第3章 管人不是本事，会带才是真本领

与员工面对面接触

在企业里，有这样一些团队领导者：他们靠在舒服的椅背上玩着微信，聊着闲天，却对员工指手画脚；他们隔空喊话，高高在上地布置任务，从不认真思考这个任务该怎么和下属一起更好地完成，任务来了，布置下去就算交差。殊不知，这样的带队方式会失去员工的信任和热情，甚至会损害到企业的利益。只有懂得走到员工中去，与员工面对面，才能让团队更出色地完成任务。

其实，团队领导者的身份就像推销员，在推销的时候，我们不会劈头就问“我们要什么”，而会先问“对方需要什么、价值是什么、目标是什么、期望获得的成果是什么”。想要获得这些问题的答案，带头人就一定要到员工中间去，向员工“推销”管理。目的是使员工理解并乐于接受管理，而不是对员工施加压力或者约束员工的行为。

优秀的团队领导者会试着让员工理解自己的管理，而不只是简单的“传话筒”。

L先生是一家大型企业的基层领导者，手下有8名员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都给予关怀和照顾，跟大家的关系还算不错。他有一个最大的特点，就是他对直属领导言听计从，领导安排什么，他马上向下属传达什么。一旦下属提出异议，他马上会说：“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你；你如果不这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。

但渐渐地，下属有了不明白的地方时也就不再问他，而是越过他直接请示更高的领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。L先生还遇到了一件烦心事：手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥。他早就想把这些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。他的“无能”渐渐被传开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。

这就是领导者只把自己当成“传话筒”的后果。一个懂得带领团队的人，是绝不会只做“传声筒”的。面临任务时，他们会思考这个任务应怎么完成、怎么恰当地表达才会被下属欣然接受、怎么分工才能更高效……他们不会高高在上，他们会和员工一起，即使不干活时也会站在员工中间，让团队成员知道他们一直在关注着他们，这样大家才会卖命工作，努力完成上级交代的工作。

雷·克拉克是麦当劳的创始人。他有个习惯，就是不喜欢在办公室里办公，他的大部分时间用在了“走动管理”上，到所有的分公司和部门走走、看看、听听、问问，收集大家对公司的意见。

麦当劳曾有一段时间面临着严重的亏损，克拉克用他的走动管理在各公司发现了一个很严重的问题——公司内部官僚作风盛行。公司的各部门经理都有一个很不好的习惯，就是喜欢靠在舒服的椅背上对员工指手画脚，把很多时间浪费在抽烟、喝咖啡和闲聊上。

克拉克为此十分生气，于是他下令：“把所有经理的椅背都锯掉，马上执行。”命令下得很快，执行得也很快，不出一个星期，每个经理的椅背都被锯掉了。锯掉椅背后，经理们对克拉克的做法很不理解，甚至还很气恼。椅背锯掉了就不能像以前那样舒服地靠着它抽烟喝咖啡了，于是大家都走出办公室，学着老板的做法到各基层部门走走、看看、听听、问问。很快，他们就发现了管理当中出现的问题，顿悟了克拉克锯掉椅背的用意。于是，他们及时调整了管理方案，现场解决存在的问题，终于使公司扭亏为盈。

克拉克带领团队的方式，为我们带领团队提供了一种参考。通过面对面的接触，我们可以更好地对下级进行指导，同下级直接交换意见，特别是能够听取下级的建议，了解遇到的各种问题，从而能更有效、更及时地采取相应的措施。

适时赞扬，公开感谢

有时候，仅靠稳定的福利、优厚的薪金，企业很难使员工为其勤恳工作。只有想办法让员工更加热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。我们很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人能全心地投入工作、更好地发挥想象力和创造力、取得很好的工作效果。作为企业管理人员，能让员工快乐地工作、在工作中释放热情和灵感，并且享受愉悦和满足是他们的终极目标，也是所有人的理想。只有员工不断获得努力工作的力量源泉，公司的目标才能实现。假如员工在长期平淡无奇的工作中产生了厌职消极的情绪，其根源就在于团队领导者的管理方法出了问题。

