一句话重新定义运营

关于互联网运营的概念，人们经常提到以下三个有代表性的观点：

• 产品负责“生孩子”，运营负责“养孩子”。

• 运营就是维护用户和做活动。

• 运营为产品赋予灵魂。

这些观点或者仅从产品和运营的关系这一角度展开，或者局限于执行环节，又或者从抽象价值出发，都不能充分和全面地解释运营。

想更深刻地理解运营，就要分析它的价值。假设团队中没有运营这个角色，那么仅仅靠PM（Product Manager，产品经理）和RD（Research and Development，研发人员）完成产品开发和上线，就会有源源不断的用户访问吗？就可以形成社区氛围和内容调性吗？当然不是。

与PM和RD等角色一样，运营也是服务于产品的，其目标也是为了把产品做得更好。不同的是，运营关注的是用户群体，需要用运营手段吸引用户，并提高用户使用产品的频次，甚至爱上这一产品。运营在产品和用户之间起到连接纽带的作用，并且促进产品和用户互相拉动。

因此，我们可以总结出运营的概念：运营是为了实现用户和产品更好的连接，达到产品的最终目的，围绕用户、内容、品牌等展开的一系列行为。从这个角度来说，运营对于产品的价值如图1–1所示。

错综复杂的运营分类

关于运营的分类，目前尚未形成一个权威和统一的认识。我认为运营应该从产品和职能两个角度来划分（见表1–1）。

客观来说，我们很难严谨地定义这些分类，难免会有遗漏。同时，由于公司规模和所在行业的差异，不同运营类型的工作内容会存在交叉。比如，很多公司并不设置用户运营这一细分职位，而是采取粗犷型分工，用户运营、内容运营、活动运营都属于同一个人或同一类职位的工作内容。

分工是精细还是粗犷，取决于公司规模、发展阶段和业务构成，没有绝对的好坏之分。精细分工有利于员工在明确的范围内深耕细作，也是把产品做到更大量级的重要条件，但与此同时，也增加了人力、沟通和管理方面的成本。粗犷分工让团队的组织架构变得更简单，沟通协作的成本更低，员工可以经手更多的工作内容，新人有机会学习和感受更多业务知识。它的缺点也很明显：每个人的精力是有限的，身兼多职就很难把工作做精做透。

以下是我总结的各类运营的定义。

按产品分类

• 用户产品运营：用户产品以用户增长为目标，是相对于商业产品而言的。运营的核心集中在用户身上，关注的指标是DAU（日活跃用户数量）、UV（网站独立访客）/PV（页面浏览量）、UGC（用户原创内容）数量、互动量等数据。

• 商业产品运营：商业产品以商业变现或服务客户为目标，运营关注的指标是现金收益或资源置换。这一类运营常见于拥有海量用户的产品，或B端（business，商家）产品。

通常，以上两类分工会出现在同一个团队中。目前，越来越多的产品既关注用户活跃度，又需要变现盈利。比如微博、知乎、百度贴吧，它们都分别设置类似的分工，有人负责赚钱，有人负责扩大用户规模。

• 电商产品运营：用户产品关注活跃度，商业产品关注变现能力，电商产品的核心则是卖东西。具体怎么卖，要看所在产品的模式，比如淘宝是商户运营，京东是平台运营，下文会具体介绍这两种运营类型。

按职能分类

用户运营：构建用户运营体系，通过拉新、促活跃和留存的方式，提升用户的活跃度和忠诚度。

内容运营：通过生产和重组内容的方式，满足用户的内容消费需求，提升用户活跃度和忠诚度。

活动运营：策划线上或线下活动，旨在对产品的核心指标有快速和大幅提升。

品牌运营：以产品品牌为核心，目的是提升品牌的知名度、认知度和美誉度。

社区运营：专指社区产品的运营工作，通过用户运营、内容运营、活动运营等运营方式，提升社区活跃度。

渠道运营：目前多出现在移动产品的运营环节，通过合作或换量的方式，为产品带来新增用户。

商户运营：与用户运营类似，不同的是运营对象是B端商户，负责日常运营、流程管理和需求搜集等。

电商平台运营：包括面向个人的类目运营和面向企业的开放平台运营。

新媒体运营：以微博、微信、百度贴吧、今日头条等平台为运营主体，以品牌推广或拉新为目标的运营措施。

从上述分类可以看出，运营涉及的领域多，涵盖范围广，每一个类别都像一个单独的行业，涉及不同类型的产品，需要不同的运营技能。因此，除非特殊说明，本书所讨论的运营均置于用户产品这一维度下，本书涉及分类如表1–2所示。

