企业高层领导如果想管理好企业，并把企业一步步带到更高的目标，那么就必须让创新思维注入自己的大脑和管理中，做到“人无我有，人有我新”。只有始终不渝地寻求变革，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
1.没有创新就没有前途
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人的智慧如果滋生为一个创新点子时，它就永远超越了它原来的样子，不会恢复本来面目。
——史蒂芬·柯维
一个企业的高层领导如果没有创新能力，那么这个企业也就没有活力可言。高层领导应当明白，在充满了竞争的商业环境里，惟有创新，企业才会不断发展、壮大。
福特公司的发展历程就证明了这一点。
在美国工业由手工作坊向工厂制造生产的过渡中，亨利·福特首创世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车业市场，为美国迅速步入汽车时代做出了贡献。为此，在美联社所做的美国独立200年二十件大事的民意测评中，亨利·福特和他的汽车公司名列第十，与宇航员登上月球、原子弹爆炸成功相媲美，为全世界所瞩目。
20世纪初，有一位叫亚历克斯·马尔科姆逊的人，他是当地一名阔绰的煤商，打算拿出一笔钱投资汽车业。经过调查，他觉得福特正合自己的要求——在汽车界已有名气，又是精明能干的技工，无其他生意牵连，他的周围还有一批才华横溢的同事。所以，马尔科姆逊就找到了福特。两个人的谈判促成了福特汽车公司的成立。
次年初，福特制定了一个划时代的决策。公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。实际上这项方案在福特脑子里已酝酿了数月，甚至可以说数年之久。
其后，福特继续致力于流水线的改进。在1920年，他实现了每分钟生产一辆汽车的愿望，1925年，他创造了每10秒钟制造一辆汽车的纪录，在全世界同行中遥遥领先。
到20世纪20年代，福特汽车公司成为当时世界上最大的汽车公司，日产汽车9000辆，年销售汽车90万辆。福特的名字也和他的T型车一起传遍全世界。
从赛车到流水化作业及T型车，福特的每一步都是一个跨越，而这都是福特自己闯出来的。如果他没有这种创新的精神，那么汽车业也许就不会发展得如此之快。正是凭着一股敢为天下先的精神，福特闯出了自己的天地。
创新是一个持续不断的过程，企业通过技术优势使自己的产品在竞争中居于有利地位，不可能做到一劳永逸，牢不可破。事实上，通过企业高层领导不懈的技术创新、锐意进取，后来者也可居上。这方面的例子可谓比比皆是。
洛丽尔是法国一家生产护发剂和化妆品的公司。过去，它在同行业中一直鲜为人知，属于那种普普通通的“九流”企业。然而，在公司高层领导戴尔的带领下，“洛丽尔”不懈地进行技术创新，如今已成为世界领先的化妆品制造公司，它的营业额也位居同行业前列。
“洛丽尔”在研制新产品方面，敢于投入。其高层领导戴尔是一个思想敏锐、管理严谨、作风泼辣的人。为开发新产品，他常常和部下在会议室里“争执”。
他也经常鼓励职工要勇于向其主管上司提异议。“洛丽尔”在研究出一种新配方时，先以兔子、老鼠、假发，甚至手术刀切下的皮肤来做实验。为了试验染发剂在世界各地各种气候条件下的使用效果，他们在实验大楼内设立了“赤道阳光”“英国浓雾”“北极寒冬”等模拟环境，来进行产品的“临床试验”。像这样耗资惊人、设备先进、人才一流的研究开发，一般化妆品公司不敢问津，同时也舍不得投入这么多资金。此外，“洛丽尔”还采用与美国研究月球地形设备相同的仪器，来研究人类脸部皱纹产生的情形。
由于“洛丽尔”的不断创新，所以在20世纪80年代初它的一种新型固发剂刚一上市，立即就饮誉市场，连最挑剔的美容师也赞不绝口。上市的第一年，其销售额就达5000万美元。
技术创新不应该是一朝一夕的事，而应该始终坚持不懈地进行，只有在这种坚持不懈的技术创新中，企业才能有强有力的应变能力。
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市场竞争如此激烈，就好像在“活”与“死”之间挣扎，如果懂得应变就会有“活”的希望，如果不懂变通就会面临“死”的威胁，所以企业要不断创新才能在市场上站住脚，“活”得好。
