3.5 服务型制造的实施

服务型制造作为一种新的商业模式和生产方式，其成功实施要求传统制造企业进行较大的变革。在理念上，它要求企业摆脱产品制造、新技术开发等定位，而把自己视为为顾客提供效用满足和价值创造的角色。服务型制造企业要从传统的以产品为导向，转向以客户为导向，所有的活动要以创造客户价值为中心。与之相对应，企业内部也要进行相应的变革，以实现自身定位的转变。企业的组织结构、业务流程、文化，以及绩效考核，都需要围绕客户的价值创造而展开。在此基础上，构建企业的需求管理、能力管理、价值网络，以及风险管理，从而切实支持产品服务系统的生产与运作，为客户创造价值，为企业创造利润（图3-3）。

3.5.1 需求管理

需求管理以发现客户需求、满足客户需求为目标，是成功实施服务型制造的重要因素。高效的需求管理要求企业深入地研究客户的显性需求和隐性需求，识别影响客户价值的收入类因素，以及成本支出类因素。在此基础上，结合企业能力和客户的需求，来确定企业的价值主张。基于价值主张满足客户的需求过程中，对客户的引导与教育，是企业引领市场，创造需求的重要活动。通过对客户的引导与教育，使得客户能够准确地识别价值创造过程中的显性和隐性的收入类因素和成本类因素，进而明确企业所提供的产品服务系统解决方案，对其收入提升和成本降低的作用机制，从而引导客户主动产生对企业提供的产品服务系统的需求。

需求管理通过对客户进行需求细分和识别，分析汇总不同类型客户对产品和服务的要求，增强企业发现、引导和管理市场需求的能力。有效的需求管理，需要企业建立和客户的连接关系。传统制造企业普遍通过分销网络销售其产品，导致其无法实现和客户的直接联系，因而难以准确地感知和理解客户的需求，导致其产品无法准确地命中客户，进而导致企业之间无休止的价格竞争。服务型制造企业为顾客提供产品服务系统解决方案，首先就需要企业能够识别和理解客户的需求，实现和客户的长期、重复的交易。因此，企业必须建立起和客户的直接联系，为不同的客户提供个性化的客户管理方案，从而为客户提供个性化价值创造方案奠定基础。

3.5.2 能力管理

产品服务系统的提供，要求服务型制造企业和其他企业结成紧密的价值创造网络——服务型制造系统，并在此基础上实现紧密分工与协作。因而，对服务型制造网络的制造与服务能力的管理，成为产品服务系统按时交付的基础。服务型制造系统的能力管理，主要包括两个方面：一方面是企业自身能力的成长与管理；另一方面是企业外部能力的管理——价值创造网络中分散企业的制造与服务能力的协调。

服务型制造企业自身能力的成长，包括需求管理能力的成长、制造及服务能力的提升，并实现这些能力与客户需求变化的动态调整，形成企业的动态能力。制造系统由于产品的可存储性，使其具备了应对不确定性需求的能力；而服务系统由于服务的生产与消费的不可分离性，其应对需求波动的能力相对受限。同时，制造能力还需要与服务能力之间实现紧密的协同。因此，制造企业需要在巩固和提升其制造能力之外，强化其制造的核心能力，将不具备竞争力的制造环节外包给其他企业；同时，制造企业还需要整合服务资源，建立其服务能力。建立制造能力及服务能力的过程，是一个基于知识学习、能力转化的动态过程。通过对供应商、客户以及其他第三方机构的学习，服务型制造企业实现客户知识、制造过程知识，以及技术知识的积累。在此基础上，通过企业组织机构的调整、业务流程的优化、生产设施的改造、绩效考核体系的激励，以及企业文化的驱动，将知识转化为企业的研发能力、生产制造能力、市场营销能力以及服务能力，从而加速产品服务系统的开发和生产，提高效率和产品服务系统质量。

服务型制造企业的外部能力管理，关注点是不同企业之间制造及服务能力的协调，从而使得分散化的企业主体，能够协同、一致地运作，共同为客户提供产品服务系统解决方案。首先，多个企业主体之间需要实现制造能力与服务能力的协调。这需要每个企业建立起其在制造或服务方面的核心能力，并将这种能力公开地在市场实现交易。其次，供需双方要能够基于其对能力的需求，建立起快速、高效的联系。这需要建立一个公开的市场化能力交易机制。最后，双方之间能力的协调，需要建立起一套符合个体理性与激励兼容原则的协调机制，实现双方的共赢发展。服务型制造企业基于市场化交易建立起来的外部能力管理体系，本质上是外部能力的协调体系。这个体系中的每一个企业，在注重每次交易效率与效益的同时，更需要注重协作伙伴的共同成长，这就需要各方之间建立长期的协作机制。在长期的协作之中，实现相互的理念、战略，以及机制的认同，在此基础上，建立起协作伙伴之间的战略协同体系，共同根据其对市场的长期判断，建设其制造及服务能力，相互实现基于战略与能力的关系锁定，成为全方位的战略合作伙伴。