运营的三个核心价值

虽然运营人员都扛着KPI（关键绩效指标），但运营之于产品的价值并不局限于核心指标的提升，指标提升只是运营价值的一种表现形式。运营的价值可以从传递产品价值、打造产品生态和创造玩法这三个方面来描述。

传递产品价值：将产品的核心价值通过运营手段传递给用户

产品的核心价值，即用户选择使用这个产品的理由，也就是产品的差异化和核心竞争力，在运营阶段已经存在，很难做出调整和改变。而且，即使产品满足了用户多个场景的需求，其背后的核心价值也只有一个。

运营人员要做的就是通过各种方法和渠道，凸显和放大产品的核心价值，并以用户更容易理解和接受的形式展现出来。比如，团购的核心竞争力是价格，滴滴的核心竞争力是快捷，知乎的核心竞争力是优质内容，那么运营人员就需要分别把低价、快捷和优质内容这些信息传递给用户。

产品的核心价值如何通过运营策略传递给用户？下文将借助三个案例进行具体分析。

案例1 知乎

知乎是提供优质内容的社区，并非社交产品，所以优质内容是其核心价值。我们不难发现，知乎的产品和运营机制都是为了更好地产出优质内容，并展现给感兴趣的用户。这正是对核心价值的传递。

如何让优质内容为知乎带来最大化收益，这是运营需要面对的重要问题之一。如果内容只在知乎站内传播，覆盖的用户和影响力有限，即使扩展到微博和微信这样的新媒体，效果也不够理想。如果无法突破这一限制，不仅产品价值得不到很好的展现，对贡献用户的激励也会有“天花板”。

知乎的解决办法是通过知乎日报、读读日报这样的独立产品，以及EDM（电子邮件营销）、图书、电子杂志等多平台和多样化的内容传播渠道（见图1–2），对优质内容进行更充分的传播，覆盖更大的用户量。

虽然有一些内容消费用户不是知乎的注册用户，但是上述运营方式可能会将这些外延用户转化为注册用户。更重要的是，对于贡献用户来说，这也是一种很好的激励方式。看到自己的名字和内容出现在各个阅读平台上，用户的个人荣誉感必然会高涨。

案例2 百度百科

百度百科的定位是中文百科全书。既然定位是“书”，产品的核心价值就是权威性。围绕这一点，百度百科联合各领域的专业人士推出了“权威词条”，比如，与国家卫生和计划生育委员会合作推出的医疗行业词条（见图1–3），与中国书法家协会合作推出的艺术类词条，与中国科学技术协会推出的科学类词条。从内容上来看，这些专业人士的参与，保证了词条的专业性。从运营效果来看，专业机构的背书提升了词条内容的可信度，强化了用户对百度百科权威性的认知。

这个项目完全是由运营人员发起并执行的，对外需要洽谈合作和沟通需求，对内需要协调资源和跟进产品，实际操作过程十分复杂。

百度百科还做了一个名为“数字博物馆”的项目（见图1–4）。为了更便捷地传播权威知识，百度百科和全国217家博物馆合作，将馆内的展品通过语音讲解、3D（三维）全景、虚拟体验等技术在线上展现，让用户在家“逛”博物馆。这种方式增加了趣味性、主题性，增强了用户的访问意愿，也加深了用户对产品权威性的认知。

因为这种方式的效果不错，百度百科又在其他领域进行了尝试，与北京植物园、北京动物园合作，在每个动植物名牌上增加百度百科的二维码，扫描即可查看其词条页面（见图1–5）。这一运营手段的价值在于打通了线上产品功能和线下使用场景，也起到了引导用户如何使用产品的作用，开辟了一个新的传递产品价值的渠道。

案例3 美团

对于团购产品来说，低价就是核心价值，至少现阶段的策略如此。美团用低于市场价的方式去拉新，用户就会出于同样的原因使用美团，所以美团的产品页面上就会出现“一元”、“特价”、“五折”这样的字眼（见图1–6）。这是运营人员围绕价格优惠这一核心价值采取的补贴策略，或联合商家做的促销活动。

