一、薪酬方案设计

在薪酬这块，我们只讲三个内容：第一是薪酬结构；第二是决定薪酬水平的四维模型；第三，讲讲薪酬管理的7大原则。这是薪酬管理最核心的内容。

首先，我们思考一下：薪酬设计的内涵是什么？

简单来说，薪酬设计其实就是两件事：一个是薪酬结构设计，一个是薪酬水平设计。什么是薪酬结构设计？即薪酬由哪些部分构成，各占多大比例。比如，就拿你个人的工资收入来说，包含基本工资、岗位工资、绩效薪酬、奖金，它们分别占总收入的多大比例，这是薪酬结构设计。而所谓薪酬水平设计，就是岗位的薪酬水平是高还是低，即你的薪酬总额在市场上处于什么水平？是处于行业最高水平（75分位以上）？还是中位值（50分位）？或者处于较低水平（25分位）？薪酬结构设计和薪酬水平设计都可以通过具体的薪酬体系和薪酬模式来呈现。

1．薪酬结构设计

在企业里，薪酬体系通常包含多种薪酬模式，一般有年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制、计件工资制（或产量工资制）、协议工资制等诸多薪酬模式。每一种薪酬模式都有它的结构特征，适用于不同类型的岗位。公司可以根据岗位职系性质，针对不同类别的岗位分别选择合适的薪酬管理模式。

年薪制：适用于公司的高管，激励力度比较大，绩效年薪的比例可能超过50%。年薪制必须同绩效考核挂钩，包括公司的绩效和个人的绩效，绩效考核一般按年度实施。绩效年薪一般按年度发放，有些企业实施延期支付绩效年薪，将绩效年薪的一部分延期支付，以控制风险。

岗位绩效工资制：采用岗位绩效工资制的人数是最多的，实施这种薪酬模式的岗位，收入的构成主要是岗位工资和绩效工资，激励力度没有年薪制那么大。岗位绩效工资制中的绩效工资依据绩效考核的结果发放，这种薪酬模式中的绩效考核通常只是个人的绩效，而年薪制的绩效考核既要考核本人的绩效，又要考核公司的绩效。

提成工资制：主要适用于营销类人员。一般包括三类岗位：销售人员、销售管理人员和销售支持（或辅助）人员。这种工资模式的主要收入是提成，这是一种强激励模式。

计件工资制（或产量工资制）：适用于作业人员（工人）以及基础生产管理人员。实施这种薪酬模式的岗位的收入主要由计件工资构成，激励力度比较大。

协议工资制：针对企业中的一些特殊人才，可以采用“协议工资制”。激励力度大。

关于薪酬模式，在此不再就每一种薪酬模式展开，只是以年薪制为例，比较详细地讲解。其他薪酬模式，在笔者的另外一本专著《曹子祥教你做薪酬管理》中有详细的讲解。

年薪制

这是一种强激励的薪酬模式，这种薪酬模式主要适用于企业的高管。我们先来看一看，年薪制的结构是什么样的？

年薪收入 =基本年薪+绩效年薪+超额利润奖金+（福利+特殊奖）

其中：

● 基本年薪=年薪总额×（1-浮动比例），月薪=基本年薪/12，固定按月发放

● 绩效年薪=年薪总额×浮动比例×公司年度绩效系数×个人年度绩效系数

● 超额利润奖金=超额奖金额度×本人超额奖金分配系数（本人年薪基数×本人年度考核系数）/∑（个人年薪基数×个人年度绩效系数）

福利和特殊奖不细谈；

基本年薪是年薪总额中的固定部分，基本年薪到底是多少呢？一个要看年薪总额有多少，另一个要看固定比例占多少。例如，100万的年薪总额，如果固定部分是40%，那么基本年薪就是40万；如果固定部分是60%，基本年薪就是60万。然后呢，按照每个月平均，固定发放月薪。

浮动比例的高低决定了激励程度，浮动比例越大，激励程度越高，固定收入越少。例如，70%的浮动比例，意味着固定部分只有30%。如果绩效（公司和个人）好，绩效年薪就可能很高。

