Shallow Hospital Comprehensive Operation Management of Innovation

Gao Yangli

Abstract: National health reform policies require innovation hospital operations management, so the integration of financial and business operation management mode become comprehensive modern large level 3 of hospital management trend.This paper, from the integrated operation management in hospital and the necessity of the hospital comprehensive operation management need the solution, this paper discusses and points out that the hospital comprehensive operation management system（ERP）overall characteristic. Finally draw in large level 3 hospitals to human, financial, material comprehensive management as the core financial business integration hospital comprehensive operation mode, will undoubtedly is to improve the medical institutions themselves operation ability effective means.A public hospital is also realize“we”and“YiJiaoYan”，“technique”and the medicine scientific, standardized management, fine, sustainable development and strategic transformation of the base of support.

Key Words: Hospitals; Management; Innovation

一、国家卫生改革政策对医院运营管理提出了新的要求

2009年4月通过的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》。要求从2009年到2011年，积极推进我国公立医院改革。将改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式，并完善医院法人治理结构；国家将推进公立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善公立医院经济补偿政策，逐步解决“以药补医”问题；并加快形成多元化办医格局。

在新的补偿机制、药品管理机制下，无论政府还是医院都需要医院的精细化管理，医院一方面需要为政府补偿提供决策依据，另一方面，在有限的资金来源和多元化办医的竞争格局下，需要更好的管理模式和手段为自身谋求新的发展空间；而医院的人、财、物综合运营管理是医院精细化管理的基础，财务业务综合管理信息正成为医院决策的重要依据；所以财务业务一体化的综合运营管理模式成为现代大型三级医院管理的必然发展趋势。

（一）医院综合运营的管理模式是政府进行宏观卫生决策的需要

随着市场经济体制的建立与逐步完善，政府要实行卫生工作全行业管理，加强卫生资源配置的宏观管理，规范财政补助范围和方式，调整医疗服务价格，就应规范医院核算及评价方法，获得卫生经济的社会公允指标，并通过对这些指标的有效分析，得出各项政策制定的科学依据，从而用科学的政策引导医疗机构的健康发展，不断适应社会主义市场经济的新要求。

在医改新政策下，医疗主管单位更需要加强对所属医院的监管，形成区域化的综合管理模式。特别需要关注以下的几个问题：（1）对医院投入多少资金合理：关注医院成本、收入核算的合理性，以及资源配置的合理性，从而为合理医疗项目定价、政府补偿以及单病种医保付费提供依据；（2）对政府投入资金的流向进行监管：政府主管部门需要对公立医院预算资金进行有效的控制，对医院的财务状况进行动态监督，对医院固定资产的投资、购置进行合理的评估，对药品、耗材等物品流通环节进行有效的监管；（3）对投入资金进行效益评价分析：政府主管部门需要对投入资金的应用效果进行合理的评价，对投入和产出的结果进行社会效益和经济效益评价，需要对国有资产的保值、增值和使用状态效率进行评价，需要对医院以及医院的管理者进行综合绩效考核。

（二）医院开展综合运营的管理是医院自身发展的客观需要

随着政府职能的转变和新医改政策的发布，医院作为准独立事业法人单位，其自主运营的能力要不断加强。医院也要讲求成本效益，需要引入竞争机制，要用较少的投入取得较好的医疗服务效果，在满足社会需求，注重社会效益的同时，获得相应的经济效益，从而提高医院自身的生存与发展能力，增强内部控制和抵御风险能力。就目前状况来看，医院若大幅度提高医疗收入、服务更多的患者，必然要增大医院人、财、物投入；如果对投入的资金不能合理的使用，并进行有效的管理，不但不能带来高的医疗效率和医疗规模，可能会带来更大的新的医疗资源浪费，其效果很可能适得其反。

新医改条件下，要求以后对医保病人实行单病种定额付费。在单病种定额付费的条件下，如果医院能够保证有生存的空间和自主发展的能力，并适时、适当地提高医护人员及管理人员的收入水平，就必须做好医院内部控制管理，提高医院整体的运营效率，降低自己的运营成本。所以，各级医院，特别是大型三级医院在人、财、物的综合运营管理上需要更多、更好的方法和手段，使有限的资源取得最合理的社会效益和经济效益的产出。在大型三级医院开展以人、财、物综合管理为核心的财务业务一体化医院综合运营模式，无疑将是提高医疗机构自身运营能力的有效手段。