打造产品生态：建立并维护用户贡献内容和消费内容的生态闭环

对于用户产品来说，不仅要有用户贡献内容，还要有用户去消费内容（浏览内容）。因为用户消费内容及由此带来的互动，是对贡献用户最基本的激励。如果这一点能做好，无须太复杂的激励体系，贡献用户就会持续贡献内容。除此之外，已有用户还会吸引新的贡献用户，就像滚雪球一样，贡献用户量越滚越大。

同样，贡献用户越多，产品的内容就会越丰富，就越能满足更多浏览用户的需求，所以浏览用户的数量也会增加。

电商类产品也存在这样的闭环。比如对于平台类电商来说，商户和消费者就是互相制约和促进的，道理类似于上面提到的贡献用户闭环（见图1–7）。

案例1 百度贴吧

如果你是百度贴吧的运营人员，你认为百度贴吧应该怎么运营？

如果只关注百度贴吧的用户产品方向，不考虑商业变现问题，百度贴吧的运营实际上是对吧主的运营。吧主作为核心用户，运营和管理着一个个帖吧。虽然这些核心用户管理的只是少数贴吧，但其浏览量和发帖数占据了绝大部分比重，对整个贴吧有支撑作用。

再进一步分析，百度贴吧的吧主运营，站在全吧的角度看，就是维护和监控大型吧（如帝吧、魔兽世界吧），扶植潜力吧（如正能量吧），根据热点建立新吧并推广（如两会吧），打造全吧“生老病死”的全部生态（关于社区运营，第五章将详细论述）。

以上是策略，具体的运营手段是通过运营吧主完成的。百度贴吧按照用户基数、活跃度和行业特性分为重点类目和一般类目。对重点类目进行精细化运营，各类目有专门的运营人员负责，除了维护吧主关系之外，运营人员也会根据行业特性推进产品迭代和活动策划。对一般类目采取放养式管理，由吧主自主运营，运营人员只负责接受反馈和功能申请。

案例2 猫眼电影

内容贡献和消费的生态不只是简单的两个人群之间的循环，还有可能变成复杂的多个人群之间的循环，这就是用户分层。用户分层的运营模式不只是为了精细化运营，也是为了打造用户生态循环。

以猫眼电影为例，越来越多的用户在页面上评分、写影评、互动讨论，如果把这部分用户作为运营的主体，就可以按照用户特征和需求，将其分成不同的层级。不同层级的用户特点、需求、带给产品的收益都不同，所以运营方式也不一样（见图1–8）。

第一层：名人，如演员、导演、编剧等。名人的作用就是吸引关注、提供品牌背书和个人号召力，基本适用于所有类型的产品，因此市面上有很多产品都在打“名人”牌。

第二层：专业影评人，在业内有影响力且能产出专业内容的用户，属于PGC（专业生成内容）。这是平台上专业内容的贡献人群，虽然在数量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的专业度。

第三层：观影达人，能产出优质内容但没有专业背景的用户，他们写的内容接地气，是普通用户喜欢看的，属于UGC。这些用户产出的内容数量占比较大，是贡献内容的主力。

第四层：活跃用户，品牌忠诚度和活跃度很高，但不产出内容的人群。他们会进行内容消费，进行互动操作（如回复、点赞等轻量级操作），是激励贡献用户的基础。如果这一人群不存在，上面三层用户的价值也就无从体现。

第五层：普通用户，很少有内容消费和UGC行为的用户，甚至可能是未登录用户。这部分人群虽然占比是最大的，但并非产品的核心用户，对其运营和管理的价值不大，通常情况下不投入人力做专门运营。

用户分层的思路，就是根据产品定位和目标用户的特点将用户人群分层，并清晰地认知每层人群的定义、特点和需求，针对这些需求分别给出对应的运营方案。更重要的是，这几个人群之间也存在着相互制约和促进的关系，每一层人群都是其他人群存在的前提条件，这就是用户贡献的生态循环。

从这个思路延伸来看，用户群体的特征已经趋于复杂化，不再是单纯由一批相似度很高的用户组成。所以，在运营的过程中，也应该对目标用户群体“区别对待”，根据不同特点进行有针对性的运营。

