3.2 制造业服务拓展

3.2.1 制造业服务拓展

如前所述，随着服务经济时代的到来，制造业呈现出了向服务业拓展的趋势。一方面制造业不再满足于为客户提供传统的物理产品，也开始拓展其服务业务，将服务和产品绑定为产品服务系统，为客户提供优质服务。服务在企业产品提供中的地位越来越高，成为企业盈利的主要来源。另一方面随着专业分工的发展，制造业需要的中间性服务投入也越来越多。对于制造业的服务化趋势，学术界开始使用“服务增强”“制造业的服务化”和“服务导向”等词语来描述服务在制造企业中的比重不断提高的现象。

目前大家公认的最早的关于服务拓展的概念来自 MIT的伯格和莱斯特{L-End} [67]在“Made by Hong Kong”一文中首先提出的“服务增强”。文中指出，服务增强指制造企业通过服务创新，增强企业有形产品的竞争力，进而向服务化转型从而获得新的价值来源。因此本文认为，服务增强实际上是服务创新在制造企业这一特定行业背景下的具体表现。

1988年，科特勒在《营销管理：分析、设计、执行与控制》一书中，提出了产品的三层结构理论。这一理论认为，企业在销售产品时提供的服务是整体产品概念中不可或缺的一部分，虽然他没有正式使用服务导向的概念，却是服务导向概念的起源。

Vandermerwe和Rada{L-End} [68]首次正式使用制造企业服务化（servitization of man-ufacturing）的概念，来描述制造企业的服务拓展行为。他们指出，优秀企业都具有把业务服务化的能力，许多制造企业通过在核心产品的基础上提供服务元素来为顾客创造更好的使用体验和价值。随后的一些学者在研究制造企业服务化相关问题时，都沿用了这一概念。文献中还有其他服务化的定义。尽管这些定义不尽相同，但本质都是指制造企业由单纯地提供产品向提供产品与增值服务转变的动态过程。2007年，中国学者孙林岩、李刚等，将制造企业实施服务拓展，重构其商业模式、产品模式和生产模式的变革，称为服务型制造{L-End} [69]。

3.2.2 制造与服务的融合

在工业经济演变为服务经济的趋势下，制造业的发展呈现出了服务拓展、服务化的典型特征。一方面，传统的制造业内部的业务功能，随着制造业生产专业化和规模化的程度不断扩大，得以外部化，例如许多制造业内部的产品开发、法律、会计、销售、物流等部门，逐渐演化成为独立的服务企业，不仅为原来的制造企业提供服务，也为第三方提供服务。例如，通用电气自2002年以来，积极发展商务金融、信息技术等生产性服务业，将原本服务于本企业的这些业务部门，整合后成为新的企业，变成产品和服务并重的多元化服务公司，实现了企业的快速增长。另一方面，生产的社会化和专业化发展，使得制造企业在价值创造过程中，对金融、保险、物流、销售等生产性服务业的需求上升，从而促进了制造业和服务业的融合发展。

与此同时，传统的制造企业，也在通过服务拓展，从为市场提供产品的模式，逐渐向提供基于产品的服务的模式转变。制造业的商业模式，正在从传统的以企业为中心、以产品为导向的模式，向以客户为中心、以服务为导向的模式转变。服务性经济活动不断成长并成为产业活动的主导方式，制造部门服务化的不断深入，使制造商的重心转移到根据顾客需求提供产品服务系统上来。

美国的IBM，率先完成了这样的产业升级，建立了以服务为中心的新型商业模式。20世纪90年代中期，IBM公司硬件业务增长遇到困难，开启了从硬件向软件加服务的战略转型时代。IBM观察到，企业客户购买计算机后，还需要为其安装商业业务软件，如CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）等，从而为企业的经营活动服务。而软件的开发与部署，首先需要对企业的业务进行诊断与优化，即企业首先需要通过管理咨询服务，优化其业务模式，才能开发软件，最终将其部署到计算机上，支持其业务运营。即客户在表面上是购买了计算机，但是在根本上，客户需要的是整个商业IT系统，甚至是商业模式的整体解决方案。为此，IBM加大了在咨询、信息等方面的投资，扩大了其软件开发的部门，而出售掉了硬盘、个人计算机和低端企业服务器等业务，将管理咨询、软件开发、软件实施、商业 IT基础设施的构建等业务整合在一起，为客户提供量身定做的综合解决方案，增强了企业满足客户需求的能力，进一步发展成为国际上主要的高科技服务企业。