二、医院综合运营管理解决方案

（一）医院ERP建设的任务和目标

1．医院ERP建设的任务

（1）统一医院综合管理的基础资料信息，规范职工、科室、供应商以及各项财务及考核指标等基本信息的编码、名称、定义。

（2）建立以会计核算为核心的账务处理方式，需要人、财、物各种信息与会计账务中反映的信息一致。

（3）建立适合医院应用的全成本核算的理论方法和合理的成本分摊方法；形成以成本核算为数据处理中心的业务管理模式。

（4）在全成本核算的基础上，建立适合医院管理要求的项目成本核算及病种成本核算的理论方法，以及业务管理模式。

（5）建立以预算控制为主线的业务处理方式，通过收支预算、分类预算和项目预算，对会计核算和固定资产、物资的购置和消耗分别进行事后监督和事前控制。

（6）建立物资耗材的分类管理模式，针对医院不同类型物资耗材提供不同的管理方法和管理流程，使其在采购、入库、领用申请、出库、消耗、应付款管理等各个环节上都体现出最优化的流程处理模式，对于可收费耗材实现实耗实消管理。

（7）建立对固定资产的全生命周期管理和全过程跟踪，实现资产的动态自动核对，对医疗设备进行单机核算和考核，实现按单机的成本效益分析、单机使用效率分析，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。

（8）建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对临床科室、医疗技术类科室、管理类科室、医疗辅助类科室和科研科室，分别采用不同的考核方法和考核指标；使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。

（9）实现医院所有业务的全面资源整合：实现会计、预算、成本、物流、固定资产、绩效、薪酬、后勤等经济运行管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合。

2．医院ERP建设的目标

医院ERP项目建设的总体目标：为医院构建立起一整套以会计为核心，预算为主线，物流、资产和成本为基础，绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策理论与方法，实现医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理体系，全面提升医院运营管理效率，最终建立现代医院的财务业务综合运营管理模式。

（1）降低医疗成本：通过成本的分析工具和分析报表，找出支出控制的点，通过预算管理、会计核算、物流管理等业务系统的支撑，形成对医疗成本的控制，最终降低医院的医疗总成本。

（2）提高医疗质量：从财务指标、内部流程管理、学习能力和患者满意度等多维度考核医务人员，从绩效考评的方面来引导医务人员自觉地来提高医疗服务水平和医疗质量。

（3）保证医疗安全：降低了医疗事故率，对医疗纠纷问题，有追溯的依据；提供耗材的保质期管理和供应商资质管理；固定资产管理系统对医疗设备提供检测计量计划、预警服务；从多方面为医疗安全起到有力的保障。

（4）提高医院综合运行的效率：通过医院综合运营管理系统的一体化应用，可以帮助医院优化管理流程，从而能够医院提高资金使用效率、提高床位使用率，使管理效率得到全面的提升，使医院能够维持健康、全面、稳定的可持续发展局面。

（二）医院综合运营管理（ERP）的模式

现代医院的管理的目标是：通过提高医疗质量、保证行医安全、降低医疗成本、提高运营效率，从而实现增强社会效益的目标。而一体化的医院综合运营管理模式则是实现这些目标的强有力保障，所以它也是现代医院的必然选择。

1．建立医院综合运营管理机制

医院的综合运营管理，是对医院人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理；它的本质是以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效薪酬为杠杆的医院管理目标决策体系。

医院的综合运营管理体系是一个闭环式的管理模式，具有以下特征：

（1）目标管理：医院根据自己的战略发展计划，需要制定阶段性的战略目标；要明确医院在一定期间内要实现什么的目标，达到什么要求，对这些目标作出详细的定义和描述。

（2）流程控制：医院将自己的战略目标以业务指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的事业计划、医疗计划和收支预算，对各科室进行日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制。

（3）激励机制：同时，医院也将自己的战略目标以考核评价指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的绩效考核办法和考核方法，对各科室在一定期间内对目标达成的结果对各个科室进行考核评价，以此来激励或约束科室和职工的行为规范和职业水准；为实现业务指标和管理目标提供保障。

（4）反馈机制：当全院目标任务下达后，反馈的行动也就开始了，各个科室在对计划任务的实现过程中，在业务活动过程的每一个环节，以及考核过程中的每一个环节，都有反馈信息的渠道和处理反馈信息的机制，反馈机制同时还担任着另外一个重要的角色，即权力制衡，将管理活动中的责、权、利通过反馈机制进行平衡和制约；通过反馈机制能够及时的修正目标和任务。