需要说明的是，不是每个产品都适合分层运营，都能画出一个用户金字塔。具体的运营策略还是要围绕产品制定，而不是照搬书上的套路。

创造玩法：在已有产品形态的基础上用运营手段创造新鲜玩法

虽说产品讲究以用户需求为中心并且快速迭代，但归根结底是服务目标人群中的大部分人，满足普适性需求。如果运营为了推广或做活动产生细分或临时性需求，产品不能满足是正常的。所以，运营可以在产品形态不变的情况下，创造更多新鲜的玩法。

举一个有趣的例子，小朋友在玩飞盘，一会儿用双手平举当作汽车的方向盘；一会儿又放在头上当作一顶帽子。在这个过程中，飞盘是固定不变的，但小朋友创造了两个玩法。

这个思路同样适用于互联网行业，下面用三个案例进行具体分析。

案例1 百度百科

我们再次以百度百科为例。从运营的角度来说，百度百科看似一个很枯燥的产品，只能让用户编写词条（普通词条见图1–9）。但运营却创造了很多玩法，比如围绕明星粉丝群体做的“特色词条”（见图1–10）。

近几年，越来越多的互联网公司希望能利用粉丝群体的力量，为自己的产品加分。这件事的难点在于，能否将粉丝需求和产品需求无缝对接，因为唯有如此才能达到双赢。百度百科的解决方案是，为明星开设特色词条，并对页面进行全新设计，更适合展现明星形象。粉丝可以上传超大头图、照片、视频等，并且词条有优先通过审核的特权。这一方案很好地利用和满足了粉丝支持明星的诉求，提升了产品的核心指标。

从这个案例可以看出，百度百科从一个细分领域切入，规划了一个运营模式，将一个枯燥的操作行为变得充满诱惑力。万变不离其宗，其本质还是提升编写词条量这一核心数据。

案例2 滴滴出行

滴滴出行在2016年春节前推出了“春运回家”的模块，借势春运这个热点，解决大家回家难的问题。这个模块里的顺风车、接送机、代驾等业务，其实都是滴滴出行的日常业务。这就相当于把现有服务包装重组，作为热点需求的解决方案展现在用户面前（见图1–11）。

这个模块中没有新增的服务或功能，运营人员在产品形态不变的情况下，创造了这个玩法，并且对产品的核心指标有直接拉动作用。

案例3 same

same是一款文艺范儿十足的社区App（手机应用软件），用户可以自建感兴趣的频道，在频道内可以发布图文、音乐、电影、投票、打卡等类型的内容。

在产品形态不变的情况下，same创造出很多有趣的玩法。比如图1–12中的“你发自拍我来画”，是在发布图片功能的基础上策划的成本很低但有亮点的活动，为same带来贡献用户和浏览用户。

案例4 陌陌

陌陌是一款陌生人社交App，所以核心是让陌生人通过兴趣等媒介进行沟通交流。这个媒介不仅可以是兴趣，还可以是其他因素，比如红包。

在春节期间，红包就是最热的关键词，不仅符合当时的节日氛围，而且真金白银也有吸引力。陌陌借势“红包”这个热点，上线了“红包争霸战”的活动。用户只要找到附近带有红包标志的用户，进入其个人资料就可以领红包了。抢到红包的用户，还可以再把红包发出去，吸引其他用户来自己页面抢红包。在这样的传播方式的激励下，发红包的用户越来越多，引爆了整个活动（见图1–13）。

运营人员通过策划这个红包活动，在不改动产品功能的前提下，不仅引导用户走完核心操作流程，而且提升了用户的活跃度。

我们可以通过分析自己身边的案例，不断印证运营的上述三点价值，也可以借此帮助我们更深刻地理解运营本身，并对日常工作起到指导作用。

8个真实案例讲述运营生存现状

了解了运营的价值，是不是恍然大悟：原来运营这么重要！原来我还可以做这么多有价值的事！但是，行业的现状仍有待完善。在国内大多数互联网公司里，运营未获得足够的重视：运营人员做着最基础的工作，拿着低于团队其他成员的工资；不仅没有话语权，个人成长空间也相对有限。这就导致愿意投身运营的优秀新人相对较少，拥有几年经验的运营人员也总想转做PM，形成了恶性循环。

另外，PM这个职位在近几年被严重神化之后，吸引了大批互联网人才加入，间接影响了运营群体的发展。李开复、周鸿祎等明星老板都公开宣称自己是PM，也为这个职位套上了一个光环，导致人们对PM的认识过于理想化。实际上，PM当然也要从基层做起，甚至从打杂做起。有很多PM已经从业一两年了，还在团队里打杂、救火，或者做其他非核心工作，这些情况屡见不鲜。