制造企业不是简单把服务作为提高产品竞争力的方法，而是直接把服务作为一种产品。例如主业务为飞机引擎制造的罗尔罗斯公司不仅销售飞机引擎，同时也提供引擎管理与维护的服务，甚至是出售引擎的飞行时间。中国国内的陕鼓集团、陕汽集团等企业，从原来所属的工业鼓风机制造、重型商用汽车的制造业务出发，为客户提供覆盖了工业动力系统设计、建设、运营等综合解决方案，以及商用汽车购买金融服务、货运配载服务及车辆安全检测与维护服务，以及车用燃油团购服务等覆盖重型汽车全生命周期，客户全经营过程的综合解决方案，实现了企业的快速发展。也有部分企业，因为产品的同质化，依靠制造过程获取利润空间的缩窄，逐渐向产业链两端的研发设计、市场营销、品牌管理、现代物流等上下游环节延伸，逐步从制造企业转型为服务提供商。典型企业如耐克公司，耐克公司集中精力负责产品设计、市场营销和品牌管理，而把利润率低的生产制造环节外包，不仅实现了快速发展，也取得了较好的利润。一般来讲，一双耐克鞋生产环节只有几美分的利润，而耐克公司可以获得几十美元的利润。

在制造企业实施服务拓展，服务化升级的过程中，互联网、物联网等新一代信息技术，在其中扮演了重要的角色。通过深化信息化与工业化的融合，推动和加速了制造业和服务业的融合发展。一方面，信息技术的发展促进了服务产品的标准化和一定程度上的存储，促使服务在地域和时间上分离，提高了服务的可视化、规模化程度，拓展了服务提供的范围和可交易性。另一方面，信息技术的广泛应用，促进了制造业生产经营活动的可视化、智能化，价值创造过程呈现出信息密集、知识密集的特征，带动了制造产业的升级，也使得制造企业具备了直接接触遍布全球的客户，服务于每一个客户的个性化需求的能力。

综上所述，传统制造业向服务业的拓展，实施服务化升级，呈现出几个典型的特征：

（1）企业正在从产品导向为主，向顾客导向、全面解决方案导向为主转变。传统的制造企业的运营，聚焦于我能制造什么，我就销售什么，是以企业为中心、以产品为中心的逻辑。制造企业实施服务化，需要企业更多地关注顾客，关注顾客想要什么，企业如何通过组织资源，满足顾客对整套解决方案的需求。整套解决方案通常是“产品服务的综合体”，包括规划、咨询、安装、运行和维修的一系列服务。因此，制造企业要根据客户的需求，整合供应链上下游合作伙伴，提供面向客户的系统解决方案。

（2）在价值创造过程中，企业正在从传统的装配制造环节，向高价值的服务环节转变。决定企业获取高价值的环节，主要转变为产品研发与设计、核心零部件的制造，以及销售、服务等环节，而不再是大规模的装配、制造环节，制造企业开始进入不同的产业价值链环节，重构价值链，将产品和服务组合销售，从而在满足顾客需求时实现价值链的共赢。

（3）从竞争战略看，将产品与服务整合为产品服务系统，向顾客提供全面解决方案，是企业实现差异化竞争的重要途径。产品与服务的绑定内含了企业对客户需求的深入理解，以及多样化产业资源的组织与调配的能力，这种能力在短期之内是同行难以模仿和复制的，因而成为企业有别于竞争对手，实现差异化竞争的利器。

