2.7 如何让员工成为老板的合伙人

2.7.1 共享红利，让员工和公司一起发展

年轻的张先生刚从国外留学归来，做高端月饼销售的父亲就把“掌门人”的身份交给了他。张先生活泼开朗，很容易和公司员工打成一片，但没有威严的他很快让越来越多的员工找他“讲情面”，大家希望“降低单价拿下大客户订单”“延长账期维护与大客户的关系”等。

为此，刚刚上任的他不得不为了“增加公司营收”而每天增加相关的沟通成本。但即便如此，最后产生的效果也并不尽如人意。于是，他萌生了“将公司改制为很多个一人有限责任公司，全部单边交易”的想法。

公司改制后，神奇的事情发生了。比如，之前要求降低月饼单价及延长账期的销售，再也没有找张先生提这件事。因为只有用更高的价格卖出月饼，他们才能得到溢价部分的80%；而用更短的账期得到客户回款，他们也能更早地得到结算。

就这样，公司的产品部、销售部、物流部都在公司改制后逐步剥离公司，所有员工都成了公司的“股东”，让公司的年销售额达到了1000万元。而张先生则变成了“光杆司令”，从而使他把更多的精力放到月饼的品牌推广和数据的系统建设上。

 

对创业者来说，除外部合作伙伴外，内部的创业团队、员工也是重要的创业资源。毕竟一个企业在没有外部合作伙伴的情况下依然可以自力更生，而如果没有创业团队、员工，就会成为名副其实的“皮包公司”。

正因为如此，公司管理者才更应该明白，“员工就是公司的合作伙伴，公司将与员工共存亡”的真实意义。因此，作为一名合格的公司管理者，需要尽快行动起来，让员工感同身受地与企业共进退。就拿上面案例中张先生的方法来说，他对公司的改制让员工感受到自己在这个企业里是有“利”可图的，从而员工才会更加卖力地工作。

既然要让员工感觉到有“利”可图，那么我们就需要理解，对员工来说，他们想要的“利”究竟是什么？如图2-15所示。

对员工而言，“利”可能是股权、很好的薪酬和待遇，也可能是个人的发展前景。只有对员工的需求有清楚的认识，才能更好地把握员工的心理，并有效稳定企业文化和团队。比如，公司为了激励员工，可以制订“利润分享”等计划。

当然，如果公司只是单纯地为了满足员工的需要而如此，那么就舍本逐末了。毕竟对公司发展而言，公司招聘员工的根本原因是这名员工的能力对公司有所帮助。只有在这个前提下去分析公司与员工之间的成本与产出的比例是否协调，才是合理的“员工利润规划”。

另外，作为一名优秀的企业管理者，应该让下属明白如下几点：

（1）“我的领导能力极强，所以跟着我干肯定能实现你们的目标。”

（2）“我说话算话，你们做到了有赏，做不到就有罚。”

（3）“听我的话，按照我的吩咐做事，才是最符合你们利益的做法。”

一个管理者若能做到这三点，必定能获得员工的认可，进而才能在公司立威、立德。

总而言之，公司的管理者需要从双赢的角度来看待员工的劳动回报问题，让员工在有“利”可图的职业目标中和公司携手共进，才能让公司走得更快、更远！

2.7.2 合伙人制度，让员工产生归属感

2014年，阿里巴巴向美国证券交易委员会（SEC）提交了IPO招股书。招股书中不仅显示了阿里巴巴的28名合伙人，还标明这些合伙人将拥有独家提名多数董事会成员的权力。

而在招股书中，阿里巴巴对合伙人制度的解释是这样的：“从1999年阿里巴巴的创始人们在马云的公寓内成立公司起，我们就在以合伙人的精神在运营和管理这家公司。阿里巴巴的企业文化是保证我们迈向成功、为客户传递长期价值的基石。2010年7月，为了保持公司的这种合伙人精神，确保公司的使命、愿景和价值观的持续发展，我们决定将这种合伙人协议正式确立下来，取名‘湖畔合伙人’，取自马云和我们的创始人创立阿里巴巴的地方——湖畔花园。我们也称‘阿里巴巴合伙人’。”

 

据说，在所有的互联网企业中，阿里的企业文化是最强的，因为出身阿里的人总能体现出更强的社会责任感。而这都源自阿里的合伙人制度，即“湖畔合伙人制”。

在阿里最初的28名合伙人中，有22位来自公司内部，6位来自关联公司。阿里人相信，这一制度能够帮助阿里改善经营管理，使管理层能够通力合作，并能有效防止官僚主义和等级制的产生。

