第6章 登上世界最高峰的地产教父——王石教你规范化(2)

3）欣赏别人与价值多元化：走出员工管理的迷局

没有人希望自己被物化为工具，尤其是80后、90后员工。他们具有明显的自我权利意识，追求个人价值的彰显和实现，这使得多年来以控制为主导的管理模式变得难以奏效。

面对这些变化，企业家需要修炼欣赏别人的审美精神，即相信价值是多元的，能够看到每个人的价值，用其所长。就像好利来的创始人罗红所说，“只有平凡的视角，没有平凡的人和事”，“应该充分尊重每个人的自我”。正是因为这样的审美精神，他才敢于授权给员工，才能建立一个不依赖于他一个人的管理体系，做“甩手掌柜”，去追求摄影的梦想。

丰田公司具有突出的欣赏别人的审美精神。《丰田模式2001》一书这样说：“我们认为，每个个体都有创造力，都能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”

在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人发出了这样的感慨：“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会了我们如何解决问题，这就把我们解放出来了！丰田认为我可以让这个体系变得更好，这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法了！我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了！现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程！我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。”

在丰田的领导者看来，每个工人都不是无足轻重的，都可以发掘出极大的潜力。正因为有这样的审美精神，才有了丰田的“人财”机制，即把人的智慧转化为财富。

4）匠人精神与颠覆性创新：走出消费者价值的迷局

“中国制造”如何才能真正转化为“中国创造”？不妨向中国古代的能工巧匠们学习一下。如果企业家能具有一些匠人精神，就不愁造不出伟大的产品。

古代匠人梓庆的秘密是“以天和天”，即人之自然与物之自然往来、契合。匠人精神，就是人与物平等相遇、对话、共舞、交融、合一的境界。稻盛和夫就是一位具有匠人精神的企业家。

他说：“手拿放大镜仔细观察产品，等同于用耳朵静听产品的‘哭泣声’。如果找到了不合格产品，就是听到了产品的‘哭泣声’，我就会想，这孩子是什么地方疼痛才哭泣的呢？它哪里受伤了呢？当你把一个个产品完全当作自己的孩子，满怀爱意地细心观察时，必然会获得如何解决问题、如何提高制成率的启示。”好产品源于匠人精神。

当企业家达到人与物交融合一的境界时，人性中的根本需求也就自然而然地透过产品表达出来，这种根本需求是人性的内在需求，作为桥梁的产品能够唤起消费者的共鸣。

3.重剑无锋——郁亮引领万科跨越王石的“山头”

“祝你生日快乐，祝你生日快乐，祝-你-生-日-快-乐……”

夜已经很深了，然而意犹未尽的万科人及其亲友团又将万科集团20周年庆祝会的阵地从“中国大饭店”的晚宴转移到“凯宾斯基”的酒吧，祝贺万科20岁生日的大合唱在9月北京初秋的夜晚回荡良久。

这次庆祝万科生日与往年大不相同，不仅仅是万科走完了20年历程，更是刚及“弱冠”的万科完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程。2004年9月23日，王石在新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。

重剑无锋，登山成就了王石的高度，而郁亮——这个万科企业股份有限公司总经理——也要开创自己的高度，他在万科生日会上对大家说：“不能仅仅跟随王石的脚步，还应该达到王石的高度。”

很长一段时间以来，有着传奇经历和鲜明个人风格的王石一直被视为万科的代名词，其在业界的巨大影响和独特的个人魅力，也被看作万科不可忽略的“品牌资产”。王石给他的继任者筑就了一座难以逾越的大山，郁亮将如何掌控万科这艘“巨轮”？

谈到郁亮给外界的印象，最突出的一点就是行事低调。与频频出镜的王石相比，郁亮显得“默默无闻”。外界对他的不了解，使得许多人对万科的前程打上了若干个问号。

事实上，郁亮在1990年便进入了万科，全公司包括王石在内，也只有26人比他资历老。出身北大经济系的郁亮自进入万科以来，几乎做遍了集团的各个位置：从刚入公司的一名普通员工，到财务经理，再到董事、总经理，直至2004年接任万科集团的掌门人。

