1.2 从雇佣关系变革看企业自组织化

1.2.1 颠覆传统雇佣模式的革命

互联网的发展已经逐步深入影响到社会的各个领域，其中包括企业人力资源管理。受其影响，企业人力资源管理在未来会有更多新的变化与发展，企业管理者必须密切关注发展态势，根据变化来制定策略，调整发展布局，明确发展方向，引导企业在科学化的轨道上前进。

◆ 员工与客户共同创造价值，价值创造无边界

互联网时代，员工与客户之间的界限变得十分模糊，也就是说员工可能是客户，而客户也有可能是员工，两者共同为客户创造价值。

当然，企业对员工的价值创造也提供了新的机会，产品的业务经理和人事经理也可以参与产品的设计研发，借助互联网体验产品研发过程。

◆ 数据化提升人力资源管理的科学性

随着互联网的发展，各类数据信息成为我们连接虚拟与现实生活不可或缺的部分，我们进入了大数据时代，而作为企业管理重头戏的人力资源决策也开启了数据决策模式。人与人、人与社会的互通互联必然会汇集大量的数据信息，而这些信息必然也会成为人力资源决策的重要依据。

大数据在人力资源管理中的价值体现在多个方面。例如，企业可以在数据分析中得出员工的价值诉求，从而为员工制定更为合适的薪酬；企业可以通过对大数据的分析得出最佳效能匹配关系，从而使员工人尽其才；企业还可以通过数据分析劳资关系，以减少企业内部的矛盾冲突。

在大数据时代，完善的人力资源体系不仅要有管理人才，更要有专家，甚至数学家，这样才能更好地实现人力资源的量化、数据化管理。在人力资源数据无法达到平台化的过去，人力资源软件能够产生的价值也十分有限，高层意识占主导的非程序化决策必然无法实现企业的数据化管理。

在我看来，数据时代会改变非程序化决策占主导的现状，这必然会为众多公司带来更大的发展空间。面对未来的程序化决策，一些公司所要做的不是简单的人力资源统计，而是要帮助企业进行人力资源数据和客户资源数据的挖掘。因此，未来成功与否，在于是否具备经营管理头脑和适当的分析方法，而不是简单的纯技术。

只有真正了解企业的运营过程和业务内容才能为其挖掘适合的客户资源；只有掌握人性才能挖掘员工的情感和价值诉求，并最终实现正确的人事决策。对于人力资源服务公司来说，大数据是其开拓发展空间的必备要素，当然寻求到更好的大数据分析模式和解决方案才是其拥有未来的杀手锏。

◆ 去中心化与员工自主经营与管理

去中心化是现代企业管理中一个重要概念。所谓去中心化，是不再以某个人或某个组织为中心，而是强调员工的自主经营和自我管理。

互联网的兴起使企业成为一个彼此关联的分布式有机系统，客户才是整个系统的中心，不论是CEO，还是普通员工都是以此为工作原则的。互联网时代下的CEO走下管理神坛，不再是大事小情的决策者，而是一种精神象征，这种状态下就要求员工们高度自律，在各自的岗位上发挥作用。海尔CEO张瑞敏就曾提出“管理无边界、企业无领导、沟通无极限、员工自主经营”的新型人力资源管理模式。

在互联网时代的影响下，组织权威与话语权也产生了分离的倾向，不再推崇某人或某组织的权威，而是以是否贴近客户、是否符合企业价值判断为衡量标准。

未来人力资源管理或组织变革的发展方向是非核心的，而这也正是现代企业要努力的方向。

◆ 人的价值创造能力得到极大发挥

互联网时代相比于过去更看重人的能力和人的价值，互联网革命使企业组织呈现出扁平化、客户化和流程化的发展趋势，而推动这场变革的人的价值创造能力也在这一过程中得到了极大的释放。