我最近与很多运营朋友交流过，发现大家遇到的具体问题虽然不同，但本质上有很多相似点。我把这些相似点总结出来，借以发现运营人群的生存现状。通过几则小故事，希望能够帮助互联网从业者意识到存在的问题，并且积极面对或解决。

现状一：老板不懂运营

老板是决策者，也决定了团队的基因和文化。因此创业公司的做事风格与老板的背景密切相关。一个技术出身的老板，因为不懂运营，可能会对运营的重视不够，毕竟这两个领域的差别很大。

如果老板不懂运营，会对运营工作产生很大的影响，这是个关键性问题，能衍生出更多分支问题。整个问题链条是这样的：

问题如此反复，形成了“越不懂就越弱”的恶性循环，链条中的每个节点都是一个具体的问题。

案例1

聪聪是一个记单词App的运营新人。随着App用户量的增加，老板觉得运营这个职位应该更加重要，但没有具体改善计划，于是让她先想想办法。

“用户运营怎么做呢？”聪聪比较困惑，她对这个概念并不熟悉。

现在回答问题是没用的，我们可以先抛出一个问题：“你们之前是怎么做运营的呢？”

聪聪对这个问题的答案是：“我所在团队之前没有专职运营，老板把我从客服团队调过来负责搜集反馈，在群里解答问题。”

问题立即浮现出来：客服的工作只是运营的一个分支，但并不等同于运营。

这是一个“老板不懂运营”的典型案例。首先，老板认为运营不重要，迟迟不组建运营团队，或者认为运营和客服是同一工种。其次，运营在团队里没有成长的土壤，从策略制定到具体执行，都只能靠新人自己摸着石头过河，缺乏有经验的人给予指导。

在这个案例中，即便聪聪弄明白了用户运营的思路框架，她也难以完整地执行。这与个人能力无关，而是在老板不认同的前提下，一名新人肯定无法改变公司的基因，在执行过程中会遇到各种阻力，导致运营措施无法落地。这样的环境不适合运营人员生存。

当然，这个产品在其他方面可能会有自己强大的竞争力，但是从运营的角度去分析，这一产品存在一些问题。

案例2

刘真做过三年互联网运营，积累了一些经验。为了能更快地提升个人能力，她跳槽到一个做团购起家的准巨头公司，负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数，主要实现形式是补贴活动。

由于之前没做过类似的工作，刘真觉得在这里学到了不少东西，对工作更加投入，直到分管运营的领导换成了一个销售出身的高管。

“他来以后，团队的氛围都变了，感觉不像一个互联网公司了。”刘真有点焦虑地说。

她继续表示：“我们不再是弹性工作制了，早上要求按照统一时间到岗，并且每天有人查岗。运营的工作内容也偏向销售支持了，很多运营导向的工作不再进行。居然连工资结构也进行了调整，开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了，而是销售助理。”

坦白说，执行层面的员工不需要过度关注领导换人这件事，这是公司的决策。但从个人成长环境的角度来看，运营的定位发生了变化，重要性被削弱，这样会导致像刘真这样有经验的运营人员不再有个人成长的空间，势必造成优秀人才流失。

案例3

刘璐在一个知名搜索公司做用户运营，向PM汇报。她所在团队的工作方式是，由PM决定每个版本做什么功能，以什么形式实现；运营人员负责产品上线后的拉新和维护。运营人员从不参与与产品决策相关的讨论，而且对产品的进展长期处于不知情的状态。直到决策已定，甚至原型、交互、设计稿都确定，研发启动了，运营人员才被告知。

刘璐很生气：“运营绝不应该是被告知的角色，而是应该深度参与决策，贡献自己对用户需求的理解，快速印证一些不确定问题，并提前为上线后的运营工作做准备！”

确实，运营团队的正常状态是按照已确定的节奏和规划做事，逐步培养用户习惯、对外传播品牌、引入有影响力的外部资源。但运营工作尚未从量变达到质变的时候，产品突然改了，而且运营对此毫无准备。这时运营再进行紧急调整，就意味着节奏被打乱，之前的积累几乎白费，用户也会受到影响。