郁亮曾表示，“我在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，都是很普通的经历，没有什么值得说的。”

有人形容郁亮是“重剑无锋”，的确是这样，而这四个字也正是他行事风格的写照。

郁亮认为，很少有企业会因为发展太慢而垮台，大多数都是因为发展太快而失败的，人也是一样，所以他从不苛求坐上更高的位置，而是力求先掌握相应的能力，敬业、严谨、关注细节是他对工作的一贯态度。在担任财务总监的一段时间里，他能把有关万科业务的一系列数字复述得分毫不差：过去一年总共卖了多少套房子、销售额有了多少增长、现阶段共有多少土地和资金储备……

事实上，从进入万科的第二年起，郁亮就连续3年获得万科的最高荣誉——企业优秀员工称号，他领导的集体也获得了团体奖。

而纵观万科的成长历程，也可以看出郁亮稳健经营思想的烙印。

1998年福利分房取消，推动了中国房地产行业史无前例的快速增长，而万科却将业务范围从原有的十几个开发城市收缩到6个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务，正是这一收缩举措帮助万科实现了专业能力的快速提升。2004年，万科在集团内部会议上提出“有质量增长、均好中加速”，要求对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30％到40％，以增强资金链的安全性。

所以，郁亮“深藏不露”的个性引来了业内人士这样的评价：以王石风风火火、喜好挑战的性格，应当去领导同样气势逼人的顺驰；而性格不温不火、为人低调的郁亮，则与万科的成长轨迹更加契合：稳健、扎实、一步一个脚印。虽然是大家不经意的一段笑谈，但从万科内部的声音来看，也存在相似的观点。

在万科的内部论坛上，有一位员工这样形容郁亮：如果说王石是一个高瞻远瞩的船长，那郁亮就是舵手，精确、稳健，引领航船一步步前行。

1）树立榜样

从最初进入证券事业部从事融资工作，直到现在掌舵整个万科集团，郁亮在每个岗位上都做得有声有色，其秘诀就在于向最优秀的人学习。

就在每个人都以为他将带领万科摆脱王石时代的印迹，树立自己的领导风格时，郁亮却表示，他领导下的万科，将坚定不移地沿着王石的路线走下去。

王石一直有一个观点，就是超过25％的利润万科不做，因为他认识到任何暴利的东西都不会长久，暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势，而郁亮也全盘继承了这一观点。他认为，为了万科的长远发展，公司领导层应当具备做大事的胸怀和眼光，学会在暴利面前赚小钱。

在郁亮的领导下，万科也学会了给自己树立榜样，激励自身不断成长，这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特。在谈到万科和普尔特的差距时，喜欢引用数据的郁亮这样说：“万科持续盈利20年，而普尔特持续盈利52年，在27个州、44个城市有业务，比万科做得好；对于股东的回报率，普尔特能够达到18％，而万科目前只能做到11％—12％；普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3％，而万科现在只有1％……”

而在简单的规模类比之外，万科从普尔特的身上学到的关键一点就是关注客户，从客户的需求出发设计产品。郁亮认为：“国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在大家都没房子的时候，是有用的。而在中国80％的城市居民都拥有自己住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极其错误的。”

对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整的产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。

2）专心做减法

王石淡出之后，郁亮将带领万科继续前行。然而在这个时候完成管理层的更替，郁亮身上的担子只会更重。

面对棘手的形势，郁亮却表现得信心十足：“万科在过去的20年中，从一家小公司做到现在中国房地产的第一品牌，遇到的困难不计其数。我们从一个小公司起家，资金、技术都不占优势，在发展过程中也曾饱受‘过江龙’之苦，总也拿不到好地，哪怕我们出的价高。但是我们都挺过来了，为什么？因为我们专注。”

郁亮认为，中国的房地产行业还处在粗放型发展阶段，行业技术水平普遍低下，质量问题层出不穷。而万科初期的状态与行业内的其他企业并无多大的区别，只是更加清楚自己要做什么，知道劲要往什么地方使。

郁亮给万科未来10年规划的远景仍然是专注于住宅业务，“宏观经济背景、城市化水平和人口结构都让我们增强了做住宅业务的信心”。同时，为了规避单一市场风险，万科在区域发展方面，选择了三角模式。