在这种状态下，人是否能够借助组织平台的各类资源来放大效益就成为其是否能够进行价值创造的重中之重。无论你是核心部门的员工，还是非核心部门的工作人员，只要找到可以放大效益的激发点，就能够创造价值。我们所说的放大效益的激发点主要指针对客户需求所产生的想法、所进行的产品研发。

企业是一个组织，而组织就是彼此关联的生态系统，不一定每个人都是核心，但是每一个员工都可以成为中心，而每个中心都有创造大价值的可能性。所以，人力资源管理既要重用核心人才，也要关注非核心人才，两者之间能够动态转换才是企业人力资源良性发展的表现。

◆ 注重情感链接，关注员工的价值体验

现代企业营销大都非常注重是否为客户提供了完善的价值体验，而未来的人力资源管理也要学习这一点，要时刻关注员工的价值体验。

互联网时代使人与人之间的沟通更加方便、信息更加公开透明，这也为企业员工表达情感价值诉求提供了新的途径。企业要注重与员工的情感链接，要在产品与服务的研发设计过程中体现对员工情感价值需求的关注。而这种价值体验的获得不是一味地进行资金投入，而是要关注员工情感，为其提供更加个性化、精益化的人力资源产品。

人力资源管理不是简单地甄选人才，而是要在对人性透彻了解的基础上对人力资源进行有效运用。所以，成功的人力资源应该既注重把握数据、事实基础，又需对人性有敏锐把握。

◆ 构建人才全面发展平台，打造人才供应链

如今，企业成长的重点已经实现了“财”到“才”的转换。构建人才全面发展平台，能够帮助企业迅速成长。

◆ 瞬时反馈沟通，建立全面的认可激励系统

互联网时代，凡事都以“快”为原则；当然人力资源管理也不例外，需要做到瞬时反馈沟通。

例如，对员工在工作或生活中遇到的任何问题与需求都要进行及时的反馈沟通，对于员工所做的有价值的行为要及时给予认可和激励。提高员工的价值体验，建立全面的认可激励系统，是调动员工积极性的重要手段。建立全面的认可激励系统，对员工进行包括关爱认可、成长认可、忠诚认可、绩效认可、行为认可在内的各类型的激励，使员工以更高的积极性和热情投入到工作当中。

◆ 人才由企业所有转向价值创造圈所有

职业忠诚、专业忠诚是互联网时代对人才的要求，所以人才已经由企业所有转向了价值创造圈所有。

一家企业的成功不在于有多少人才，而是是否做到“人才所用”和“绝对所用”。人才不只是忠于企业的，还要忠于客户，忠于职业和专业，从而形成良性的价值创造圈。像粉丝圈一样，一家成功企业需要的是具备强大黏性和忠诚度的“人才粉丝团”。

◆ 打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制

未来企业制胜的关键点会发生改变，即由资本制胜转向人力资本制胜。

人力资本会全面参与到企业剩余价值分配、企业决策等方面中。人力资源生态的平衡不容小觑，企业应当通过人力资本合伙人制来平衡劳资关系，实现同人力资源之间的利益共享，建立弱化矛盾的平衡体系。

◆ 利用跨界思维实现价值创造网状化（图1-5）

人力资源管理需要具备跨界思维：上下要分别实现对企业各项业务的对接和对员工需求的关注；左右要寻求更加有效的业务活动方式，提高业绩；内外则要实现人力资源管理的纵深发展和传统边界的跨越。

人力资源外包是企业完成日常工作采取的重要方式。例如，八九家企业共同对一部分人才进行管理，这就是多元跨界共用人才管理模式，从而实现人力资源管理体系的重构和价值创造的网状化。

1.2.2 互联网时代的雇佣关系变革

以西方工业革命为开端，基于亚当·斯密的分工理论以及福特、泰勒等管理学大师的思想与实践，科层式、规模化、标准化、垂直的大机器流水线运营方式，成为整个20世纪企业发展和管理的基本形态。虽然随着社会经济环境的变迁，相关的企业管理思想和理论也在不断变革更新，但从本质上看，即便是那些所谓的现代化管理理论和思想，也没有脱离上述理论的束缚，最多只能算是对传统模式小打小闹式的修修补补。