2.执著于创新才是合格的高层领导
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只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代，保持住自身的优势。
——奥田硕（丰田曾任董事长）
在市场经济环境中，一切都在变，没有恒定不变的东西。而要满足人们日益变化的需求，企业就必须能够提供日益变化的产品和服务，否则就会被淘汰出局。
世界上规模最大的禽肉加工企业泰森食品公司就是依靠新产品开发策略取得了巨大的成功。它最初生产的产品是黄油鸡块，随后又开始生产有外包装的鸡肉面包和馅饼，现在该公司可生产近千种鸡肉制品。
泰森食品公司的生产过程高度一体化。从小鸡的孵化到鸡肉制成品的最终运输，经营范围无所不包。该公司有60多家加工厂，每周能加工2600万只鸡。
丹·泰森出身于农民家庭，年轻时就跟随父亲在养鸡场里工作，最初他面临的一个最棘手的问题就是鸡肉价格起伏不定。他回忆说：“养鸡并不难，难的是在价格不断波动的情况下卖出去。”为了解决这一难题，泰森决定将鸡肉进行深加工以提高附加值。
他的第一种增加鸡肉附加值的办法，就是将鸡整只出售，而不是原来的按斤出售。泰森说：“这样做可以使鸡肉的价格在三四个月内保持稳定，我们终于在禽肉制造业中异军突起。”
其次，他开始按份卖黄油鸡块，通过这种做法就能按份定价而不是按斤定价。“由此我想到我们是否可以加工多种鸡肉制品，那样附加值会更高。1970年，我们开始将鸡肉做成鸡肉馅饼和鸡肉面包，这些产品很快成了非常受人们欢迎的快餐食品。”
泰森意识到快餐企业在未来几年会得到巨大的发展。他开始向超级市场推销他的馅饼和面包。泰森说：“快餐业已经为我们的产品做了许多市场导入工作和广告宣传工作。”从那时起，泰森食品公司开始实施新产品开发战略。泰森公司总经理亚伦·托利说：“一旦我们的某种产品获得成功，我们就想扩大影响、生产系列产品。”泰森补充说：“即使生产像馅饼一类简单的食品，我们也要做到尽善尽美。然后制定出一个富有竞争力的价格。同时，我们也生产一些价格较低的产品以满足低层次消费者的需要。”
一般来说，大部分鸡肉制品的市场周期都小于2～5年。正因为如此，泰森公司总是试图每天推出一种新产品。泰森说：“例如，我们制作26种馅饼，这26种馅饼根据不同风味，使用不同的黄油，可大体分为5～8种，我们还可以将这些馅饼做的大小不同，形状多样——圆形的、方形的、心形的。我们的馅饼品种如此丰富，主要是因为每个饭店都希望自己经营的馅饼有独特的风味。通过以上可知，尽管许多快餐店的馅饼都是由我们一家公司供货，但各自的风味略有不同，哈迪快餐店的馅饼与麦当劳的馅饼略有不同，伯格馅饼店的馅饼和温迪快餐店的馅饼也各有千秋。”
以鸡肉为原料的产品在饭店里的更新换代速度远远快于零售店。主要是因为饭店总是每几个月就想更换一种口味，给顾客一种新鲜的感觉。“无论饭店要求我们提供什么样的产品，我们必须千方百计去满足他们，你在饭店里品尝的每一种我们公司的新产品，一般半年到一年前我们就开始研创了。”
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成功的企业高层领导必定执著于创新。这一方面是因为他的“内部冲动”不会由于一次成功而停息。并且，市场竞争、优胜劣汰的机制对他的外部压力也是始终存在的，一朝创新即高枕无忧是做不到的。另一方面，技术创新本身又是充满风险的，他要冒可能失败的风险，他要冒可能被人模仿假冒的风险。如果失败，如果被人仿冒，那就根本谈不上产品的应变力，甚至还有可能遭受“灭顶之灾”。因此，风险的存在也决定了企业高层领导必须坚持不懈地进行技术创新。
3.创新思维是高层领导的成功诀窍
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有人把六只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，想想看会发生什么情况？