（5）信息化机制：现代医院管理是一个综合的、复杂的系统工程，对管理目标的确认、流程的控制、绩效的考评和及时、准确的信息反馈等，靠以往手工方式和单机模式已经远远不能达到管理的要求了，必须在医院建立一个一体化的信息管理平台，来综合处理这些数据。

2．梳理医院运营管理的职能和范围

医院综合运营管理按管理职能和归口部门划分为：财务管理范畴、物流管理范畴、人力资源管理范畴、经营分析及决策范畴。

（1）财务管理范畴：主要是和财务部门相关的业务，主要包括会计核算和薪酬的发放、预算编制及控制、成本核算；这三部分业务内容是运营管理的核心部分，预算、会计和成本核算构成了财务一体化的一个小闭环。

（2）物流管理范畴：主要是和后勤管理部门（如药库、药房、物资供应科、设备科、总务科、行政科、信息科等）相关的业务，主要包括药品管理、物资管理和固定资产管理等业务；物流业务是医院综合运营管理的基础部分；它是支撑医疗业务和运营管理的基本管理内容。

（3）人力资源管理范畴：主要是和经管及人事管理部门（如人事处、经管办等）相关的业务，包括薪酬管理、人事档案信息管理和绩效考评管理等。这部分业务是医院综合运营管理的主要是对职工个人的管理和考核，是医院综合运营管理的重要组成部分。

（4）经营分析及决策范畴：主要是为了给医院领导及中层管理者提供管理决策信信息的相关业务范围，主要是科主任（科长、处长）、院长等相关管理部门利用医院在运营过程中的业务数据，以全院（或科室）为信息单元进行全方位的资源整合，在一定期间内对本科室目标达成的结果进行综合的统计、分析、评价策和控制；并为下一步的运营管理行为作出判断，它是对医院运营管理结果的评价和判断，是医院综合运营管理的高层应用部分。体系结构图如图2。

3．打造以事件管理为主体的医院综合运营管理系统平台

现代医院综合运营管理涉及到业务包括：会计核算及财务管理、成本核算、预算管理、物资耗材管理、固定资产管理、薪酬管理以及绩效奖金管理等；与以往医院以部门管理为主不同的是，新型的管理模式是以事件管理为中心联动各个业务信息，并形成了医院运营管理中的资金流和物流。物流、资金流和医疗业务中的业务流共同构成了医院管理中的信息流。医院经济运行的每个信息流向都有其起点及归宿，物流、资金流和业务流中每一个业务环节有业务发生，都会引起所有相关联业务环节发生连锁的反应。下面以物资的出入库为例说明：（1）物资的入库会引起资金流的流出，库存物资的增加，同时又核销了采购预算；（2）物资的出库一定是医疗业务发生造成的结果，必然会引起物资消耗，收入增加，引起资金的流入；同时在资金流动的过程中，又要核销资金收入预算和物资消耗收支预算。如图3。

三、医院综合运营管理系统（HERP）的总体特点

医院综合运营管理系统HERP（Hospital Business Operation System）是现代医院运营管理的信息化系统，它填补了医院后台业务综合管理的信息化空白；该系统为医院构建起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系，它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；帮助医院建立起综合运营管理平台，增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理；它的使命确保医院平稳、安全、健康的经济运行，是医院的ERP系统。见图4。

（一）支持财务业务一体化的管理模式

1．基础信息整合

医院运营管理一体化的基础就是基本统计信息的统一，主要包括以下三个方面：

会计科目统一：医院会计科目是医院财务一体化的基础字典信息，医院运营的所有业务几乎都和会计科目相关。在会计核算系统下，它是会计记账的基本单元，还可以通过会计科目扩展往来、科室、供应商、职工等辅助核算类别信息；医院预算的收支科目也是以会计科目为基础制定的；医院的收费项目、成本项目、物资分类、资产分类和工资项目都会和会计科目之间建立对应关系，与会计科目相统一。

科室字典分类统一：从医院运营管理的角度，我们把医院的科室按照业务性质分为职能科室、业务科室；按照核算类别分为临床科室、核算科室；按照管理属性划分为管理科室、医辅科室、医技科室、直接医疗科室。在各个业务应用中：会计可以核算科室建立科室分类账；预算以核算科室为编制基本单元，职能科室参与审核；薪酬管理需要按照核算科室进行计算、发放；物流和固定资产以核算科室为服务对象；成本以核算科室为基本核算单元，并按临床科室进行汇总分析；绩效以临床科室为被考评单元，职能科室参与考评。