不过，随着互联网信息革命的深化与推进，以及IT技术的迅速崛起，百年未变的企业用工模式在这一颠覆性力量的冲击下出现了变局：分工协作、外包、众包、项目制、兼职等多样化的雇佣模式在互联网时代被频频创造出来，并极其深刻地改变、颠覆和重构了传统的雇主—员工关系。同时，雇佣形式的创新也对企业的人才管理思维和策略带来了新的挑战。

◆ 雇佣关系的过去、现在和未来

传统的雇佣关系是一种标准化的稳定形态，个人不论是在物质还是精神层面，都有很强的组织依附性，并以自己长期稳定的劳动输出为组织创造价值、换取回报。此种雇佣模式的优势是较为稳定可控，有利于企业的长期平稳运行，减少了因人力变动而带来的风险。

不过，这种雇佣关系采取一种自上而下的层级式的强控制模式，员工完全听命于管理者和组织，没有任何自主空间，更别说去做自己感兴趣的事情了。在这种情况下，员工不再是一个有着丰富情感和自我意志的人，而是被当作机器上的一个零部件，在组织整体的裹挟下被动执行着指派的工作。这也可以解释为何在传统雇佣关系下，很多人会倍感压抑，缺乏主动工作的激情和动力。

当前的雇佣关系则发生了深刻变化，独立咨询顾问、自由撰稿人、自由艺术家等不断涌现，个体不必非要依附于某个具体的组织也可以很好地存活。稳定的、标准化的传统雇佣关系“一统江湖”的局面被打破：在组织形式上，项目制、外包、劳务派遣等新的形式不断出现，打破了传统雇佣关系下的固化格局；同时，人们的求职心态也发生了转变，倾心于那些拥有更大灵活性和自主空间的弹性的工作方式。

为此，一些跨国公司也开始积极转变以往的人才管理策略，以吸引和黏住更多的精英员工。例如，实行弹性工作制，在一定限度内允许员工自己选择上班时间和地点（家里或公司），给予员工更多的自主权，等等。

未来，雇佣关系还将朝着更加多样化，也更自由和灵活的方向发展，这主要是因为以下4点。

总之，不论是从社会与企业层面，还是从更加微观的个人诉求方面，未来的雇佣关系必然是向着短期、灵活、多样的形态发展。

◆ 新型雇佣关系背景下的社会变革

为了提升运营效率，当前大部分企业都建构了标准化、规范化的人力资源管理体系：纵向通过科层化的职能角色划分，建立起垂直化的管理和执行系统；横向则是通过细致的分工将所有职能和职位分解为不同的专业任务甚至具体的操作动作。借此，组织结构、部门设置、职位描述、任职资格、能力模型、绩效管理等得以有效建构起来，并推动着企业效率的提高。

这一管理模式将不同特质的活生生的个体变为标准化的“模子”，其结果是人被特定的工作（角色）束缚，只能按照职位、任务需要施展才能，而个人的喜好、追求、梦想等都必须抛掷一旁，主动性和创造性受到抑制。

在物质匮乏的生产社会中，通过自上而下的垂直性控制管理和标准化、规范化的大生产模式，确实极大提高了企业的生产效率，满足了当时社会对物质产品的迫切需求，提升了社会整体的生产生活水平。同时，以往的社会化程度相对较低，人们远无法像今天的互联网时代这样及时全面地获取信息。因此，细致专业的分工也有利于员工专注于某一领域，从而提高工作能力和效率。

不过，随着市场需求多元化，员工对个性化追逐以及互联网推动下的信息的实时化、互动化和透明化，以往标准化、规范化的组织管理和生产形态不仅无法适应快速变化的内外部环境和需要，甚至成为企业效率提升和员工能力发挥的重要制约因素。