另外，阿里合伙人是动态更新的，每年都会引入新的成员。比如，在阿里任职五年以上，经严格的筛选程序筛选后将会成为合伙候选人，如果在全体现任合伙人参加的投票中获得四分之三以上赞成票，就能成为合伙人。同时，如果有四分之三的合伙人同意修订合伙人协议，那么同样可以通过。

正是这种独一无二的合伙人制度，让阿里的员工对公司产生了归属感，从而愿意为公司付出。

所以说，在一个公司团队中，每位员工从进入到成长，都会经历一个心理变化的过程。而新员工作为团队中的新鲜血液，如何帮助他们尽快找到对公司的归属感，则是至关重要的。

比如，盛大游戏有限公司的CTO朱继盛在“员工的归属感”问题中表示：“培养新人的团队归属感，核心思想只有一点——给每个员工以机会，帮助他找到自己的舞台，施展他自己的才华。”这就是盛大游戏看待公司员工发展的观念。

更为重要的是，这种观念并不是停留在口头上，而是体现在实际行动中。比如盛大游戏在用人方面没有限制，我们可以在公司看到不到30岁的总裁，或者刚刚20岁出头、学历不高的技术人才，管理层的平均年龄也只在30岁左右。盛大游戏甚至还鼓励员工去自主创业，公司给予资金和资源的扶助。

盛大游戏的管理者表示，一个人只有找到了自己的舞台，他才会觉得心安，而在这个过程中他所获得的满足感与激励，相信无论多少金钱都难以换得。像这种“有强大的个人，才能成就强大的团队”的观念，才是让员工找到团队归属感的灵魂所在。

只有当员工形成归属感后，他才能加深对企业的认同感，以及自发地形成自我约束，进而对企业产生强烈的责任感，最终为企业创造出巨大的价值。

2.7.3 “虚拟受限股”让员工更卖力

华为高级副总裁丁少华于2012年9月在美国国会的证词披露：“华为99%左右的股权由8万名员工通过工会持股会持有。”

而这主要源于1990年，华为第一次提出了内部融资和员工持股的概念。

到1998年，当华为的高层赴美考察期权激励和员工持股制度时，一种名为“虚拟股”的积累制度受到华为的关注，并于2001年开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革，并实施了一系列新的股权激励政策。自此，华为员工就从中国银行、中国工商银行、平安银行及中国建设银行的四家深圳分行中获得贷款，开始购买公司的虚拟股。

2003年，华为又推出大额配股，此次配股以3年为周期，要求员工如果在3年内离开公司，那么所配股票将无效。而在购买方面，员工只需要拿出所需资金的15%即可，其余皆由公司出面，以银行贷款的方式解决。

到2008年，华为推出“配股”公告，以每股4.04元、年利率6%的价格，向所有在华为工作时间满一年的员工推行虚拟股。据说，这是自虚拟股推行以来，“玩法”变化最大的一次。

从2013年开始，华为又开始推行“时间单位计划”，让员工随着时间单位计划的开展，不再有购买股票的资金压力，并对增值比较关心。如此，才能实现“让货币资本获得合理回报，向人力资本倾斜”的原则，体现华为一以贯之的价值分配理念。

 

根据2016年华为投资控股有限公司工商登记信息显示，华为注册资本为1358278.7392万元，其中工会委员会认缴出资额1344560.1232万元，任正非认缴出资额13718.6160万元。从表面上看，就是华为任正非用1.4%的股份掌握了一家优秀的公司，事实上这与华为的股权及治理结构存在很大关系。

比如，2001年7月，华为推出《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》后，员工开始享有公司的分红权和股权升值收益，但不享有所有权和表决权，也不能转让或出售。当员工离开公司时，其持有的股份将由工会回购。

而在华为公司颁布的《股权转换协议》中，员工原持有的内部股逐步转换为虚拟受限股。关于虚拟受限股和股票期权的异同点，如表2-9所示。

另外，虚拟受限股还具有一定的优缺点，如表2-10所示。

价值评价和分配是华为管理的核心，而虚拟受限股的运行，更是让劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。

除此之外，虽然有些企业建立了虚拟受限股的机制，但却最终无效，其根本原因是公司管理者有意无意地将此当成了“画饼”，最后要么没钱分，要么不愿意分。也许一开始员工还能忍受，但时间一长，员工肯定会对此产生怀疑，进而直接“跑路”。

而在华为，根据轮值CEO徐直军透露，“2008—2011年华为虚拟受限股的回报率分别为21%、42%、40%和17%。”这就意味着华为股份的价值回报率比绝大部分A股上市公司还要高，并且是年年有份，从未间断过。这也是华为能够成功的基本要素。