与绩效年薪相关的概念有两个：一个是“基准绩效年薪”，另外一个是“绩效年薪”。

先说一下“基准绩效年薪”，就是我们设计绩效年薪方案的时候，决定任何一个岗位的绩效年薪应该是多少。例如，年薪是100万的岗位，应该拿出多少作为该岗位的绩效年薪？40万还是50万？这个就是所谓的“基准绩效年薪”，是个理论数值，以区别于该岗位实际上拿到的绩效年薪。

基准绩效年薪是怎么算出来的呢？年薪总额乘以浮动比例，比如100万的年薪总额，浮动比例是40%，那么就是以40万作为基准绩效年薪。在具体的不同的年份里，当年实际拿到的才叫“绩效年薪”，这40万基准绩效年薪能不能完全得到？不一定，要看公司和个人的绩效考核结果怎么样。如果绩效考核结果很糟糕，绩效年薪就拿不全了，甚至一分钱拿不到。如果绩效完成得超好，绩效年薪就很高，甚至还有可能翻番。到底能拿到多少，还取决于“公司绩效系数”和“个人绩效系数”是怎样设计的。年薪制的绩效系数设计是关键所在，这里包含两个绩效系数设计：一个是公司绩效系数的设计，一个是个人绩效系数的设计。这两个绩效系数的设计方法是相同的。

我们先介绍设计方法，具体的绩效系数设计每个企业根据实际情况会有较大的差异。

我们先给一个例子（如表4-1所示），这是某企业的绩效管理制度中的一个节选。

这个表的第一行是绩效考核得分，第二行是对应的绩效考核结果等级，第三行是对应的绩效系数。

这个表是企业做绩效考核方案的时候设计出来的，不同的企业会有不同的设计结果。

我们针对上面的表4-1作一个说明。

先来说一下绩效系数的含义。比如，在表4-1的情况下，绩效得分50分以下，定义为G，绩效系数是0；意味着绩效工资全部扣光；得分50～60是F，绩效系数是0.4；得分60～70是E，绩效系数为0.6；得分70～80是D，绩效系数为0.8；得分80～90是C，绩效系数为0.9；得分90～100时，注意！到这里很重要了。当得分90～100的时候，公司对应给到1.0的绩效系数。然后呢？超过100分的时候，系数应该怎么设计呢？一定要超过1.0。这里给出的系数是1.2。意味着员工的绩效工资会超过基准绩效工资。但是，如果绩效系数都不能超过1.0的话，意味着员工的绩效工资最高也不会超过基准绩效工资，员工会怎么想呢？……“没希望，公司就是通过这个方式来克扣我们的工资。”所以，我们要注意：最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1.0。

注意，还有一个关键点，是什么呢？就是在什么分数的时候绩效系数是0。在表4-1中，如果绩效考评低于50分的话，对应的系数就是0，意味着公司就不给绩效奖金了，这家公司的意思是：你都这么低了，当然不给绩效奖金了。而有的公司就觉得，50分还行，低于40分就不给了，这个时候我们该怎么设计呢？在上表中增加一档“40～50分”，给他设计个0.2（或0.3）。如果40分以下，绩效系数再对应为0（如表4-2所示），可不可以？完全可以。

我们再回到年薪制的设计，年薪制中的绩效年薪的计算公式如下。

绩效年薪=年薪总额×浮动比例×公司年度绩效系数×个人年度绩效系数

在这个公式里，大家要注意：在设计上，如果公司年度绩效考核系数的最高值是2，而个人年度绩效系数的最高值是1，意味着公司的绩效考核结果对绩效年薪变动幅度的影响要远远大于个人年度绩效考核系数所带来的绩效年薪的变动幅度。

比如，总经理的年薪100万，其中基本年薪40万，基准绩效年薪60万，激励力度是比较大的。如果今年的绩效考核结果，公司绩效考核结果为最高等级“卓越”，对应的绩效考核系数为2，个人绩效考核结果为也是最高等级“卓越”，对应的绩效考核系数可能设计为1。这样，总经理的绩效年薪就是120万。加上基本年薪40万，总经理的年薪收入就有160万。就是说，公司的绩效考核结果相对高管个人的绩效考核结果对这名高管的绩效年薪将产生更大的影响。那么这样做有什么好处呢？假设我们有7个高管拿年薪，公司业绩好的时候，比如说达到最高绩效等级“卓越”的时候，每位高管都可能获得较高的收入。而反过来，如果公司的绩效很差，所有的人都没有好果子吃。在这种情况下，领导班子成员更能团结一致去实现整个公司的共同目标，把公司的利益放在首位，而不是只看着个人的那个小盘子。也就是说，通过制度设计把大家给捆在一起，这就是年薪制的一个重要意义。