刘璐举例说：“运营就像百米跑一样，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速，只希望你快点撞线，这显然是急功近利的外行视角。我的上级是PM，他就持这样的观点：只求最终撞线，不管前两步的积累。发现你还没撞线，他就忍不住开始指挥：步幅可以更大、多关注身边的对手、跑姿应该调整。如果我按照这些琐碎的、不成体系的建议去执行，肯定会摔跟头。更惨的是，我摔了以后他还会认为是我自己的问题。”

我们总结一下刘璐所在公司的情况：PM做决策，运营人员是辅助。PM对运营的理解只停留在表面，没有能力参与运营策略的决策，但会干预执行中的细节，以致打乱运营节奏。

现状二：盲目的KPI导向

运营的效果是通过数据来衡量的，这个数据就是运营的KPI。但不能为了追求KPI而忽略了背后的逻辑。

KPI最重要的作用是给团队指引了一个方向，让大家集中发力，不跑偏、不分散，即使最终没达成起初确定的目标也不要紧，可以分析具体原因之后再进行调整。

但有些公司给运营人员定KPI，就像给销售定销量一样，最终会导致运营人员不再关注过程，只关注最终数字，这样对产品品质是有很大伤害的。

案例4

珊珊是一个地图类App的微博运营，也是一个豆瓣红人。她被之前的老板从前东家推荐到这个产品，老板期望她凭借优秀的文案和创意能力把微博做起来。她试用期的KPI是将粉丝量从15万提升到50万。可惜她没做到，选择了离职。

前两年的微博和这两年的微信公众号类似，在最初的红利期有很多办法可以快速增加粉丝数量。如果没抓住这个机会，在后来的某个阶段通过送iPhone（苹果手机）等礼品也能简单快速地吸引不少粉丝，取关率也在可以接受的范围内。如果这个阶段也没抓住，那么微博就很难快速增粉了。

借助内容的力量运营微博，并且实现粉丝数和互动数的大幅提高，这肯定需要一个较长的时间周期，至少需要2—3个月。而且，这是一个工具类产品，微博的内容会受到产品定位的制约，运营的难度更大。更让人绝望的是，最终目标是初始数据的三倍多，这就更是一个不可能完成的任务了。

但在珊珊离职两个月后，这个微博的粉丝数增加到130万，只是转发数还和之前一样，是个位数。这恰恰印证了我前面的观点，如果公司只是硬性强调KPI而不关注过程，无异于“逼良为娼”，运营人员会想一些应急的办法，但从转发效果来看，这么做并没有实际意义。

案例5

晓波在一个工具类App做运营，向PM汇报。公司认为只做工具功能，DAU和用户使用频次无法提升，于是增加了社区模块，让晓波负责冷启动。

这位PM知道冷启动不容易，也知道知乎成功完成冷启动是找到了一批关键意见领袖，所以他指导晓波说：“找到种子用户很重要，要保证初期内容的优质，要培育好社区的氛围。”

晓波点头称是，但他明白真正的难点在于怎么执行。

PM又问：“本周能增加50个核心用户吗？”

晓波回答：“应该能，但这个和你说的优质内容和社区氛围有关系吗？”

PM没接茬，又接着问：“你预估一下每天可以发多少帖子？”

晓波快要爆发了，心想：“预估冷启动时有多少帖子完全没有实际意义，简直是一本正经的胡说八道。没有之前的数据做参考，用户习惯也没形成，暂时也没获得收益，不可能那么容易引导，这怎么预估呢？”他只能拍脑袋说：“预计每天100个帖子。”

PM想了一下，歪着头问：“人均每天才两个帖子呀，我半个小时发三个都没问题。发帖量能增加吗，120个可以吗？”

晓波叹口气，表示可以。他没想到批发市场的讨价还价也会在这里出现。

后续事情的进展不太顺利，用户对产品的接受度不高，不能达到每天120个帖子，于是晓波只能自己手动发帖，只是为了达到这一目标。当然这是解决不了问题的，用户贡献量还是没有起色。这时PM一拍桌子说：“用机器去抓竞品的帖子，直接导入不就行了。”

晓波后来离职了，他不想再被这种奇葩的逻辑所绑架。那个社区模块也在导入那批帖子后氛围全无，在一次次版本迭代中弱化入口，慢慢地消失了。

不管每天100个帖子还是1 000个帖子，谁都可以想尽办法完成。但问题在于这个数字是不是做好冷启动的关键指标，对最终效果是否有直接帮助，是否真的要不顾一切去达成。