3.5.3 价值网络

价值网络是服务型制造企业和其他制造及服务企业，以及客户所共同构建的面向产品服务系统开发、生产，以及运营的分散化企业网络，它可以表现为虚拟企业、企业联盟、产品服务系统供应链等组织形式。对价值网络管理的主要目的是发现、组织和协调分散的制造和服务资源，组织服务型制造网络，促进企业内部能力、外部能力和不同企业间流程的高效协同，实现服务型制造系统成员伙伴的多赢。

任何一家企业要构建自己的价值网络，首先需要嵌入已有的一个价值创造网络之中，实现和其他企业及客户的价值共创。在和其他企业及客户价值共创的过程中，新的企业才有可能更深入地理解和洞察客户的价值创造过程，并在其中找到自己能够为客户提供独到价值的机会。在此基础上，通过构建自己的制造和服务能力，并通过购买或自建等不同措施，发展企业自身的制造和服务能力，使之成为整个价值网络上独具竞争力的生产性服务，或者服务性生产活动的供应商。在发展自我能力的过程中，企业内部也要进行相应的战略、组织、流程、文化的变革，促进员工以及组织的理念、行为与能力的变革。企业制造及服务能力的演化，最终会带动企业边界的变化，也会带动价值网络的结构，以及协作机制的变化。这种变化将促进每一个企业锻造自己的核心能力，并和其他企业结成紧密的分工与协作的关系，使得整个价值网络，能够统一战斗，为客户创造独特的价值。

3.5.4 风险管理

分散化的价值网络，以及复杂的物流、资金流、信息流和服务流的交织，使得服务型制造网络所面临的外部环境风险，以及内部运营风险，都大大增加。服务型制造网络需要进行有效的风险管理，以合理预防和控制风险。

服务型制造系统的风险主要包括外部环境风险，如供应风险、需求风险、技术变动风险、政策风险、自然风险，以及突发灾害风险等。内部运营风险主要包括价值网络的结构风险、运作机制风险，以及单个企业面临的流程风险和管理风险，如质量风险、财务风险、信息安全风险、机械故障、人员安全等。服务型制造企业通过有效地识别、预测和评价价值网络的各类风险，明晰其发生的可能性，以及造成的潜在损失的大小。在此基础上，通过合理优化网络结构，改善多边互惠合作机制，提升企业及客户的协同程度，提高基础设施的能力冗余程度，增强对外部环境风险的感知能力，提升对风险的快速响应能力，以控制风险，提高服务型制造系统的组织稳定性，最终提高企业绩效。

3.5.5 企业管理变革

需求管理、能力管理、价值网络，以及风险管理作为服务型制造企业的四大功能，建立在企业管理变革的基础上。传统制造企业，主要以产品的研发、生产和销售为导向，企业的组织结构、业务流程、人力资源、企业文化等，都是以产品为导向的，而非以服务为导向。在服务型制造模式下，企业的所有活动都围绕着如何为客户创造价值而展开。企业的关注点，不再局限于企业具备哪些能力，能够为客户提供那些产品与服务，而是要围绕客户的价值创造过程，为客户提供量身定做的价值创造方案——产品服务系统。

（1）在对外输出上，服务型制造企业为客户提供量身定做的产品服务系统解决方案，为客户创造价值。这表现为企业提供的产品及服务的组合得以丰富化。首先，企业所提供的服务的数量大大增加，服务的广度得以扩大，以及企业对服务的重视程度显著提升，将服务与产品有机组合，作为赢得竞争、赢得客户的核心，而不再仅将服务作为产品的附属。其次，企业根据其对客户需求的理解和洞察，对客户进行有效的细分，形成了面向不同客户类别的基础性解决方案。这类解决方案通过产品与服务的组合，满足了某一类客户的共性需求。在此基础上，企业根据具体客户的个性化需求，对基础性解决方案进行裁剪、配置与优化，从而为客户提供个性化解决方案。

（2）产品服务系统的生产与交付，企业需要进行组织机构和业务流程的变革。企业战略执行离不开组织结构的支持，战略和组织结构是否匹配关系到新战略能否成功执行。在传统制造企业内部，设立独立的服务业务部门，可以帮助企业高层和员工高度重视服务，从而高效地推进服务战略实施。

（3）在组织结构重构的基础上，企业需要建立以服务为中心的业务流程。业务流程是指企业从顾客需求出发，合理设计和布置产品服务系统从生产到提供的所有活动。业务流程设计首先要求每一个员工，每一个部门，都建立起服务意识，识别出其所服务的客户，将其产出视作服务。并依据对客户需求的分析，科学设计服务实施的全过程、服务接触点的设置，以及顾客和员工的定位，清晰地定义业务流程之间的接口，然后从全局出发整合这些要素，形成有效运行的产品服务系统。科学合理的服务流程一方面可以提升服务质量和顾客满意度；另一方面可以提高企业内部的运营效率。