有学员在讨论时说，我们在设计这个系数的时候能不能尽量平滑一点呢？就是说在表4-2中的系数尽量平滑一点。这是可以的，没有问题，绩效系数的设计有很多具体的技术手段可以利用，具体该如何设计取决于设计者的意图。在笔者的绩效管理专著里会细说这些设计的具体方法和技巧。在这里只说明一个问题，就是说：“这个系数是怎么来的？”——是公司设计出来的。

绩效系数的设计有两个关键节点，一个是“超过1”，一个是“等于0”，这是我的观点。

在年薪制里面还有“超额利润奖金”，就是当企业的效益特别好的时候，公司会考虑拿出一部分“奖金”来奖励高管团队，具体见前面的公式。关于超额利润奖金本书在此就不展开讲了。

“福利”和“专项奖”就不再阐述了。

年薪制的精髓是激励性，包括正激励和负激励。那么这个激励性是跟什么联系在一起的呢？最主要是跟公司的绩效联系在一起。

年薪制比较适合企业的高管。因为高管的能力和努力的程度对公司的整体效益有着直接的、重大的影响。为什么要对高管实施年薪制呢？这是因为他们的绩效周期是比较长的。通常你不要太管他某个月的工作完成情况怎么样，而是应该看他整年的工作完成情况。因为以年度为周期进行考核，所以叫年薪制。这样一来，才能让高管们更关心企业的全年绩效。比如说我们公司头两个月的业绩并不大好，但是我们通过另外两个月的努力，把客户给增加了，把服务给做到位了，把一些基础的工作做好了，下半年业绩就开始蹬蹬地上去了。如果你不是考核我整年的工作情况，你非得要跟我计较每个月的业绩，那我可能就只关心眼前的业绩，反而可能会影响到了全年，或者前面两个月我就干不下去了。所以这是为什么高管要应用年薪制的薪资模式，请读者一定要明白它的含义。

那么，由谁来设计薪酬方案呢？

HR部门拟定初步讨论稿，由HR设计这个方案。设计完了之后交给谁呢？交给他们的上级审核，上级审核没问题了再交给决策者审批。

我们注意到，薪酬方案的设计是一个非常专业的事情，技术含量很高。一个非常专业的HR从业人员，能够提供一个好的方案，如果遇到了一个识货的决策者的话，这个方案就大力地推广起来了，这个方案对企业的价值是巨大的。

如果方案设计得很糟糕，又遇到一个不懂行的决策者，就会让这个糟糕的方案实施不下去，我们可以预想一下，一个糟糕的薪酬方案推行的结果可想而知，一定会严重挫伤大家的积极性。如果员工们都不认同、不支持，你还坚持推，其结果一定是双输。

人力资源管理制度一定不能与大家作对。人力资源总监的价值在哪里？就是设计出一套好的人力资源管理制度，让大家满意。大家满意企业才能好；大家爽，才是真正的爽。如果结果变成大家都不爽，那你也爽不了，你会死无葬身之地。所以我们做HR的，一定要想方设法让大家爽。怎么让大家爽？首先要让谁爽？要让干得好的人爽。80%的人都觉得我的工资能够超过原来的水平，这大家就很爽了。可是你要知道，老板也没有亏，老板赚大了！80%的人都拿了超额的绩效奖金的话，这说明什么？业绩好啊！老板也赢，大家都赢！这才是真正的赢。那么剩下的20%的人呢？做得不好的人他们会怎么想？——你看人家都做得好，我也是两个肩膀顶着一个脑袋，凭什么人家都这么受重视，只有我在公司里面不被当回事？我要加油干，我要努力！这下大家就都努力了。努力之后，越来越多的人变得更好了，这是好事！我们HR是做好事的，不是干坏事的。

2．战略与决定薪酬水平的四维模型（如图4-1所示）

我们前面提到薪酬设计就是做两件事：一个是薪酬结构的设计，一个是薪酬水平的设计。我们以年薪制为例讲解了薪酬结构的设计，现在讲一下薪酬水平的设计。

薪酬水平如何设计才合理？薪酬水平到底由哪些因素决定呢？我们多年的研究揭示了薪酬水平的影响因素。薪酬水平是由这样四个维度中的诸多因素决定的：岗位、个人、企业、外部环境。这四个维度中的诸多因素共同作用，影响了各个岗位的薪酬水平。