现状三：产品差或定位错误

运营的工作载体是产品，如果产品很差或定位错误，运营工作本质上都是在做无用功，就像往游泳池里蓄水的同时还开着排水管，造成时间和人力成本的浪费。

研发资源紧缺、产品有迭代节奏，这些都可以接受，运营人员的一部分职责就是在完善产品的过程中，做好“填坑”的工作。但对于很差的产品也要硬着头皮做好运营，运营人员就把自己放在了价值链的最底端，对提高自己独立思考和项目推进的能力没有任何帮助。

案例6

菜菜所在的公司属于医疗行业，核心资源是三甲医院的院长和各领域顶级专家，盈利方式是通过组织线下研讨会，向药厂等品牌方收取赞助费。老板希望将这些资源的价值最大化，所以做了一个App，菜菜负责整体运营。但她不知道从何入手。

我们先提出一个问题：“在互联网医疗市场中，这个App能满足医生的什么诉求，能提供什么差异化服务？”

该App的卖点之一是下载专家在研讨会上做的报告，以及提供资讯、活动和专访内容。显然，这些资料和内容并不独特，不符合差异化的要求。他们并没有分析用户的需求，也没有考虑过差异化的核心竞争力，相当于还没想清楚定位就做了这个产品。这几个模块对用户来说没有任何独特价值。

即便菜菜很努力很用心，但面对这样的产品也无能为力。即使实施一些运营措施，也不会有什么效果。后来，菜菜离职了。

现状四：运营产出不易界定

运营群体的生存状况还有一个“悲惨链条”：工资低→工作枯燥乏味→加班多→产出不易界定。

悲惨之处在于，运营不仅收入低和工作量大，而且辛苦耕作很久，最终也不能明确界定哪些收益来自自己的努力。无法界定产出，自然地位低、收入少，这就是一种恶性循环。

案例7

小航在一家交易类App做产品运营，最近他的任务是提升商品的评论量，属于UGC类的工作。他通过运营核心用户，以及策划一些活动，引导用户及时发布优质评论。经过一段时间的运营，评论量快速增加，每天都有10万用户主动发布评论。

有一天，老板对小航的工作提出了质疑：“通过用户、活动和内容等运营方式带来的评论量，每天最多有1万，占比为10%，但你们团队共有三个人在做这件事。这么算起来，每位运营人员带来的评论量占比仅为3%，投入产出比很低。”

对此，小航很不服气。老板得出的这个结论就是在抹杀他们的工作成果。他认为，评论量能做到10万是依靠初期核心用户的带动，他们在每次消费后及时发布了优质评论，确保后续未购买商品的用户无论到哪个长尾商品页，都能看到客观公正的评价。这是一个很细节化但非常好的体验。

除此之外，对于一个交易类App来说，培养用户贡献内容的习惯是非常不容易的，所以UGC的氛围拉动力也是很重要的。这些收益都是核心用户带来的。

小航打了一个比方：“这就像一个金字塔，是靠一块块砖垒起来的。每一块砖都是一样的，但组成塔尖的那几块砖价值更大，因为它们代表了整个金字塔的高度。”他认为自己做的事就是搭建塔尖。

不过，老板不理解这样的道理，只关注他带来的评论量占比。虽然小航努力想尽办法提升量级，但运营手段终究未融入产品流程，曝光量和转化率都很低，导致占比始终没有提升。

我认同小航的观点，同时也不认为老板只关注投入产出有错，这就是运营可能面临的困境。在这个案例中，如果运营人员把用户习惯和UGC氛围都培养起来了，或许可以考虑撤掉或缩减运营岗位，改为靠优化产品和排序来提升。

案例8

睿睿是一个O2O（线上到线下）产品的运营人员，主要做大型促销活动，关注新用户或者交易额。她的日常工作就是定策略和选单子。

每次睿睿都对活动效果进行总结，她发现交易额均增长100%。但她注意到，有一个POI（入驻该网站的商户）没做活动，交易额也有30%的增长。那么，怎么才能判断出运营带来的收益有多少呢？很遗憾，目前还没有能准确测算的办法。

例会时，老板问睿睿：“到底怎么判断一个活动的效果是否符合预期？你说这次增长了100%，但我怎么知道是不是原本可以增长120%呢？或者说即使不做活动也会有80%的增长？”