（4）通过服务化，制造企业和客户的关系模式，正在从基于产品交易的一次性模式，向基于服务交易的长期模式转变，企业和客户相互锁定，形成共生关系，抗击风险的能力得以增强。客户对服务的需求，不同于产品，是重复性的。而产品的买卖，往往在一定时间范围内是一次性的。通过为客户提供基于产品服务系统的综合解决方案，企业和客户的一次性接触将转变为持续的多次服务过程，甚至是终生服务的长期关系。在企业与顾客多次接触过程中，企业不仅能了解到顾客的真实需求，而且在顾客的参与下可以了解怎样去满足其需求，这样能更好地帮助企业提高服务的质量，从而满足顾客的需求，建立与顾客长期、稳定的关系。在长期交易与相互锁定的模式下，双方构建起一种长期合作关系，共享信息，共担风险，使得企业的抗风险能力得以增强。

2007年，中国学者孙林岩、李刚、江志斌、郑力等，将制造业与服务业深度融合发展的模式，称为服务型制造{L-End} [69]。他们提出，服务型制造是服务与制造深度融合的新产业形态，属于全新的商业模式和生产运作模式。服务型制造是基于制造的服务，为了服务的制造（面向服务的制造）。在服务型制造系统中，提供工艺流程分工服务的制造企业、提供生产性服务的服务企业，以及顾客，共同完成产品服务系统的开发、生产，以及交付，为顾客创造价值。服务型制造是制造企业商业模式从传统的以产品为导向的模式，向以服务为导向的模式的升级与转变，对外表现为给顾客提供符合其个性化需要的产品服务系统，对内则通过工艺流程的产品与分工、服务任务内的分工与协作，形成服务型制造网络，完成资源的整合，产品服务系统的创新，达到顾客与企业共同创造价值的目的。

通过发展服务型制造，创新制造业的商业模式、生产模式，实施制造业和生产性服务业的协同发展，有助于中国制造业和服务业的产业升级，实现结构优化调整，推动传统产业向中高端迈进，逐步化解过剩产能，促进大企业与中小企业协调发展，进一步优化制造业布局。通过制造业和服务业的深度交叉融合，可以推动制造业基于产品内分工、工艺内分工与协作，以及服务业分工的细化和深化，提升专业化水平，降低生产成本，提升创新能力，实现绿色生产，打造制造业和服务业知名品牌。例如，通过发展研发服务、检验检测认证、管理咨询服务等知识密集型服务，建设开放、共享、公开的市场化服务平台，有助于提高国家制造业创新能力；通过发展广告、营销、管理咨询等服务，有助于推进制造业的品牌建设；通过发展节能环保、工业信息服务、资源回收服务等生产性服务，有助于推进绿色制造；通过发展第三方物流、电子商务、服务外包、融资租赁、人力资源服务和售后服务等生产性服务，建设服务功能区和公共服务平台，有助于制造业降低融资成本、物流成本，吸引高素质人才，提升市场竞争力。

中国制造业和服务业，基于服务型制造实现商业模式创新和生产模式创新，整合产品与服务，形成综合解决方案，有助于提升中国产业在国际产业分工中的地位，以及在国际市场上的综合竞争力；通过在国际范围内组织所需的物质资源、人力资源和知识资源，实施全球化布局，有助于中国企业提升产跨国经营能力和国际竞争力，深化产业国际合作，加快企业“走出去”。

3.2.3 制造业服务拓展的维度

Bowen、Siehl和Schneider（1989）{L-End} [70]最早在管理领域提出服务导向概念，并认为服务导向受到企业内部组织结构安排的影响，包括组织结构、组织气氛和文化这些组织内部设计特征。该观点认为服务导向聚焦于企业内部，目的是解决“就企业内部设计特征而言，企业服务导向的程度如何”这一问题。与此同时，服务导向的外部视角聚焦于企业的战略，主要解决“就企业营销战略而言，组织的服务导向的程度如何”这一问题。Homburg、Hoyer和Fassnacht{L-End} [71]以及张辉{L-End} [72]把服务导向战略定义为通过服务为顾客创造卓越价值的一种战略形态，包括企业提供服务数量的多少、服务广度和企业对服务的重视程度三个维度。

（1）企业提供服务的数量是服务导向战略的一个重要决策变量。在战略管理领域，企业提供服务数目是一个重要的管理决策。随着企业服务导向战略的深入发展，企业提供的可选服务项目会不断增加。Anderson和 Narus指出，企业管理者应该从系统角度出发，综合分析企业服务产品，决定哪些服务是必需的，哪些是可以舍弃的{L-End} [73]。