近些年，人们围绕企业执行力下降这一问题所进行的深入思考和热烈讨论，反映了传统的流程运作模式和管理风格，已经无力应对新时代的市场环境和人才需求。例如，是否有清晰的绩效目标设定、KPI指标是否科学合理、管理是否有效、能力是否匹配，等等。

从更深层次的因素来看，企业执行力弱化的根源在于以往细致化的专业分工、标准化的工作流程、管理与执行的分离以及僵化的科层化控制系统等，既无法适应互联网时代人们消费心态和消费特质的快速变化，也无法有效激发内部员工的内在动力和价值创造能力。

具体而言，以IT互联网技术为代表的新一轮信息技术革命，以及系统论、控制论、信息论、耗散结构论、协同论、突变论等理论的兴起，推动了社会各个方面的深刻变革。这些改变不仅仅是表面上互联网的发展普及，更是对社会组织形态、人们消费理念、经济和商业发展运营思维等更深层次内容的重塑。

在这一大变革的潮流下，如果企业没有足够的远见和变革的决断，那么很可能在传统管理运营模式的束缚下走向败亡。摩托罗拉、诺基亚、柯达等有着辉煌历史的企业，就是由于没有看到新一轮技术革命的深层原因并进行及时的创新转型，逐渐消失在了人们的视线中。

1.2.3 新型雇佣关系下的自组织管理

既然传统的管理模式已经无法适应新时代企业用工模式的变化，那么接下来的问题就是，企业应该如何在新的雇佣关系下更好地吸引和黏住精英员工，并充分挖掘出他们的价值创造能力呢？

一个无法回避的事实是，基于斯密、泰勒等管理理论的组织管理模式在新的环境下正失去其效力。这种古典管理理论认为，由于一线员工既没有主动工作的责任心和能力，也无法获取用于决策的足够信息，因此需要专门的经理人对他们进行监督、管理和协调，以更有效地完成组织目标。

只是，随着企业规模的不断扩张，科层制的管理层级也逐渐变得臃肿、庞大，导致管理层与一线执行层的距离更加遥远。一方面使得最贴近市场和客户的一线员工的意见得不到足够的重视和采纳，反而要执行上层管理者可能并不合理的判断与指令；另一方面也使得管理者和经理人越来越远离市场和客户，其基于逐层上报而获得的用于管理决策的信息也逐渐变得滞后、不准确甚至完全错误。

结果，组织就如同一个高位瘫痪的病人，大脑无法获得真实准确的身体反馈信息，肢体也无法根据大脑的指令做出反应。如此情况下，组织和员工的执行力更无从谈起。

其实，以往管理与执行的分离主要是因为信息获取困难，所以需要管理者和执行者分工协作来完成组织事务。但是，在信息充分透明共享的互联网时代，任何人都可以简便快捷地获取和学习需要的信息、知识与技能。

因此，可以预见，未来组织的运作形态一定是管理与执行融合为一，最贴近市场和客户的一线员工将有着充分的自主性和发挥空间，根据组织目标和任务进行自我管理、自我决策、自我负责，而不再受制于来自上级的不合理的管理干预。

这一模式下，专业管理岗位将大幅削减，企业不再通过自上而下的行政命令方式控制员工，而是进行员工与员工、员工与客户间的相互管理，并基于共享的使命、目标等价值理念实现不同元素的协同合作，有效完成组织工作和目标。绩效衡量也不再是传统的上下级间的考核，而是变为组织整体生态系统上下游间的考核。

总体来看，互联网信息技术的发展、对个性化的追逐以及市场的多元化需求等因素，都推动着企业的用工模式向着更加尊重个人价值、更能满足企业敏捷性需要的灵活多样的方向发展。自我管理的时代已经到来，并向人们展示了巨大的价值创造能力。