让员工爱上自己的工作，充分享受工作中的快乐，是成功管理一个企业的关键。世界500强企业之一的美国天然气与电力公司的创建者、前CEO丹尼斯·巴奇，通过他写的《快乐地工作》一书阐述了个人独到的见解。丹尼斯·巴奇出生于美国华盛顿地区，毕业于著名的哈佛大学商学院。1981年，丹尼斯·巴奇与人合伙创建了美国天然气与电力公司，并在1994年到2002年期间，担任公司董事长及CEO。至今为止，该公司在全球31个国家拥有4万名员工，公司的年营业收入已超过86亿美元。

丹尼斯·巴奇认为，作为团队领导者，必须对为自己服务的员工满怀爱心，要善于鼓舞员工的士气，适时给员工以赞扬，在员工做出成绩后向员工公开地、及时地表示感谢，也要定期组织一些联欢活动，使员工们品尝成功的喜悦。在关爱员工的过程中，可能经常需要放弃个人的休息时间，对领导者本人来说这可能是一种牺牲，但也是上司的责任之一。

有这样一个故事：很久以前，有一个富翁要去世了，临死之前他准备分财产给两个儿子。富翁出了一道题，说：“你们俩谁答对了，财产就归谁。”两个儿子听后摩拳擦掌，迫不及待地等着父亲出题。见儿子们注意力很集中，富翁说道：“我的题目是：怎样让狗爱吃辣椒？”大儿子听完后马上不假思索地说：“这还不简单？抓住狗，把它的嘴掰开，塞进辣椒就可以了！”富翁听完后摇了摇头说：“不能这样做啊，决不能使用暴力，要知道‘暴力越重反抗越深’，你就不怕狗反过来咬你一口吗？”二儿子想了想说：“我把辣椒弄碎，包在肉里面，狗喜欢吃肉，这样就会吃辣椒了。”富翁听了后脸上有了笑意，说道：“你说的方法不错，但是，狗只会上当受骗一次，第二次还会受骗吗？况且，用欺骗的手段也不是长久之计啊！”

富翁说完后，两个儿子都急切地问：“那父亲大人有什么更好的方法呢？”富翁刚要说出答案，没想到一口痰噎住嗓子眼，结果他腿一蹬就背过气了，给两个儿子留下了一个谜。

听完这个故事，你能想到一个不错的建议吗？有人给出了一个标准答案：“可以把辣椒擦在狗的屁股上，当它感到火辣辣疼的时候，它自己就会去舔掉辣椒，并为能这样做而感到很高兴。”这个让狗吃辣椒的办法应该可行，这个办法使狗的痛苦减轻，狗会利用本能减轻火烧屁股的感觉，而且在这个舔食过程中，狗会感到越舔越舒服，久而久之，这狗也可能变成了四川狗，爱上吃辣椒了呢！而富翁的大儿子和二儿子的方法无形之中是让狗嘴里的辣味增加，越吃越痛苦。

这个故事也会给团队领导者启示。依照大儿子的方法，就是用最简单、最直接、最有效的方法，用大棒政策强制员工干活，但是这样做无疑就是进行身体攻击，其结果就是员工可能会反过来反抗你！现在有许多领导的思想还很陈旧，认为自己要求员工做员工就得做。“别啰嗦，哪来那么多想法！我出工资你干活！再不好好干活，就炒你鱿鱼！”

二儿子的方法是讲究利益驱动，在让员工干活前对他说：“你认真给我做事，我就给你报酬、职位、更高的奖金。”这样做的效果肯定不错，但有些领导因企业制度改革，不会一直信守承诺，员工在被骗过一两次之后，这种方法也就无效了。