首先我们来看第一个维度——岗位。岗位不同，薪酬水平也不同。不同的岗位薪酬水平如何确定，岗位评价起了非常重要的作用。

岗位评价主要是确定各个岗位的价值，有定性和定量两类不同的评价方法，每一类都有很多种不同的岗位评价指标体系支撑。我们前面讲过的IPE是一种使用非常广泛的定量的岗位评价方法，还有很多其他的方法，读者可以参考相应的专著来学习。

注意，岗位评价是来确定岗位相对价值的，主要用来解决内部公平性的问题，所谓的内部公平性，就是指各个岗位之间的相对薪酬水平。

岗位评价不是薪酬水平的决定性因素，薪酬水平的决定性因素主要是同类岗位的市场价格水平。我们一定要明白，薪酬的本质是什么？是“市场交换行为”，最重要的决定因素不是岗位评价，而是对应的市场价值。如果把岗位评价作为我们企业薪酬管理定薪的唯一依据，那就犯错误了。比如说，对我们技术总监的岗位评价是58万，可是外部的市场环境已经达到了90万。这时你不能说因为我们的岗位价值评价是58万，所以薪酬只给58万。这个人很可能就要跑掉了，市场上有人愿意花90万的代价把他挖走。

为什么说这个事呢？有一些所谓的专家给大家讲：岗位评价是决定薪酬水平的唯一的一个因素。对吗？错！这是一个误导。所以我们如果听到这样的声音，看到这样的资料，不要被其误导。要注意：薪酬的本质是什么呢？是市场交换行为，体现人才的市场价值，这是最核心的一点。所以我们讲，岗位评价只是决定薪酬水平的因素之一。

影响薪酬水平的第二个维度是个人。这里面有以下几个内容。

第一个，薪酬水平设计的一个重要依据是“效率工资理论”，这个理论认为在企业里面，有三种人我们必须给高薪：第一种是我们高度依赖的人；第二种是可替代性很差的人；第三种是我们考核不到的人。这三种人，是要拿高薪的。所以呢，我们在设计薪酬水平的时候，依赖效率工资理论，针对这些人的薪酬水平设计的时候，就要给出高薪。这是个人对薪资水平影响的一个因素。

第二个是人—岗匹配度。也就是说，同样的岗位不同的人任职，由于他们的水平不同，我们给出的薪酬也不同。比如，技术总监岗位，张三我给他58万的薪酬，因为他的技术水平好，人—岗匹配度程度高；而对李四，我只给他40万，为什么呢？因为他的水平很一般，凑合用，当然只给他40万。所以呢，就是同岗不同酬。

个人影响维度的第三点——绩效。绩效考核结果会影响薪酬水平，绩效考核结果优秀的人比绩效考核结果糟糕的人拿到的绩效工资更高，这个很容易理解。

在个人影响维度中还有一项——专业技术工资。有的企业实施了专业技术工资，比如说张三和李四从事同一个岗位的工作，张三的专业技术等级比李四高一点，那么张三拿到的专业技术工资就比李四多一点。虽然他们岗位一致，但是每个人背后的专业技术职称不一样，所以这个时候，他们的工资水平会有差异。

影响薪酬水平的第三个维度是企业的各个方面的情况。

首先，企业的战略影响薪资水平。我说过：企业的战略定位决定了企业的薪酬定位，这是很重要的一句话。曾经听过一段重要的表述：“一流的企业要有一流的薪酬。一流的薪酬才能够吸引一流的人才，激发一流的干劲。一流的人才加上一流的干劲会造就一流的业绩，一流的业绩支撑一流的企业。”收入水平对于工作状态的影响是非常直接而有力的。为什么现在很多人为了钱拼命努力？其实，钱可能不仅是为了满足他的使用需要，还是一种荣誉、一种地位、一种身份的象征、一种成就感的体现。所以一流的薪酬，才能够吸引一流的人才，激发一流的干劲。有一流的人才，又加上这些人特别肯干，我们的企业不成功才怪！来的都是一些天才，而且全情投入地工作，一定会产生一流的业绩，那么一流的业绩，又能够持续支撑我们成为一流的企业。这句话讲的其实就是：企业的战略定位决定了企业的薪酬定位。

