，不得不重新走流程。
再进一步分析，发现有个部门一天应该审核600份左右的单子，但是实际上只有不到200份的单子，分摊下来基本上只有原工作量的1/3。一边是人员忙不过来，抱怨连连，另外一方面却是一些人却在偷懒。
营业规则发生了转变，不一定会导致流程发生转变，但是会导致流程的表单发生转变，同时也会导致流程的执行人员发生转变。流程梳理完了之后，固化在体系中并不意味着流程要僵化在体系中。
流程在运行过程中，需要经常地对流程的节点工作量进行分析，判定流程是否合理，流程的表单和文档是否需要调整，最后实现营业的稳固运行和人力资源的合理配置。
在组织的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果一个组织不具备一种科学和完善的人员流程体系，将永远不可能充分发挥其潜力。抓好人员流程要从以下几点做起：
首先，要挑选有执行力的员工。一般具有执行力的人的主要特点是：自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。领导要具备挑选人才的能力，挑选与培养优秀骨干的任务不能授权他人。
其次，领导者要信任员工。领导者要信任下属的道德品质，不束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。既要委以重任，又要授予权力，令其能承担责任，忠于职守。当他们在工作中出了问题时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，给予有力的支持。同时，要认可下属的工作态度，明白下属的工作方法，理解下属的内在需求，信赖下属的工作责任感。
再次，要注重开发组织成员的价值。如果用冰山来比喻人的价值，那么，每个人都有沉在水面下尚未被开发的巨大潜在价值，而漂浮在水面上的就是展现出来的各种能力。领导者应善于进行现有人员价值的开发，有效地提高员工的工作绩效，增进组织的创新能力，造就良好的组织文化氛围。
最后，要注意人员流程要与战略流程、业务流程相连接。人员的选用、配备与战略的制定和执行与运营计划的目标连接起来，保证三者协调发展。尽量防止人员流失，构建人才储备库，对现有人才进行评估，判断他们该进行哪些培训，以便能承担更重大的责任，并适应组织的长久发展。
500强工作法：如何按流程执行
企业的生存与执行到不到位有着直接的关系，在执行的过程中，我们要根据工作的流程、工作的轻重缓急和正确的步骤来执行。
首先，我们要遵循工作流程。一旦接到任务，脑子里应该时时刻刻存有工作，要遵循“目标—计划—执行到位—评估”的流程来进行执行。所谓目标，是指明确地了解工作的目的何在，到何时做到何种程度，将可达到所设定的目标。计划是指想方法，以更有效的做法促使目标如期实现。
执行时需要注意的事项有：依据计划来正确、迅速地去执行；严格遵守完成日期；不能照预定进度去做而不得不变更计划时，一定要向上司报告并接受其建议，千万不可独断专行；做到一半发生疑问时，一定要与上司商量。
至于评估，则须考虑以下几点：
如果进行得不顺利，其原因何在？如果进行得很顺利，为何那么顺利？再确认一下其成功的原因。
如果这两方面都做好了，就不至于无法掌握住工作的整体性和全盘性。尤其是组织的工作，必有其纵向、横向的流程，每位员工脑子里必须时时存在着目的、背景，与其他事情的关联性等概念。
其次，我们要分清工作的轻重缓急。执行工作时，一定要考虑优先顺序，先做最重要的事，然后才做比较急迫的工作，万万不可先做自己认为好做或自己喜爱做的事，如此，可能会将重要的事耽搁，造成真正应该执行的事情没有执行到位。
作为制度的执行者，做事要坚持一个大原则，就是“今日事，今日毕”，决不可拖到第二天。如果每天都无法将今日的事做完，就会累积一大堆工作，结果可能因此而赶不上交货期。
假使突然接获临时插进来的工作，最好跟上司或其他同事商量，请教他们该如何处理，避免出差错。不过，也不可什么事都去请教他们，最好是自己先做个考量后再去请教别人。
最后，我们要按照正确的步骤做事。在执行某一工作时，最好依以下步骤来进行，以获得事半功倍之效。
（1）接受工作指示或命令。一般员工做某一工作时，会接到上司的工作指示。这时候，不能只听上司所交代的，还要明确地掌握住工作目的才行，所以，员工要深思的事情有：工作目标是什么？为什么必须达到这个目标？何时达到？如何做会更好？
（2）收集有关的资料、情报。即收集与工作的计划、执行等相关的文件、资料、情报，而且对于情报的选择，要有判断。
（3）考量工作的步骤与方法。越是需要花长时间工作的事情，越需要依照工作的步骤与流程来做，这样才比较有效率。
（4）决定工作的步骤与方法。不妨从所拟定的几个方案中挑选较合理的，决定时应该考虑到“更早、更好、更轻松、更便宜”这几项因素，再做筛选。
（5）制定行事表。
（6）实施时须留意。确实依照所计划的步骤和方法去做；很有自信地去执行；时时审核实际进度和预定计划的差距，必要时修改所定计划。
（7）检讨与评估。从品质、期限、成本等层面，将工作的结果和当初的计划做一比较，如果不能达到预期结果，就应该找出其原因。
（8）做完后，向上司报告结果。
像这样按步骤来完成工作，那么，执行到位就是一件很容易的事了。