在现代社会，员工越来越懂得维护自己的利益，企业也在努力寻找激励秘方，想要了解怎么样才能让员工爱上自己的工作并全身心地投入。激励员工永远是团队带领者需要思考的一个永恒主题，在关注员工工资的同时，还应关注其取得的成就、领导与同事的认可、工作内容的丰富性等，这样才能使你的员工爱上自己的工作！

不要吝啬信任和赞扬

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。作为领导，不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，激励会使你的部下随时处于亢奋状态，做起事来事半功倍。

美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公司的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。所有的人都为此感到焦急。公司老板给技术研发部门训话道：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。

一天晚上，正当公司老板还在为此大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：“我找到解决办法了。”老板一跃而起，听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，并立即决定给予这名员工嘉奖。可是，嘉奖什么呢？他在办公室里找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动——他觉得自己的努力获得了足够尊重。

这个事情在公司内部传开后，所有的员工都受到了鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断地推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业关注的后起之秀企业之一。

杰克·韦尔奇曾说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留住人才。在设置薪酬时，思科会进行全面的市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。

能够调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金，思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩，于是他们以奖金来激励员工。思科的薪酬设置大约分为三部分：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。

思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250—1000美元不等。一个有杰出贡献的思科员工可以由提名来争取奖励。一旦提名通过，这名员工就可以即时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。

作为全球著名的日化企业，宝洁公司的即时激励措施也非常完善，既有荣誉激励，如授予员工各种荣誉称号等，还有如提高工资、给予住房、股票等物质激励。此外，公司还设立了一个四分之一的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖励后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如，喜欢看戏的员工会获得戏票，喜欢美食的员工可以出去大吃一顿后回来报销等。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工感受到了公司领导者对自己的关注，拉近了员工和公司的距离。

激励员工的方式有很多种，领导者可以在每天工作结束前花上一点时间写个便条，对表现好的员工表示称赞；也可以通过走动式管理的方式观察员工，对表现好的员工及时鼓励；或者抽空和员工一起吃个午餐、喝杯咖啡。只要领导者多花一些心思，员工就能从中得到莫大的鼓舞和安慰，从而使工作业绩大幅提升。

另外，激励员工时应该明确，让他知道奖励的原因，这样才能有的放矢，取得良好的效果。假如只是模糊地称赞，说“你做得不错”，这样对员工的意义就很小，团队领导者应该明确指出员工有哪些工作做得很好，好在哪里。

低迷时给予鼓励，过度兴奋时泼冷水

世界网坛名将贝克尔之所以被称为“常胜将军”，其原因之一就是在比赛中自始至终防止自己过度兴奋，而只保持半兴奋状态。因此，也有人将“倒U形假说”中的“最佳状态”称为“贝克尔境界”。

热情中的冷静使人清醒，冷静中的热情则令人执着。一个领导者既要能让员工充满斗志，给他们加油让他们鼓足干劲，必要时还要给予激励和奖励；但又不能让员工因取得的眼前成绩而得意忘形。只有善于让自己和员工都时刻处于贝克尔境界，才能算是真正掌握了激励的秘诀。

将军与店主对弈。将军开动脑筋，第一局想以稳对稳。可谁知店主稳中蕴动，机关早成，待将军发觉时败局已定；第二局将军以攻代守，结果又败一局；第三局，将军屡施绝招，最后仍然“束手就擒”。再看那位店主，三局虽早已过了百余招，老将竟然始终未动。

将军问店主：“上次，你拨动老将，战成一负二和；这次你不动老将，却连胜三局，这是为什么？请指教。”

店主笑道：“上次对弈时战事正紧，您将去前线御敌，我下棋也不可挫伤你的锐气。眼下大军凯旋，将军意气洋洋，我胜您乃是为告诉将军要戒骄戒躁。”