结果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则在不到两分钟就找到瓶口，然后逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，它们才死亡了。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
企业应该意识到的最重要的事情，就是当每个人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。
要想让你的团队走出困境，企业高层领导必须时时让“金点子”在脑中激荡，以便摆脱因循守旧的思维习惯，否则企业发展将寸步难行。
日本的“电子之父”松下幸之助，就是这样一位富有智慧、善于洞察未来的成功人物，每当人们问及他成功的秘诀时，他总是淡淡一笑，说：“靠的是比别人稍微走得快了一点。”
第二次世界大战结束后，世界又恢复了和平。遭受战争创伤的人们，在新的和平环境里又重新燃起生活和工作的热情。睿智的松下幸之助又“超前”地看到“新文明”将带来世界性的“家电热”。这对于松下电器，既是一次发展壮大的难得的机会，也是一次艰巨而又严峻的挑战。松下幸之助正是凭借着“稍微走得快了一点”，大刀阔斧地进行机构调整和技术改革，从而使松下电器在新的挑战和机遇中得到了前所未有的发展。
20世纪50年代，松下幸之助第一次访问美国和西欧时发现，欧美强大的生产主要基于民主的体制和现代的科技，尽管日本在上述方面还相当落后，然而这一趋势将是历史的必然。松下幸之助正是把握住了这一超前趋势，在日本产业界率先进行了民主体制改革。他建立了合理的劳资体制和劳资关系，改革了日本的低工资制，使员工工资超过欧洲，接近美国水平，并建立了必要的员工退休金，使员工的物质利益得到充分满足。劳动制度上实行每周5天工作日，这在当时的日本还是第一家。松下幸之助认为，这一改革并非单纯增加1天休息，而是为了进一步促进产品的质量，好的工作成就产生愉快的假日，愉快的假日情绪会导致更出色的工作效率。只有这样，生产才能突飞猛进，效益才能日新月异。
“时势造英雄”，被改变了的环境就是一种新的时势、新的发展机遇。无论是地理环境、交际环境，还是职业环境、人文环境，每一次改变都为我们提供了一个新的广阔的发展空间。
从旧模式到新模式的转换，意味着用全新的视角、全然不同的新方式来思考原有的问题。要转换成为新的模式，就要改变以前对工作的看法。
有些高层领导时常认为，只有诗人、发明家等才具有“创造性的能力”。其实不然，不断开发创新能力，是领导者从事管理活动的智慧的源泉，也应是其工作的主要动力；反之，他将很难有所作为。
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企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想像、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理解的“玻璃之墙”。企业高层领导的工作就是赋予这种变化以合理性，并找到带领企业走出危机的办法。只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人到最后一定会失败。
4.高层领导要做创新的带头人
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人最重要的创造力是能带头，而不是人家带了头，你在后面走。
——李政道
创新之所以对一个企业至关重要，是因为创新是为了超越他人、超越自己。只有不断创新，企业才能获得超乎常规的思路和决策，才能把员工的想像力转化为企业的生产力。
美国实业家罗宾·维勒说：“我的成功秘诀很简单，那就是永远做一个追求创新的人。”
当全美短帮皮靴成为一种流行时尚的时候，每个从事皮靴业的企业家几乎都趋之若鹜地抢着制造短帮皮靴供应各个百货商店，他们认为赶着大潮流走要省力得多。
罗宾当时经营着一家小规模皮鞋工厂，只有十几个雇工。
他深知自己的工厂规模小，要挣到大笔的钱实非易事。自己薄弱的资本、微小的规模，根本不足以和强大的同行相抗衡。