影响薪酬水平的企业维度中，还有企业决策者的价值观和企业的效益。效益特别好的时候，有可能员工的薪酬水平就跟着涨高，但是也有可能不涨，这里还有一个决定因素——决策者的价值观，他的想法是怎样的？要看他是否愿意将企业的利润与员工分享。不过，所有的决策者都要为自己的决策买单。决策正确就会享受决策的成果，决策错误就要承担错误的后果。

在企业这个维度中，还有一个影响因素是企业发展的速度和趋势。我们发现，很多高技术公司在起步阶段不挣钱，甚至还亏钱的时候，照样给员工很高的工资。为什么？资本市场认为公司有发展前景，公司自身发展的速度很快。企业现在虽然不挣钱，但是为了将来更好地挣大钱，我们要用高薪吸引和留住优秀的人。

薪酬水平的调整也是企业管理的一个非常重要的管理工具，例如，企业可以通过高薪吸引人，通过绩效工资来激励人，通过薪酬结构性的倾斜来留住关键岗位，通过降薪来调整人员，通过学历工资来鼓励大家拿学历，通过技能工资来鼓励大家提升技能水平，通过工龄工资来鼓励大家忠诚，等等。这些都指的是什么呢？薪酬水平的设计和调整是企业管理的一个重要工具。到底该如何设计，要看企业管理上的需要。以上是企业维度对薪酬水平的影响。

影响薪酬水平的第四个维度是外部环境。在外部环境中直接影响我们薪酬水平的是什么呢？同行，竞争对手的薪酬水平。人家给的薪酬高，你给不给？必须给。如果不给，就无法吸引人。但是这里面有个关键问题是：要掌握其他同行的薪酬水平。所以我们要建立薪酬调查机制，来支撑我们的决策。

总之，决定薪酬水平的是岗位、个人、企业和外部环境四个维度的共同作用（不只是岗位评价）。综合考虑了这四个维度之后，才能够决定公司的各个岗位到底谁应该拿多少钱。所以说，薪酬管理很复杂。

正如我们常说的那句话：挣钱难，分钱也不容易。

薪酬管理的复杂性不仅如此。我们在进行薪酬管理的时候，公司确实花费很多心血进行了薪酬体系的科学设计，但仍然有人不满意，那怎么办呢？首先，对薪酬制度完全公开、透明，要获得大部分员工对于薪酬管理制度的认同。其次，对个人的具体薪资保密。因为个人心理上的公平是最难满足的，所有的人都更容易看到自己的付出，而看不到别人的付出，总会觉得“我比别人做得更多，我应该得到更多”。其实可能是因为你做的所有事情你都记得，而别人做的事你并不了解。

人力资源管理的复杂性在于人本身的复杂性，让大家相互理解非常不容易。人是很矛盾的，有的时候，特别希望别人理解我们，可又特别怕别人把我们看穿了。一方面，希望理解我们，理解我们的好，理解我们的能干，理解我们的善良；另一方面，怕看穿我们的什么呢？怕看穿我们卑微的一面，我们丑陋的一面。其实所有的人，他都有两面性。作为公司的管理来说，我们在制度上要对大家讲明白，为什么制度是科学的、合理的，要让大家的利益一致化，鼓励所有人共同努力把企业做好。

作为薪酬管理来说，利益一致化是一个最根本的指导原则。什么叫利益一致化呢？你制定的所有的管理制度、流程、规章、规范、标准，一定要既符合公司的利益，又符合大部分人的个人利益。通俗地来说，如果这个管理制度制定出来，只对公司有利，对大家不利；或者对大家都有利，但是对公司不利的话，那么一定不行！要实现共赢，一定要利益一致化。

3．薪酬管理的七大原则

关于薪酬管理，前面讲了薪酬结构设计和影响薪酬水平的四维模型，那么第三个重要的内容就是薪酬管理的七大原则，即：内部公平性原则、市场竞争力原则、激励性原则、战略导向性原则、经济性原则、合法性原则以及兼顾非薪酬激励的原则，如图4-2所示。