将军听后深受启发，向店主深深地鞠了一躬，从此以后战无不胜。

工作时员工的情绪也会有高低，为了维持管理工作及员工行为的稳定，领导者必须在员工情绪低落时鼓励他，在他情绪过高时泼点冷水。

当人处于紧张沮丧的状态时，就兴奋不起来，像一只瘪了的气球软绵绵地贴在潮湿的地面上。这时要通过适当的方法给他鼓气，让气球能够重新轻盈灵活地飞起来。当一个人处于极度兴奋状态时，过度激情奔放，同样会失去平衡甚至濒临爆炸的边缘，这时就需要泼冷水适当地给他泄一下气。

美国国际管理顾问公司的老板麦科马克就是既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的员工工作不止一项，责任不止一种。如果一个员工把工作做得够好了，他总是能挑出一些瑕疵给员工一些训诫；如果员工情绪低落时，麦科马克也很容易找出他的优点来鼓励他。

麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的分量，是否具有足够的能力来为他工作。如果有些员工因为自己做成了一笔生意十分得意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说“国外的代理权给谁拿去了”或“我们为什么不那样做呢”，使他不至于太得意，过于自信或过于自满。

当然，有时候也需要用相反的办法来提高下属的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励。

大卫和德勒是好朋友，一次他们一起到剧院观看预演。大卫动不动就发脾气，说话的语气全用命令式；而德勒的作风则完全相反，他始终在称赞演员较为精彩的一面。剧本是德勒的作品，因此去的时候两人都怀着满心的欢喜。不料，一看预演，发现到了正式上演的前一天，主角居然还没把台词背熟。大卫不禁勃然大怒：“你们到底干什么去了，这样怎么能上演！”

在大卫的责骂下，主角抓紧时间拼命背台词，但到了第二天上演时，仍然显得有点结结巴巴。第一幕结束后，德勒来到后台，用双臂使劲地拥住对方说：“演得不错，相当成功，说话语气也很恰当……”听了这些话后，那位演员一下精神倍增，信心完全恢复。在之后的几幕中，台词也都流利地背诵了出来，演技也发挥得淋漓尽致，台下掌声雷动。

加油和泼冷水都是促进优秀人才成长的方法，如将二者综合运用，更能够起到单纯的加油和泼冷水难以达到的效果。尊重人才，从正反两面鼓励他们，让他们知道自己的重要性，在他们表现良好时给予奖励，这些都是很重要的。这种表扬最好是公开的、直接的。

不过你虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉在荣誉里；也绝不可让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。有时候你可以指出下级的一个小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此来鼓励他们更上一层楼。

用目标激发活力

当团队成员无法看到更广阔的发展前景时，不仅会失去工作的重心，而且会感到很失望。作为领导，其实很容易忽略这一点。而且，如果团队成员不知道事情进展到了哪一步，是很难有积极做事的心态的。

设定目标是领导者的责任之一，事实上也是首要责任。确立一个明确而具体的目标，让这个目标成为企业所有员工的共同目标，激发每个员工实现此目标的愿望，并紧紧围绕此目标展开工作，使不可能变成可能，梦想就会变成现实。

福特汽车公司的老板亨利·福特在生产著名的V-8型引擎时，决定要将8个汽缸铸造成一个整体，并命令他的工程师们设计这种引擎。设计的蓝图是画出来了，但是工程师们经过研究讨论后一致认为，要铸造一个有8个汽缸的引擎是不可能的。福特却坚持说：“无论如何也要设法生产出这种引擎！”

工程师们异口同声地回答：“这是不可能的。”福特继续命令说：“继续去做，直到你们成功为止，不管需要多少时间。”这些工程师只好硬着头皮返回实验室继续做。如果他们想在福特工作，他们别无选择，只有做。谁让福特是他们的老板呢。

6个月过去了，毫无进展。又6个月过去了，仍旧没有结果。工程师们用尽了各种可能的办法来执行福特的这一命令，试图完成任务。但是这件事似乎毫无实现的可能性，他们的一致结论是：“根本不可能！”在年终时，福特和工程师们再次进行讨论。工程师们再度告诉他，他们尚未找到完成命令的方案。