财务期间统一：以会计核算的周期为一个完整的财务管理周期，其他管理内容都以这个期间为标准，所有的管理内容都必须在同一个会计期间内完成。

2．财务业务一体化信息整合

医院ERP的业务流程是以预算为起点和终点的一个闭环式管理，主要体现内部控制和财务业务的一体化信息整合，见下图5。

以会计为中心的整合：主要是围绕物流、固定资产和薪酬进行的业务整合。包括：（1）医疗、后勤物资和固定资产的出库、入库、转移、盘点、维修、计量、原值变更等业务信息自动生成会计核算凭证；（2）物流、固定资产的实物账可以与会计账之间直接进行账实核对。（3）薪酬系统也可以根据业务的需要，自动生成应付工资、扣款，以及实发工资的会计凭证。

以成本为中心的整合：主要围绕会计、预算、物流、固定资产、薪酬、绩效进行的业务整合。包括：（1）会计科室支出数据传入成本系统，形成科室的水电费、办公费等日常支出成本；（2）科室物资消耗明细数据传入成本系统，形成科室的物资消耗成本；（3）固定资产折旧数据传入成本系统，形成科室固定资产折旧成本；（4）薪酬工资项明细数据传入成本系统，形成科室的人力资源成本；（5）成本系统中每个月的明细收入数据和支出数据，传入预算系统，核销收支预算，作为预算执行的数据；（5）成本系统将科室收入和支出数据作为绩效财务指标考评依据，传入绩效系统。

以预算为中心的业务整合：通过成本核算、预算管理、物流管理系统和会计核算系统业务整合和流程再造，来实现成本的纵深控制，达到医院运营管理的目标。主要体现在以下几个方面：（1）对物资分类预算达到事前控制，根据科室实际工作量的变化对物流实行弹性预算控制。并且主要体现在三个环节上：一是科室提出物资需求计划的时候，提醒科室物资需求是否符合预算内容和数量；二是物资管理部门编制全院物资采购计划的时候，需要控制物资采购的金额和数量是否超出全院的物资总量；三是科室领用出库的时候，控制科室实际消耗的某类物资是否超出了科室预算金额和数量。事后的监督约束。（2）通过支出控制系统来实现对日常支出的事前控制，包括办公费、差旅费和办公耗材的控制。（3）通过会计记账来进行事后的监督约束：医院的所有业务发生后，是必须要通过会计来记账的。通过预算系统和会计系统的业务衔接，在会计进行支出核算处理的时候，可以用支出预算数据对所有支出项目按照科目、科室进行事后的约束监督，并可以对异常信息和业务提出纠正和改进意见。（4）会计核销预算，如果预算编制的时候是采用会计科目作为预算科目，在核销预算执行数据的时候，就必须通过会计账中管理费用、医疗支出和药品支出作为预算执行的数据。（5）成本系统将历史年度积累的科室收入和支出数据传入预算系统，经过加工处理，作为预算编制的依据。

（二）支持多种应用模式

医院综合管理系统（医院ERP）支持三种应用模式：单个医院应用、医疗集团化医院应用（含卫生主管单位），以及核算中心模式的应用。如图6。

结束语

HERP是医院管理者善用一切资源和手段不断推进医院管理创新的工具，是医院实现“人财物”、“医教研”、“护药技”管理科学化、规范化、精细化、可持续发展和战略转型的支撑基础，是医院树立整体观、服务观、效益观、社会观及推动医院谋求发展、体制创新、技术创新、管理创新的推动力。HERP建立面向合理流程的扁平化管理模式，最大限度发挥医院资源效能，可有效提升传统HIS的管理功能，从而使医院全面实现管理的可视化，使预算管理、成本管理、绩效管理科学化，使得医护分开核算、三级分科管理、零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链管理等先进管理方法在医院管理中应用成为可能。

参考文献

[1] 胡颖：医院成本核算工作存在的问题及思考[J]．卫生经济研究，2008（5）.

[2] 费峰：医院成本管理会计[M]．上海财经大学出版社，2005.

[3] 李艳丽：做公立医院改革的先行者 [J]．健康报，2010（8）.