（2）服务广度是指企业面向多少顾客提供服务，也属于服务导向战略的重要组成部分{L-End} [74]。如果企业提供的服务只是面对一小部分客户，表明企业的服务重点是特定的细分市场，服务导向战略还处于低级阶段。如果服务面对所有或大部分客户，则表明企业服务导向战略水平较高。

（3）企业对服务的重视程度也是服务导向战略的一个重要维度。站在外部角度来看，企业不但要为客户提供各种各样的服务，还要在实践中重视这些服务，将服务作为赢得市场，获取利润的重要途径，提升对服务产品的关注度；从内部来看，制造企业要从传统的产品导向，向服务导向转变；从关注企业能够生产什么，销售什么的企业中心化思维，向客户需要什么，我就提供什么的客户中心思维转变。从企业的组织、流程、文化上，也要实现相应的转变。

3.2.4 制造业服务拓展的分类

根据周艳春（2010）的研究，对服务拓展或者服务化的概念可以从行为或过程角度，以及文化的角度予以界定。前者把服务化看作一种制造企业行为转变的动态过程，如有的研究将制造企业提供物品与附加服务的趋势称为服务化，有的认为服务化就是“制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变”，有的则认为服务化就是“卖物品的功能或服务，而不是卖物品本身”{L-End} [75]。尽管他们对概念的描述有所区别，但是其核心思想是一致的，即制造企业的产出由以实物产品为主向以服务产品为主转变。在这一过程中，制造企业进行服务导向战略转变，开发和设计更多的服务，来满足顾客需要、获取竞争优势和提升企业绩效。后者则从企业文化的角度来解释服务化的内涵，认为服务化是一种组织气氛和组织文化的转变，该文化致力于促使员工提供优质服务，并以积极的鼓励影响员工的服务行为，从而在服务运作和服务质量方面形成企业特有的竞争优势{L-End} [76]。

从前面的研究可以发现，许多研究强调了企业业务的服务化，而 Szalavetz （2003）{L-End} [77]认为，业务服务化并不是制造业服务化的全部。制造业服务化包括两方面：一方面，企业内部服务的效率在企业中发挥越来越重要的作用，超过了大多数传统的因素，如资产数量、技术水平、员工素质和运作效率等。这些内部服务不仅包括产品开发设计、员工培训和价值链管理等，还包括法律、会计和金融服务等。也就是说，制造企业的竞争优势不仅来源于传统的制造生产环节，也来源于内部服务的辅助和赋能作用，并且将发挥越来越重要的作用。另一方面，与产品相关的外部服务越来越复杂，对顾客也更加重要，比如金融服务、运营服务和系统集成服务等。Szalavetz的观点比较全面地阐述了服务化的内容，但对服务化的本质缺少探讨。

除了业务服务化，以及内部服务化之外，企业价值创造网络的服务化，也是制造企业成功实施服务拓展，实现服务化的重要基础。在业务服务化的过程中，企业提供的产品较之前的产品更加复杂，不仅包括传统的有形产品，还包括依托产品的各种相关服务，从而实现产品和服务的深度整合。在这个过程中，任何一家企业都无法具备提供产品服务系统的全面能力，必须依托于和其他企业的紧密协同，实现相互业务的耦合与协同，整合产品供应链与服务供应链上不同类型的合作伙伴的战略规划以及运营组织活动，才能更好地为客户提供优质的服务。

综上所述，本文认为制造企业服务化是指制造企业以更好地满足顾客需求为目标，在原有的产品基础上，进行服务创新，向顾客提供和产品相关/不相关的服务，在更好地实现顾客价值的同时，帮助企业建立竞争优势，实现企业向服务化转型。其本质是企业战略模式的转变，以及与之相对应的内外部资源与组织能力的变化。同时也要求制造企业将其资源、技术和能力，通过价值活动的再组织和服务流程再造，以及和制造及服务供应链上其他企业业务的整合，形成一个高度协同的产品服务系统价值创造网络，从而实现为顾客创造价值的过程。