“继续去做，”福特仍固执己见，“我要这种引擎，我一定要得到它。”工程师们只能继续去做。奇迹出现了，他们找到了诀窍，最终设计制造出了V-8型引擎。

目标会激发活力。领导者就要敢于向不可能说“不”，通过不断制定新的更高的目标来鼓舞士气。领导者必须通过设立一个能够激励人心的目标来让每个员工焕发工作热情，激发新的思考和行为方式为企业创造价值。目标是一个方向舵，它能指引企业发展的方向。

索尼公司开发家用录像机时就是先给公司的开发人员寻找目标，然后进行引导开发。当美国主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，认为完全有希望打入家庭。这种新产品只要从内部结构和外观设计上再进一步加以改良，肯定就会受到千家万户的欢迎。

一个新的目标就这样确立了，公司开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为这些产品既笨重又昂贵，需要通过研究开发加以改进来实现家用。新的试验样机就这样一台接一台地被造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越近。但公司当时的总裁井深大老是觉得没有做到位。

最后，井深大拿出一本书，放到桌面上，对开发人员说：这就是卡式录像带的大小厚薄，录制时间应该在1小时以上。这时目标已经非常具体了。开发人员再一次运用已掌握的基础知识，结合应用科学，调动聪明才智，进一步发挥创造力，终于成功研制出了划时代的Betamax录像机。

只有当人们明确了自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度并不断缩小与目标之间的距离时，其行动的积极性才能得以保持。因此，领导者应正确引导员工，帮助其明确目标任务，让员工在目标的引导下，不断追求更大的进步。

让员工认识到这是“我们的团队”

给团队成员确立目标可以很好地调整团队的状态。一个企业家说过，确立目标有令人意想不到的奇效，它会引导下属走向他们想达到的目标。帮助员工树立目标，能够使员工自动自发地去做应该做的事。英国一家教堂墙上有一块碑文，上面写道：“干活如果没有目标就会枯燥乏味；有目标而没有实干只是一个空想；有目标再加实干就成了世界的希望。”

目标对于团队发展非常重要。有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它的存在使员工认识到这是“我们的团队”，而不是“他们的团队”，知道“我们要创造什么”，从而能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

阿里巴巴董事局主席马云就是一个善于利用目标来激励员工的领导者。2002年底，互联网冬天刚过，马云提出阿里巴巴2003年将实现盈利1亿元。这在当时是不可思议的，但阿里巴巴实现了这个目标。在2003年年终会议上，马云又开始梦想，他提出：2004年实现每天利润100万元，2005年实现每天缴税100万元。这些目标都实现了。

每一个目标的提出，都为阿里巴巴下一阶段的发展指明了方向。马云就像一个神奇的造梦者，每一个当初看似不可能实现的梦想后来都一一变成了现实。随着阿里巴巴的快速发展，后来，马云又提出打造能活102年的企业、创造100万个就业机会、10年内把阿里巴巴打造成为世界三大互联网公司之一和世界500强企业之一、淘宝网交易总额超过沃尔玛等目标。这些目标在提出时看似过于宏大，其实都是马云的精心设计。试想，如果马云不能给予阿里巴巴这些清晰的目标，阿里巴巴该如何保持雄心？正是由于这些目标的清晰存在，使得阿里巴巴团队齐心协力，朝着既定的目标奋发前进。

马斯洛晚年从事出色团队的研究，结果发现它们最显著的特征就是具有共同的目标。他观察到：一个出色的团队，任务与员工本身已无法分开，或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我必须将他的任务包含在内。因此，领导者如果想让自己的下属积极高效地投入工作，就应当帮助下属确定工作目标，为他们构筑一个刺激而又富有吸引力的未来。

但领导者应注意，下属的目标不可强行制定，最理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。因此，领导者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。

这样做的目的就是强调目标的现实性。不管是多伟大的目标，不将事实等列入考虑，最后只是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等作全盘性的考虑，再制定一个具体的、力所能及的目标。把团队目标转为可以衡量的、具体的、现实可行的具体目标，是团队要使共同目标对其成员产生意义的最重要一步。也只有这样，目标才有意义。