（4）为了支持组织职能的顺利开展，企业还需要建立与顾客导向和服务导向相配套的人力资源体系，对员工实施培训，提升员工的服务意义与服务技能。传统制造企业人力资源的配置，以及员工的能力与技能，基本上都是围绕着如何制造产品而展开的，员工一切活动都是以产品的生产为导向。随着企业从提供产品到提供产品服务系统的转变，对员工的服务意识、服务能力，以及服务技能都提出了新的要求。因此，企业一方面需要招募新的服务员工，还需要对已有的员工进行服务的培训，切实促进这些员工工作理念的转变，并形成服务的能力，具备相应的技能，从而切实提升服务的满意度。

（5）为了有效激励员工提高服务能力，提升服务绩效，还需要企业建立服务导向的绩效考核体系。企业需要对服务型制造战略的目标进行分解，将目标落实到每一名员工的具体工作职责之中，并不断督促员工实现和完成，帮助企业达成目标。同时，借助于绩效考核，建起面向服务的 PDCA循环（质量管理），帮助企业设定发展目标，评估绩效，发现问题，实施改进。在这个过程中，还应该对员工实施有效的激励与奖惩，从而促进企业与员工的共同成长。在绩效考核体系的设计上，要注意建立全局观，既注重企业短期业绩的表现，还要注重长期企业的学习与成长能力的发展；既注重外部客户对企业的绩效评价，也要注重内部服务链上下游的评价；同时，由于服务绩效在很多环节不可量化，就需要注重量化考核和非量化考核的结合，注重客户的满意度，以及员工满意度的考核。最后，要注重产品绩效与服务绩效的平衡。

3.5.6 企业基础设施升级

在实施企业管理变革的同时，企业还需要进行基础设施的升级，构建智能制造系统，以及基于新一代信息技术管理支持系统，才能实现服务型制造。

智能制造系统是实施服务型制造的硬件基础。服务型制造的主要生产模式是个性化定制，通过整合分散的客户资源、生产资源和服务资源，以高效低成本的方式为顾客提供个性化产品。这就要求企业建立基于产业互联网，以及“工业4.0”为基础的智能化制造系统，形成服务型制造的制造执行系统（MES）。智能制造是基于产业互联网，以信息物理融合系统（CPS）为基础，由智能机器、智能工厂、智能服务系统组合而成的面向产品服务系统开发、生产与运营的制造系统。它体现了生产模式从集中型到分散型的范式转变。智能机器不再只是“加工”产品，取而代之的是，产品通过通信手段向机器传达如何采取正确操作；机器向企业自助申请所需的物料；企业向供应商自主采购所需的原材料、零部件等。

智能生产通过将嵌入式系统生产技术与智能生产过程相结合，带动工业生产、价值链以及业务模式的根本性变革。要构建智能生产系统，首先要建立“智能工厂”，这离不开智能化生产所需的工业传感器系统、过程和分布式网络系统等基础设施的支撑。通过各种传感器将工业设备连接到互联网，让物理设备具有计算、通信、精确控制、远程协调和自治五大功能。其次，企业要建立“智能生产”系统，需要进行生产计划、物流、人机界面等在智能工厂生产中的具体应用。最后，要建立企业之间的产业互联网，将机器设备、物流系统，以及工业产品普遍互联，使得每一个企业能共享企业的制造和服务能力，并基于智能生产管理系统，自发地形成采供关系、外包关系，从而以更快的速度、更低的成本，自组织地满足顾客的个性化需求。

与智能制造系统相对应，企业还需要建立基于信息技术的管理支持系统，以构建起企业的数字神经网络，以信息和知识驱动企业建立先进管理系统。例如，企业要构建基于社交网络技术的客户关系管理系统、企业知识管理系统、企业资源计划系统，以及产品服务系统供应链管理系统等。由于产品与服务的融合以及顾客的异质性，在服务型制造模式下存在许多隐性的顾客知识和经验。因而，企业必须加强和客户之间的联系，从传统的以组织和顾客交互的正式方式，拓展到基于组织所委派的客户代表与客户进行互动的方式，建立起他们之间基于社交网络技术的密切互动机制，从而深入地理解、洞察和发现顾客的隐性知识，为顾客提供量身定做的服务。同时，产品服务系统研发、生产，以及运营过程的复杂性，带来了更为密集、多样化的技术知识、服务知识，以及制造过程知识，这些知识通常以显性，或者隐性形式存在，具有异质、多变、复杂交互的特征。对这些知识的存储、表达、交流、学习与转化，要求企业建立起知识管理系统，全面管理企业内部的技术知识、制造知识、服务知识和顾客知识。

支持以智能制造为基础的制造执行系统的有效运行，还需要企业建立面向企业内部运营管理的企业资源计划系统，以及面向价值网络管理的制造及服务系统供应链管理系统。企业内部资源计划系统要统一协调企业内部的人、财、物资源，以信息流为基础，以及内部服务流为纽带，驱动部门之间按照基于系统化设计的服务流程，来完成产品服务系统的研发、生产、交付与运营。面向价值网络管理的供应链管理系统，要建立起各个企业之间互联互通的关系，将每一个企业所具有的制造及服务资源，以“制造云”“服务云”的形式予以显性化表达；同时，建立这些资源的市场化交易机制，以及对交易执行过程的管理和监控机制；从而确保各个企业能够在分散化结构下，基于自发动机，实现业务协同。