传统管理理论基于“理性人”“经济人”的预设，将企业视为一台机器，个人则是这一机器中的标准化部件。由此，企业的管理者青睐于通过标准化、规范化的自上而下的控制，将复杂的管理工作简单化：对组织结构、绩效管理、职能需求、薪酬结构等各方面的内容进行可量化的标准化建设。

这种标准化的管理模式在过去确实推动了企业的成功发展。然而，一个容易忽视的事实是，在当今的互联网时代，企业生存运营的整体社会经济环境已经发生了深刻的变革：信息的公开、透明、共享使人们随时可以获取需要的知识和技能；个人不再如以往那样只是被视为像石油、土地那样的资源，而是成为最终目的，更加注重价值归属、情感互动和个性的彰显；外部环境具有高度不确定性，创新性的商业形态不断涌现，市场竞争愈发激烈……

因此，以往将员工当成没有情感和个性的标准化部件，并由此而采取的简单粗暴的机械化管理模式已经丧失效用，取而代之的将是基于复杂多变的系统环境的自我管理、自我学习、自我激励、自我控制的自组织生产运行模式。

该模式充分尊重员工的个性化价值和特质，认为组织不是由标准化的“理性人”组成，而是一个在多元化、异质性元素的有效交互下形成的动态复杂系统。该动态系统在员工自组织管理的基础上，借助共享的使命、价值等内容达到组织整体的协同，并通过基于客户的流程管理实现组织的价值创造。

随着自组织管理的逐渐兴起，未来企业的组织结构和管理形态将发生重大变化，职业经理人将逐步退出企业的中心位置：一方面，组织扁平化、网络化的结构形态将大幅缩减内部的管理职位，对经理人的需求不断减少；另一方面，随着管理知识和技能的普及，以及信息的透明化、实时化和互动化，决策与执行将融为一体，每个员工都将实现自我管理、自我决策、自我负责，而不再需要专门的管理人员。

当然，这并不意味着职业经理人将无用武之地。相反，他们将基于自身专业化的管理经经验和优势，在自组织团队中扮演教练和资深专业人士的角色。

正如传统的家庭作坊、小卖部、个体户有其自主的运作逻辑一样，未来的组织形态也将以“小而精”“小而美”为主，不需要专门的经理人，组织内的每个成员能够根据外部市场和客户的需求变化进行快速响应，自我管理、自我决策、自我鼓励和自我负责。而那些大型企业，也将由此分解为更具市场敏感性和灵活应变性的小型自组织管理团队，以实现决策与执行的有效融合。

管理决策与一线执行完全脱离的传统模式显然无法适应瞬息万变的互联网商业环境。因此，对各个企业而言，需要结合关于复杂系统的新管理思想，探索决策与执行有效融合的具体模式和方法，构建“无为而无不为”的自组织管理系统，从而提升企业的市场竞争力与可持续发展能力。

任何新事物的发展都不是一帆风顺的，那些勇于第一个“吃螃蟹”的企业也并非都获得了成功，甚至大多数先行者都失败了。然而，对“自组织管理模式”的探索已经成为不可逆转的变革趋势。那些转型成功的企业也因为掌握了先进技术，而展现出巨大的竞争优势和价值创造能力。比如，在众多传统零售企业由于利润下降而进行金融、地产等多元化业务转型时，作为新秀的某些超市却逆势而上，取得了惊人的发展成就。

这表面上看是由于老板用远高于市场的薪酬（50%甚至100%）对员工进行管理激励，实际上却是源于其创新性的自组织管理变革：对员工充分授权，给予他们极大的自主性和创新创造空间，让员工自我管理、自我约束、自我激励，使每个人都将组织的事情当成自己的事情，从而极大地增强了员工的内驱力和工作热忱，为组织创造出更多价值。

因此，雇佣关系的转变，要求企业从内而外的颠覆式变革重构：不是基于传统思维和形态的修修补补，而是适应新时代发展需要的思维、管理、架构等深层次内容的彻底性的自组织化转型重构。