那么，领导者该如何帮助下属确定具体的目标呢？著名效率管理大师查尔斯·菲尔德认为，每一个具体目标的确定，都必须符合SMART的要求：S即specific，具体的；M即measurable，可测量的；A即achievement，可实现的；R即realistic，现实的；T即timebound，时间限制性。各取第一个英文字母，组合在一起，就构成了SMART。

确立了具体目标之后，接下来的工作就是要建立完成目标的计划。一个成功的计划可以保证企业各项业务活动更加有效地运行。我们在制订计划时应当尽可能详尽地指出实现目标所需的时间、场所、方法、费用等要素。如果这些要素不完备，无论建立多少计划，都无法完成目标。

我们在制订计划时，应当严禁凭空臆测或是感情用事。应当尽可能以客观、充分有效的资料为基础，以科学、合理的方法制订完整的计划。通常，制订一个科学可行的计划应当掌握下述四种必要的资料：过去的业绩(包括企业整体、组织、个人的业绩)；业界的动向与发展；未来社会与企业的变动预测；企业、组织的各项计划与方针。

工作计划成为习惯才能实现卓越。工作计划只有中长期是不够的，同时还要有每月、每周、每日的短期、超短期的计划。平常就应让下属养成建立工作计划的习惯，于月底或是周末建立下个月、下周的行动计划。加强对下属的工作计划管理，是提高其工作绩效的有效方法之一。

但需要提醒领导者的是，在帮助下属制订目标或计划时，不要忘了领导者只是扮演辅助的角色，万万不可“喧宾夺主”，否则员工的参与感就会丧失，工作积极性就难以调动起来，结果事与愿违。

激励下属最强烈的需求

有时候，同一种激励并不一定对所有的员工都能起作用。有人想要更多的钱，有人需要归属感并融入团队，也有人希望得到认可和尊重，还有人则寻求自我实现。因此，团队领导者在设计激励项目时，最好能结合几种不同的激励方式，以满足所有人的需要。看了下面的这篇寓言之后会有更为贴切的理解。

有一个聪明的猎人带着几只猎狗去森林中打猎。正巧碰见一只野鸡，猎人放出一只猎狗去追，可是追了很久也没追到。猎人见了，怒斥猎狗说：“你真没用，竟连一只小小的野鸡都跑不过。”猎狗垂头丧气地说：“你有所不知，并非我无能，只因为我和野鸡跑的目的完全不同，我仅仅是为了博得你的欢喜而跑，但是野鸡是为了活命而跑啊。”

猎人一听，觉得猎狗说得很有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，就必须想个办法，让猎狗也为了自己活命而奔跑。”思前想后，猎人召开猎狗大会，决定对猎狗实行论功行赏。他宣布：“在打猎中每抓到一只野鸡，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到野鸡的就没有。年底考核，最后一名将被杀掉。”

这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓野鸡的积极性大幅度提高了，每天捉到野鸡的数量也大大增加。可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到野鸡的数量都很多，但小野鸡越来越多。猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是挑小野鸡抓？”

诚实的猎狗说：“大野鸡跑得快，小野鸡跑得慢，小野鸡比大野鸡好抓多了。按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大野鸡呢？”猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到野鸡的数量挂钩，而是和捉到野鸡的重量挂钩。

这个方法一出台，猎狗们的积极性再次变得高涨，野鸡的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。但好景不长，一段时间过后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉野鸡的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。

猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动野鸡了，您让我们吃饭吗？”猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”于是，他进一步调整激励策略：每只猎狗每月都有规定任务，抓到超出任务数量的野鸡可以储存在猎人为猎狗建立的账户上。等到将来猎狗跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的野鸡。这个政策让猎狗们意气风发。