下面简要说明一下：

（1）内部公平性是薪酬管理中最为敏感的，员工往往特别在意与同事的薪酬比较。有效的解决方法是通过岗位评价来实现公平性。难点在于公平性有强烈的主观色彩，对于同一个结果，不同的人对于其是否公平，看法是有差异的，甚至可能得出完全相反的结论，在岗位评价后还要作微调，以做到尽可能公平，但是，仍然会有人感觉不公平。我们只能做到在制度上是公平的，在程序上也是公平的，但是，不可能做到结果完全公平。

（2）市场竞争力原则主要是解决同其他公司的薪酬水平的比较优势。主要的方法是通过调整薪酬的市场定位，那么依据是什么呢？依据是公司的战略定位和我们薪酬调查的结果。薪酬的市场竞争性如何决定了我们公司对人才的吸引和保留能力。

（3）激励性原则，是薪酬设计的一个核心原则，就是让员工的贡献差异体现在他们的收入上，从而激励员工多作贡献。通俗地讲就是“多劳多得”，通过对薪酬结构中固定与浮动比例的调整，多一些比例的绩效薪酬、奖金、提成等。激励性的薪酬设计内涵非常丰富，方法和技术很多，笔者另外的一本薪酬管理的专著中有详细的阐述。

（4）还有战略导向性，意思是企业的薪酬水平要对支撑公司核心竞争力和战略达成的岗位给予倾斜。实现战略导向性的前提是公司一定要清楚自己的战略重点是什么，公司的核心竞争力是什么，然后通过薪酬的倾斜来实现推动。难点是很多企业并不清楚自己的核心竞争力是什么，战略重点在哪里。

（5）经济性原则是当然的，企业的所有决策都必须注意经济性原则。在薪酬管理上，要考虑到劳资双方的利益：既要考虑到员工的利益，又要考虑到公司股东的利益。

（6）合法性原则，就是我们制定的所有的薪酬相关的制度（包括细则、流程、标准或决定等）必须合法。说起来合法性原则是一个理所当然的原则，可是，由于很多人欠缺基本的法律常识，有时候会制定出一些公然违法的条款或者方案，使企业蒙受损失。我们的所有制度都要符合法律法规，公司的相关人员必须懂得相关的法律法规，尤其是《劳动合同法》。

回顾一下，在本书的开始部分我们讲到“人力资源总监应该具备的素质”中第一条是什么？第一，要通晓《劳动合同法》《公司法》等相关法律、法规。如果公司的人力资源制度违反了国家的相关法律规定，就等于说白纸黑字给证据让人家去告你。出了问题了，你再去给人家解释，已经迟了。在法律面前，一切都要以事实为依据，要拿证据，要以法律为准绳。

我们特别强调的一点是，在员工与公司的诉讼中，公司有举证的义务。什么叫举证义务？人家起诉你的时候，你要提供证据证明自己没错。你如果没有证据的话，法律不会支持你，即便我知道你没有错，我想支持你都不行。要保证公司的人力资源管理没有法律风险，谁来做这个事呢？除了法律顾问以外，就是我们HR。人力资源总监是靠这个专业度吃饭的，如果我们不跟老板提哪些条款不合法，一般情况下老板是想不到的。所有的HR部门都是费用中心，不是利润中心。什么叫费用中心呢？公司把挣来的钱，请你们来做对公司有好处的事情。你如果没有为公司规避劳动争议和诉讼，老板这个费用花得不就冤枉了吗？

（7）与非薪酬激励相结合，这个要求是很高的。非薪酬激励包括两个方面的内容，一个是制度上的设计，例如，表彰和奖励员工的时候，一般都有荣誉证书或一些仪式等，这些都是公司制度上的一些规定。另一个就是个人的激励能力，例如：赞美、关爱、尊重，甚至批评等，都是非薪酬的激励。

小结一下，关于薪酬管理主要讲了三部分内容：薪酬结构、薪酬水平和薪酬管理的七大原则，这三部分内容是薪酬管理最核心的内容。实际上，我们这本书不是薪酬管理的专著，所以很多薪酬管理的内容我并没有展开。任正非曾经说过一句话：“企业管理就是两件事：管好干部，分好钱。”分钱的问题非常难，在本书中我们重点讲了“决定薪酬水平的四维模型”，以高管的年薪制为例，讲了薪酬结构设计。最后分享了“薪酬管理的七大原则”。