这个问题狠狠戳中了睿睿的痛点：“目前只能通过历史同期数据估算增长率来衡量活动效果是否符合预期。但实际情况会受到行业整体浮动的影响，很难得出一个确切的活动效果。”

这个案例和之前提到的案例2类似，整体波动很大，不易发现规律。运营带来的收益对于整个大盘来说只是杯水车薪。即使运营做了很多努力，但只要大盘有波动，瞬间抵消运营的效果。

但是团队仍然需要运营这个角色，否则促销活动没人做，带来的麻烦更多。所以，运营人员就生存在这个尴尬的处境中。如果整个产品高歌猛进，那是大家通力协作的结果；如果增速并不理想，需要寻找不足和衡量人效的时候，运营人员很容易成为众矢之的。

即将迎来运营驱动的时代

上面8个案例讲述了运营艰难的生存现状，但不必悲观，因为形势已在好转。越来越多的公司看到了运营的重要性，并且开始重视运营，愿意投入更多的时间成本研究运营，用更好的待遇聘请运营人才，甚至很多团队已经是运营在驱动了。

变化更明显的是，除了互联网和O2O行业之外，有很多传统行业的老板也开始更踏实地做互联网运营。他们在几年前已经开始涉足互联网，当时从理解到执行都很浅，仅仅把互联网当作推广渠道，更不会运用互联网思维做事。现在，老板们不仅投入更多人力物力，增设相关团队，而且开始运营自己的独立产品，我们可以真切地感受到他们要做好运营的决心。

我们将迎来运营驱动的时代。做出这一判断主要基于以下三个原因。

业内逐渐接受

在国内的互联网行业不断成熟和发展的过程中，存在一个明显的发展进程：从最初只有策划编辑和“草根”站长，到此后崛起的PM，以及现阶段行业对运营的认知程度明显加深。我们可以判断出，运营驱动是一个趋势。

在上一个发展阶段中，被神化了的PM好像并没有“改变世界”，甚至连国内的互联网行业都没有改变。最近几年表现突出的微博、美团、滴滴、知乎等产品，无一例外都是靠运营驱动的，或者至少是依赖运营才达到今天的规模。

就微信来说，虽然其创始人张小龙是PM出身，但微信当前的价值是入口和生态，已经超越了传统意义上的产品层面。所以不能简单地归类为PM或运营。

所以，互联网行业一步步发展到当下这个阶段，带来了一个个由运营驱动从而崛起的产品，整个行业也在这个过程中逐渐意识到运营的重要性。

产品很难差异化

假设一个产品是由PM和运营这两个角色完成的（事实上当然不是），PM能带来的差异化是最小的。这个道理很简单，因为产品复制就能打破差异化，谁家的产品好，其他家都可以直接拿来使用，不需要全部复制，一个模块甚至一个交互就够了。

而且，国内对于知识产权的保护不够完善，这也导致互联网行业的相似产品很多，只要哪个产品火了，它的身后肯定会出现一批效仿的产品。有的产品甚至是赤裸裸的全盘抄袭，从产品模式到设计交互都完全一样。

所以，如果仅仅靠产品模式新、体验好占领市场，这几乎就是神话。因此，运营的拉动和传播作用不容小觑，唯有运营得当，才能玩转产品，并实现规模化。这就是运营的价值。

资源不再稀缺

此处说的资源包括资金和人脉两个方面，是创业非常重要的砝码。有或没有资源，对于创业的难易程度来说，有很大差别。但是在大多数情况下，大家的资源类似。在北京的创业主题咖啡厅里，随便侧耳就能听到邻座在说已经拉到多少资金、认识哪些重要人物。这也说明无论是资金还是人脉，都不是稀缺资源，而是创业的基本条件。

除了创业公司，对于一线互联网公司来说也是一样的。百度从来不缺少资源，但在移动互联网时代，仍然难以发力。如果靠资金投入就能把产品做好，百度的糯米和阿里的社区岂不是早就做起来了？

所以，资源不是有或没有的问题，而是如何更好地运用。如何将资源的效果最大化，更好地落实到产品中，这恰恰考验的是运营的功力。

总之，虽然运营目前仍会面临很多困难，但从长远来看，这个岗位、这类人才都是非常有价值的。所以，运营人员不用怀疑行业前景，只要在平时工作中做好一点一滴的积累，多思考、多总结、多交流，坚持下去就能有收获。关于每个领域的运营工作如何展开，我们在后面的章节中会展开讨论。

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