但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉野鸡去了。这使猎人有些着急。他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍。这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去捉野鸡的优秀猎狗却一下子增加了许多。

猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”猎狗们惭愧地对猎人说：“主人，您什么都没做错，离开你是因为我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每只猎狗都分配股份，每只猎狗都是老板。这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开了。

这个故事就说明了一个重要的道理：员工的需求是不断变化的，企业必须满足员工不断变化的各种需求，抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，才能有效地激励人才并且长久地留住人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

让员工感受到工作的挑战

管理大师德鲁克曾说：工作要能够鼓励及引导个人的成长。因此，团队领导者要善于发挥工作本身的激励作用，以此来激发整个团队。如何实现这一点？那就必须让员工感觉到他们的工作具有挑战性。

2008年底，郎平与土耳其某排球俱乐部签约，出任主教练。郎平在接受采访时说，她来土耳其之前是希望保密的，因为在北京时只有她的经纪人与土耳其这边沟通，也无法确定自己是不是能签约，想利用1周时间进行考察。

没想到土耳其电信女排俱乐部在网上公布了她要来土耳其的消息，暴露了她的行程。她在土耳其时间11月28日晚抵达位于安卡拉的俱乐部，第二天与俱乐部方面进行面谈后感到跟以前经纪人所谈的情况基本相符，而且当时已经进入赛季，俱乐部希望她尽快执教，所以她立即就与该俱乐部签约，正式出任主教练。

郎平说：“土耳其的排球联赛10月就开始了，目前球队的成绩很不理想。我喜欢有挑战性的工作，所以最终决定留下来。”

工作是否具有挑战性，成为许多人选择工作的一个重要标准。

在公司待了已有5年之久的李婷，形容自己的现状是“一潭死水”。薪水也好职位也罢，在短期内都不会有大的变动，工作上也是按部就班。“现在每天都过得没什么生气，基本就是打发日子，我想着挪挪窝换个新环境，是不是会有点干劲。”李婷还考虑到自己已经29岁，还没结婚，还有结婚和生子两件大事没落实，这会在一定程度上影响用人单位的录用。职场女性普遍在生子后会把重心转移到家庭，她自己最多还有两三年的奋斗时间，有了小家庭后冲劲就会少很多。

调查后发现，在24—30岁的白领群体中，不少职场人身处稳定环境时，心境容易产生变化。“拼死拼活地工作，还不是为了今后能有个稳定的生活，可是一旦这种稳定提前到来，反而有点无法适应，总觉得我还年轻，不甘心就这么不咸不淡地耗着。”多数白领都表达出这样的心声，然而，一旦有挑战性的新选择出现时，他们又很难取舍。“在安逸的环境里待久了，人的顾虑反而越来越多，容易失去在职业‘险境’中的果敢和勇气。”

最终，为了追求有挑战性的工作，不想让自己的人生轨迹过早地固定下来，李婷选择了跳槽，希望通过自己的努力使自己的职业发展更上一层楼。

团队领导者应该看到这种客观现象，精准把握员工的心理，充分调动员工的积极性。团队领导者应该认真思考这个问题：当公司给员工的资源够了，给的待遇够了，给的奖励也够了时，员工还追求什么呢？那就是开展有挑战性的工作，实现飞跃式的发展。

给员工以有挑战性的工作，也是本田公司常用的方法之一。1984年，本田技术研究所曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，可原本受欢迎的产品销路却大减。种种困难都使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造一流的摩托车，争取拿世界冠军。

很多人把本田的口号看成是天大的玩笑，但是本田的负责人有着自己清晰的算盘。他希望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情负责人，认为他是被公司的困境扰得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工不这么想，相反，这使他们精神振奋。虽然以他们当时的技术来说还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。没有任何困难是不可战胜的，只要肯钻研，甘于付出。

本田的负责人以身作则，为了开发技术，改良摩托车性能，他不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作。或许是他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出一流的摩托车参赛，并取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。