而如何在市场竞争中获得主动权，争取有利地位呢？
罗宾考虑选择两条道路：
一是在皮鞋的用料上着眼。就是尽量提高鞋料成本，使自己工厂的皮鞋在质量上胜人一筹。然而，这条道路在白热化的市场竞争中行走起来是很困难的，因为自己的产品本来就比别人少得多，成本自然就比别人高了，如果再提高成本，那么获利有减无增。显然，这条道路是行不通的。
二是着手皮鞋款式改革，以新领先。罗宾认为这个方法可行，只要自己能够翻出新花样、新款式，不断变换，不断创新，招招占人之先，就可以打开一条出路，如果自己创造设计的新款式为顾客所钟爱，那么利润就会接踵而至。
经过一番深思熟虑，罗宾决定走第二条道路。
他立即召开了一个皮鞋款式改革会议，要求工厂的十几个工人各尽其能地设计新款式鞋样。
为了激发工人的创新积极性，罗宾规定了一个奖励办法：凡是所设计的新款鞋样被工厂采用，设计者可立即获得1000美元的奖金；所设计的鞋样通过改良可以被采用，设计者可获500美元奖金；即使设计的鞋样不能被采用，只要其设计别出心裁，设计者均可获100美元奖金。
同时，他设立了一个设计委员会，由五名熟练的造鞋工人任委员，每个委员每月另外付酬100美元。
这样一来，这家袖珍皮鞋工厂里，马上掀起了一阵皮鞋款式设计热潮，不到一个月，设计委员会就收到40多种设计草样，工厂采用了其中三种款式较别致的鞋样。罗宾立即召集全体大会，给这三名设计者颁发了奖金。
罗宾的皮鞋工厂就根据这3个新款式来试行生产了。
第一次是每种新款式各制皮鞋1000双，立即将其送往各大城市推销。
顾客见到这些款式新颖的皮鞋，立即掀起了一股购买热潮。
两星期后，罗宾的皮鞋工厂收到数量庞大的订单，这使得罗宾终日忙于出入各大百货公司经理室大门，跟他们签订合约。
因为订货的公司多了，罗宾皮鞋工厂逐渐扩大起来，3年之后，他已经拥有18间规模庞大的皮鞋工厂。
不久危机又出现了，皮鞋工厂一多起来，做皮鞋的技工便显得供不应求了。最令罗宾头疼的情形是别的皮鞋工厂已尽可能地把工资提高，挽留自己的工人，使得罗宾很难把其他工厂的工人拉过来。缺乏工人对罗宾来说是一道致命的难关。因为他接到了不少订单，劳动力不足即无法给买主及时供货，而这将意味着他得赔偿巨额的违约损失。
罗宾忧心忡忡。
他又召集18家皮鞋工厂的工人召开了一次会议。他始终相信，集思广益，可以解决一切棘手的问题。
罗宾把没有工人可雇用的难题告诉大家，要求大家各尽其力地寻找解决途径，并且重申了以前那个动脑筋有奖的办法。
会场一片沉默，与会者都陷入思考之中，绞尽脑汁想办法。
过了一会儿，有一个小工举起手请求发言，获得罗宾嘉许之后，他站起来怯生生地说：
“罗宾先生，我认为雇请不到工人无关紧要，我们可以用机器来制造皮鞋。”
罗宾还来不及表示意见，就有人嘲笑那个小工：
“孩子，用什么机器来造鞋呀？你是不是可以造一种这样的机器呢？”
那小工窘得满面通红，惴惴不安地坐了下去。
罗宾却走到他身边，请他站起来，然后挽着他的手走到主席台上，朗声说道：
“诸位，这孩子没有说错，虽然他还没有造出一种造皮鞋的机器，但他这个办法却很重要，大有用处，只要我们围绕这个概念想办法，问题定会迎刃而解。”
“我们永远不能安于现状，思维不要局限于一定的范围内，这才是我们永远能够不断创新的动力。现在，我宣告这个孩子可获得500美元的奖金。”
经过四个多月的研究和实验，罗宾皮鞋工厂的大量工作就已被机器取而代之了。
罗宾·维勒的成功，与他时时保持锐意创新的精神是密不可分的。创新精神，是经营者通向成功的捷径，领导者的高低优劣之分也往往因此而产生。
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企业高层领导不但自己要拥有创新精神，还应该努力调动员工的积极性，培养他们的创造力，鼓励新思想，提倡创新，因为创新是企业效益提升的关键，只有积极创新，企业才能充满活力。
5.避开影响创新的七大误区
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经营管理者如果不把创新当作习惯的话，企业不但不可能卓越，恐怕连生存都困难。
——卡勒·钱威尔