正是得益于对事业的专注，万科才能够专心致志地在住宅领域里打磨、积累经验。而万科随后多年的高速发展也证明，在资金和拿地之外，经验也可以成为房地产企业的核心竞争力。在谈到这一点时，郁亮说：“正是长期专业化所积累的大量经验，才使得万科在把握行业动向和客户需求时总能先人一步。”

当时许多业内人士并不认同万科的这一发展战略，他们的例证是杰克·韦尔奇和李嘉诚。然而万科毕竟不是长实，中国房地产业的市场环境也远没达到理想的状态。万科要成为真正成熟的企业，就必须告别粗放的多元，专心做“减法”，坚定不移地走专业化的道路。

看得出来，财务经理的工作经历会让郁亮更加谨慎地对待企业的多元扩张计划，而且还要将这种扩张计划控制在可执行的范围内。王石在谈到郁亮的时候，赞赏他“做事踏实、专注”。郁亮在阐述万科未来的发展时，也直言仍将把走专业化道路放在第一位：“万科用10年时间完成了初步的专业化进程，接下来的10年，我们将在这个基础上进行“精细化”，要提供标准化的住宅，从细节处把握产品的质量。”

万科追求的是“百年基业”，看来，郁亮是打算将专注进行到底了。

【铁血万科：其经营历程绝无仅有】

没有任何一家企业，其经营所经历的复杂程度、风险程度、超前程度可以与万科相提并论。第一家进行品牌系统建设、第一家进行公开的网络投诉以求在“投诉中完美”、第一家树立美国标杆、第一家成立客户会组织……这些仅仅是万科光辉的一面。

1.王石到底用了什么秘方建造万科？

充满理想和激情的王石不仅打造了中国最具现代意识的新兴开放型企业，还扛起理想主义旗帜，塑造了万科的人文精神，以至人们一谈到万科就会想到王石，谈到王石，也自然会联系到万科。这是一种独特的企业文化。那么，王石到底用了什么秘方建造万科？

1）王石的人本主义精神

王石在万科企业文化中最首要的贡献是提倡了人本主义精神。“人才是万科的资本”的理念是该公司文化的引导渠，像流入深谷的水一样汇集到万科的“志同道合”者们不断地在事业中崭露头角，一群富有激情的年轻人不断进入公司的管理层、董事会，形成了一支富有创造力的、理想主义的职业经理团队。而这一切无不与公司“培养专业经理阶层、鼓励优秀人才为企业长期服务、提倡健康丰盛的人生、培养正确的职业操守”的人本主义精神相联系。

万科企业文化的这本经与深圳一些其他公司唱得不同，当不少企业热衷于用物质利益来调动员工积极性、提高工作效率时，万科却提倡理想主义的价值观、敬业精神与社会责任，与万科倡导的其他人本主义精神一起构成了公司独特的企业文化。

20世纪90年代初在全国房地产热的时候，王石却提出利润超过25％的生意不做，正是这种不急功近利、冷静而理性的思考，使得万科走出了营造企业品牌最重要的一步。

从创业时期的个人英雄主义转变为职业经理阶层的培养，万科经历了十几年的思考。当不少企业的技术骨干、管理骨干纷纷“自立门户”或“另择高枝”时，万科却鼓励员工走职业经理人之路，并将1998年定为“职业经理人”年。

万科这样做是有它的缘由的。

“职业经理”是美国钱德勒教授通过考察美国家族式和金融式资本主义阶段后，得出的经理资本主义的结论，他还提出了专业经理阶层是企业获得长期发展的保证的理念。而传统的中国企业缺乏成熟的择业观和职业心态，人事关系的复杂性与依附性使不少人人格扭曲变形，多年的媳妇才能熬成婆，企业人才的成长受挫往往大于顺利，“中国知识分子始终没有在商业社会中取得成功”与这种社会与企业的文化背景有关。

接受现代企业管理理念的万科无意再回到传统的案臼，而钱德勒的理论正好为万科的人才成长指出了一条理想主义的新路。