给员工以有挑战性的工作，不仅能使你的员工在自我挑战中得到成长，更能使企业在员工的成长中获得丰厚回报。团队领导者应该在如何激发员工潜能上多琢磨、多下功夫。

指导下属工作，而不是指挥

在一个知识型组织里，管理的方式并不是指挥，而是指导。这不是咬文嚼字。指挥是发号施令，下属没有主动权，只能被动地执行，由此引发的问题是员工的工作积极性不高；指导是一门艺术，既能帮助员工高效率地工作，也能使员工发挥主观能动性，取得最理想的结果。

索尼的老板盛田昭夫是一个懂得指导艺术的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。

在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才20多名员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”

这让井深大感受到了巨大压力。尽管井深大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强项所在！众人的智慧合起来，还有什么困难不能战胜呢？”

盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大。井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45千克；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。

与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下功夫。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合作攻克了一道道难关，于1954年试制成功日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

井深大取得了巨大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到极致，从而取得了巨大成功。这就是“指导”的力量。

如果采用的是呆板的“指挥”，那情况会怎样？我们可以看看这样一个例子：

有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报，否则出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，后果会算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30元的旅店没找到呀，租一间一天35元的屋子可以吗？”“张总，这边的客户表示需要我们意思意思，那我们是不是可以买几条烟送去呀！”无论事情大小，他们一律请示汇报，只要未经老板认可，他们绝对不会自己做决定。

最终，一些有能力的营销员感到手脚被束缚着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下来的那些营销员只会请示，工作起来没有丝毫主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，花费上百万元的广告毫无效果，企业处于濒危边缘。

在军队里多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。管理学家德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的前提——在知识型组织里。知识型组织的最大特点是创新和创造，这依赖于员工的主观能动性。现代社会中，任何企业都属于知识型企业，任何领导者都应该学会如何指导，而不是如何指挥。

了解每一个团队成员的角色

建立一个高效团队的第一步，是把合适的人聚在一起以形成团队。如果我们能够识别各种团队角色，并且能够根据这些角色来匹配团队成员，我们就有了形成具有巨大成效的团队的基础。这种成功将会远远大于所有团队成员独自工作的努力之和，不论他们每个人多么有天赋。

再进一步说，如果每一个人拥有一种角色，这种角色既适合于他们的技能，又与他们的个性相吻合，那他们就会感到自己正做着更大的贡献。他们将会得到更多的认可和赏识。这有助于在团队中形成更旺盛的士气。换句话说，一旦我们建立了一个强大的、人人都有其角色的团队，有关团队的其他工作也会变得更加容易。

每个团队都希望自己的团队内角色分配清晰、合理，但是当团队人员配备不平衡时，将怎么办呢？不妨借助下列方法进行解决：

第一个办法就是改组。这听起来有点戏剧性，但是两个或多个团队互换工作却可能是个好主意，这样能使他们去扮演他们能做得更好的角色。

第二个办法是增加团队功能的灵活性。找出每个团队成员喜欢什么任务、什么任务做得好，然后区分这些任务。这与整个职责领域的交换有所不同。团队给A一些B的工作，再将A的一些工作给C，再将C的工作给D，诸如此类。当然，要谨防拿走团队成员们喜欢并且擅长的工作。

第三个办法是将相互冲突的团队成员隔离。可以将团队划分为更小的工作群体，使每个群体负责不同的项目或负责同一项目的不同阶段。如果不能将相互冲突的团队成员隔离开来，那么，当团队成员在一起开会或讨论时，都要确保当时有一个协调的人员。

第四个办法是与其他团队交换。也许本团队旁恰好还有一个团队，这个团队或许正需要你团队中那个被认为不适合的人。这种交换有可能使每个人都更高兴。

要将一个组合较差的团队变为一个不断胜利的团队当然需要时间，但上述这些措施有助于加速这个过程。一旦团队辨明了每一个团队成员的团队角色，并且使他们找到最合适的工作，那么团队就形成了建立高效团队的基础。