大多数企业高层领导，都明白创新对企业的重要性，然而关于如何创新却是一筹莫展，这其实是因为他们缺少创造性的思考能力，而要获得出色的创新能力，就应该避开以下误区：
（1）受制于惯性思维
在日常生活中，那些曾经在实践中被证明是有效的方法和对策可能成为一种习惯，或称常规，而我们对许多事情的处理都是由这种习惯或常规来决定的，因而在企业和机关里，许多日常工作都有一定的惯例程序，但这种按惯例行事的做法是否都能取得最好的效果呢？显然未必如此。这种单凭习惯或先例来决定思考和行动的方式，往往忽略了隐藏着的创新契机，它对创造力的发挥是不利的。我们应该凡事多问问：“为什么要这么做？”“如果没有这一部分，全局将会怎样？”
如此寻根究底，就一定能找出改进的途径，有利于创造力的发挥。
（2）批判得过多
一般人认为，就像油和水不能相混一样。“批判力”和“创造力”也是难以妥协的。实际上，在创造活动中，这二者正是重要的合作伙伴。
批判力一般是否定性的，而创造力则是一种由希望和热情、勇气和自信心组成的向上的心理状态，是肯定性的。
在日常生活中，人们会遇到许多创造的机遇，但能否有所创造，这不仅与环境有关，更重要的是与人自身因素有关，与是否正确地处理这两种力的关系有关。
批判只以眼前的事实作为依据，更多的是表达对现状的不满而不是倾向于前进。而创造的目标则是未知的事物，是批判基础上的变革和创新，开动想象的机器，并努力把“不可能”的事物转变为可能。
（3）视野不够开阔
现代科技的特点是专业分工越来越细，而具有广博的知识，能以综合性观点来解决问题的人却越来越少。虽然专业面越小越有利于使研究深化，但随之而产生的另一个问题是由于视野狭窄而使创造力大受影响。深度和广度看上去是矛盾的，但在实际工作中却是相互促进的。专业知识过于集中，就不容易看到科学发展的广阔背景，也容易忽视一些有启发意义的重要情报，因而难以实现创造性的飞跃。
（4）回避思考问题
人有一种惰性，就是对各种变化有一种本能的抵制。人们老是说：“这是不可能的”“那是不现实的”，总爱把现实存在当作最合理的状态，把创造力未能充分发挥也看作是正常现象。一旦有人对现状提出挑战，便会受到各种非难，甚至被看作“空想家”、“有怪癖”等等。
西方有句古谚说：5%的人主动思考，5%的人自认为在思考，5%的人被迫进行思考，而其余的人一生都讨厌思考。这话未必正确，却在一定程度上说明了人们有回避思考的倾向。
（5）情绪化
如同人的思考能力一样，情绪也是人的一种天性。这种天性常常会阻碍创造力。情绪性障碍会使你的头脑简单化，扰乱你的创造性思考，容易钻进牛角尖。此外，怕失败、怕被嘲笑、怕被批评被孤立的恐惧心情，都会使你的创造力受到压抑。
（6）缺少好奇心
在日常生活中，许多人总是认为一切都平淡无奇，没有什么值得特别注意的，这种人即使接受新的情报信息也往往会忽略过去。而另一种人的反应就大不一样，他们对于事物总抱有一种新鲜感，哪怕是细枝末节的小问题，也不放过，总想多知道一些东西。这就是好奇心强的表现，就像砂粒刺激了河蚌从而产生了珍珠一样，好奇心激发了发明家的创造欲望。
古往今来的无数事实表明，只有那些具有孩童般好奇心的人，如饥似渴地追求新知的人，才可能做出发明创造。
（7）随大流倾向
人作为集体的一员与大家工作、生活在一起的时候，往往会以某种形式来改变自己的个性。虽说不一定要求每个成员都是同一种类型，但在同一组织或集体中的人往往有一种“必须这样行动”的约束，而实际上，人是各有其特点的，对于同一件事，各人可以按自己的方式来处理，这比强求一律的方式要好得多。
当遇上一些自己也无法理解的做法时，人们往往会用“大家都这么干，我只要照办就行了”这样一种理由来说服自己，就难免走进因循守旧的死胡同。
作为企业高层领导，你必须致力于培养自己的创造力，因为你的态度、观点会影响整个组织，要使你的组织充满创造力，那就先从自身做起吧！
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企业高层领导的生涯是以成功为导向、为前提的，而创造力是企业不断发展的动力，因此高层领导更有必要去培养自己的创造力，进而提高整个组织的创新精神，打造一个充满活力的现代优秀企业。