第三节 中国企业环境下的领导行为研究

中国企业环境下的领导行为同样也受到研究者的关注。尤其是在20世纪70年代，由于“亚洲四小龙”经济的飞速发展，人们更加关注这些具有儒家文化传统的企业是如何经营与管理的。Silin（1976）、Redding（1990）、Westwood和Chan（1992）等学者进行了定性和定量的研究，探讨中国企业领导的行为表现及对企业业绩的影响。这一系列的研究都十分关注“家长式领导”（paternalistic leadership）的行为及对企业的影响。在此基础上，Farh和Cheng（2000）研究总结了家长式领导的三个要素，即威权（authoritarianism）、施恩（benevolence）和道德领导（morality）。他们还探讨了每一个要素深刻的文化基础以及这些要素与企业业绩的相关。

中国的一些学者也研究了企业领导行为在中西方文化背景下的差异，以及这些领导行为对企业管理效果的影响。在Xu（1989）和凌文辁（1991）的研究中，研究者发现，工作绩效、团体维系和个人品德是解释中国领导管理效果的三个维度。他们提出的CPM（character, performance, and maintenance）理论，拓展了Misumi（1985）提出的PM领导理论。

一、中国领导的CPM理论

CPM模式起源于日本学者Misumi（1985）的PM理论。Misumi认为，领导行为是团体机能的表现。团体有两大机能，一是团体目标的达成，亦即团体的表现，Misumi将之称为P（performance）机能，另一个则是团体的维系和强化，Misumi称之为M（maintenance）机能。与俄亥俄学派的领导行为概念相比，P机能接近结构因素，M机能则接近关心员工因素。

中国有些学者接受了Misumi的概念，但他们认为领导效果不仅受到团体机能的影响，也受到领导者个人品格的影响，因此加入了C（character）的概念，认为好的领导者应具备诚信正直、不图名利、用人唯才，以及“先人之苦、后人之乐”等品德。中国科学院心理研究所的凌文辁（1991）等人进行了“领导行为评价中国模式”的探讨，提出了中国领导行为评价的CPM模型：中国的领导行为评价由三个因素构成，即P因素、M因素和C因素。凌文栓等人认为，CPM模式更符合中国的国情和文化，在中国，一个领导者只有正确处理好对工作（P）、对他人（M）和对自己（C）的关系，才能最大程度地发挥领导的作用。凌文辁等人还从社会文化角度进行了中国人内隐领导理论的探讨，研制了内隐领导特质量表，总结出了中国人内隐的领导特质：个人品德因素、目标有效性、人际能力和多面性。他们认为，CPM模式提出了领导行为评价的中国模式，而内隐理论检验了CPM模式在中国的适用性，这初步说明了CPM模式更符合中国文化和国情。

无论是家长式领导，还是上述的CPM理论，都反映了东西方文化背景下领导行为的差异。一些跨文化研究表明了中国社会存在着比西方国家更大的权力距离（Hofstede,1980）。这些文化的差异，加之政治、经济、法律规范等的不同，必然导致在中国企业环境下，领导者的行为存在着与西方企业管理者不同的表现。同时，随着时代的变化，中国企业在当前经济环境下，领导行为的表现与80年代（即CPM理论提出的时期）相比，一定也存在着不同。王辉、忻榕和徐淑英（2006）以中国企业的CEO为对象，进行了一系列的研究，总结了在转型式经济环境下，中国企业领导者的典型行为。

二、中国企业CEO的领导行为

在这一由三个研究组成的系列研究中，共有1 471名来自732家企业，包括国有、民营、合资/独资企业的中层及高层领导参与。采用定性与定量研究相结合的方法，作者首先归纳总结了在转型式经济环境下，中国企业CEO的领导行为，具体内容见表1-4。

这六个维度对于中国企业的CEO具有非常重要的意义。具体来说，“设定愿景”、“监控运营”和“开拓创新”这三个维度与CEO制订战略决策、建立组织结构、监测和控制生产等经营管理的角色密切相关，这些活动以经营管理的任务业绩为导向。尤其是“开拓创新”更反映出转型经济时代对CEO提出的更高要求。“协调沟通”、“关爱下属”和“展示权威”这三个维度关注的是CEO维持和谐的人际关系、更好地激励员工等角色行为。“协调沟通”行为和“关爱下属”行为印证了中国背景下人际和谐的重要性（Yang, Yu &Yeh,1989），表明以人为本、注重人力资源的管理理念已经深入人心。有趣的是，“关爱下属”和“展示权威”的维度印证了中国背景下家长式领导行为研究的发现（Farh 和Cheng,2000; Silin,1976; Redding,1990; Westwood,1997）。这两个维度支持了他们的观点，即在中国企业中，领导行为既体现在关系特质上（如营造和谐、维持关系和道德领导等），也体现在结构特质上（如集权化和低形式化）。

在以上归纳总结的基础上，该项研究建构了一套测量CEO领导行为的测量工具。探索性因素分析、验证性因素分析，以及其他分析结果表明，该量表有可接受的信度和效度。有兴趣的读者可以参考本章章末的自测题目。

与20世纪80年代领导行为研究的CPM理论相比，该项研究揭示的领导行为有了进一步的发展。改革开放之初，员工对领导的期望只是完成任务（P因素）、维系一个和谐的人际环境（M因素），并能够公正、公平地进行资源分配（C因素）。而现在，企业的高管人员不但要全面了解企业未来的发展方向，并制定战略规划，同时还要不断展示出创新行为，表现在技术、产品、服务上；此外，既要规范管理，不断提升执行力，同时也要与下属和谐相处，关心他们的工作，甚至个人生活。这些行为表明，市场经济环境不但赋予了企业领导者更大的自主权，更为重要的是，他们也承担了更大的职责与义务。为了经营、管理好企业，他们必须具备多种多样的行为表现，既要有人际导向的行为表现，维系和谐的人际环境，也要展示规范管理、严格监控的现代企业制度行为，确保企业任务的完成。因此，中国企业的 CEO 呈现出多元导向并存的领导行为模式（Tsui, Wang, Xin, Fu &Zhang,2004）。