第三节 领导的权变理论

权变理论，尤其是领导的权变理论，最著名的就是Fiedler在1964年提出的领导的权变观点。这个观点被提出之后，受到了很多人的重视，不但在领导的研究以及实践过程中起到了非常大的影响作用，还影响到组织行为学等一些其他方面的理论构建。本节后面讲到的认知资源理论，其实就是权变理论的一种变式。

一、Fiedler的权变理论

这个理论主要考虑两方面的内容。首先是领导者在影响下属或制定决策过程中表现出来的领导风格。所谓领导风格，就是一种比较稳定的行为倾向。这种行为倾向是用LPC（least preferred coworker）问卷来测量的。LPC问卷即最难共事者问卷。这份问卷要求你想象在工作过程中，一个最难合作的人，然后回答15个问题。比如说你觉得这个人是不是很友善，是不是非常容易合作等，这是一个两极的量表，一般采用九点量表。完成之后，把这15个题加在一起得到一个分数，得分越高，说明这个领导更多的是一种关系导向型的领导。所谓关系导向型的领导是指该领导与包括下属在内的其他人有着亲密的人际关系，而任务目标的实现则放在了第二位；反之，得分越少，则更多地表明这是一个任务导向型的领导，该领导主要是受到任务目标的驱动，强调与任务完成有关的行为，当任务完成得很好并且没有严重的任务问题时，同下属建立良好关系的动机才变得重要（Fiedler, 1970）。总之，LPC分数高的领导者看重人际的成功，LPC分数低的领导者则看重任务的成功（参见本章章末的自测题）。

领导权变理论的另一个重要变量是情境。Fiedler将情境的因素考虑到该理论中来，认为一个领导（要么是关系导向型的，要么是任务导向型的）在不同的情境下起的作用是不一样的。那么，怎么定义情境的特征呢？在Fiedler理论中，用三个维度来衡量情境变量。

第一个维度是领导者与成员的关系，指一个领导跟自己的下属之间人际关系是融洽、和谐的，还是紧张、僵硬的。这是一个非常重要的方面。一个领导者受到下属成员尊敬、爱戴、信任和追随的程度越高，领导者的权力和影响力就越大。

第二个维度是任务结构，是指一个群体所需完成的工作被清晰定义的程度，比如说每个人的分工是不是很清晰，所完成的任务是否需要配合。工作定义得越清晰，任务结构就越明确，工作的质量就越容易得到控制。

第三个维度是职位权力，即领导者所具有的影响下属的正式权力的大小。一个具有很高职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到下属的拥护和追随。

Fiedler根据这三个因素定义了若干不同的情境，他作了大量的研究，发现不同类型的领导，在不同的情境下其领导的效果是不一样的。图2-1告诉我们，任务导向型的领导在最有利和最不利的情境下对下属的领导绩效是最好的，而人际导向的领导在中间的情境下起的作用是最好的。换句话说，在一个最有利的情况下，具体来讲就是在上下级关系特别好、任务结构特别明确、领导有很高的职位权力的情况下，任务导向型的领导者是比较有效的。同样的，如果是在一个最不利的情况下，比如说领导者和下属的关系不好，任务结构不明确，同时领导者拥有的职位权力非常小，任务导向的行为也会起到很大的作用。而中间的情境则需要一个人际导向的领导者，因为其领导效果会更好。

这样的理论给我们很多的启示。第一个启示是以前的领导研究虽然也分任务导向和人际导向，但是在任何情况下，这两者可能都会有很好的作用。Fiedler的研究结果发现，每种类型必须在一个特定的情境下才会展示出更好的领导效果。

另外一个启示就是可以通过改变环境来加强领导效果。比如在一个不利的情境下，如果你是一个人际导向型的领导，你就可以设法改变你的环境，比如说改善你跟下属之间的关系，或使任务结构变得更清晰一点，这样你的领导效果会更好一些。其中，领导者的LPC分数、领导的绩效及情境变量的关系可以用图2-2来表示。

Fiedler自己作过很多的研究，后来的人也作了很多验证性的研究，结论与上述LPC模型基本是吻合的。比较遗憾的是，在中国还比较缺乏这样的实证研究。

对于LPC模型的评价主要分为三个方面。首先是认为该模型还需要增加一些变量来进行改进和补充。比如，只根据以上三个维度是否能够清晰定义出所有情境的好坏，是否应该引入其他的变量，如下属的个性、能力等。其次是关于LPC量表的测量实质，以及LPC分数的不稳定性与复杂性的争议。例如，很多人的领导风格可能并不极端，不一定要么就是关系导向型的，要么就是任务导向型的，实际上一般来说处于中间的人比较多，而对于处于中间分数的这些人应该具有什么样的业绩表现，这个理论并没有给出清楚的说明（Kennedy, 1982）。最后，该模型在实际应用中，对于情境变量的定义和测量比较困难，也就是在领导成员的关系、领导职位权力、任务结构的界定方面存在困难（罗宾斯，1997）。

实际上，按照Fiedler最早的观点，这三个维度的重要程度是不一样的，最重要的是领导和成员的关系，其次是任务结构，最后是领导的职位权力，这三者有一个重要程度的差别。

尽管对Fiedler的权变领导理论存在一定批评，但该理论却使我们看到了情境在领导对下属影响过程中所起的作用。领导所起的作用不可能离开特定的情境而存在，这一观点进一步接近了我们在日常生活中体验到的领导的本质。

二、领导行为的路径-目标理论

另外一个领导权变理论叫做路径-目标理论（path-goal theory of leadership） （Evans,1970; House,1971）。这个理论主要关于领导者应怎样通过自己的领导行为使下属更加努力地工作，或者使他们更加满意。这个理论认为，作为一名领导，应该善于引导自己的下属，做一种权衡，让他们知道通过努力工作这个路径，能够达到自己想要的目标。

1．理论依据

路径-目标理论的依据是期望理论（expectancy theory）。期望理论是由Vroom于1964年在其著作《工作与激励》中首先提出的（Vroom,1964）。

期望理论用公式可以表述为：

个体被激发出来的动机 =f（期望值 ×效价）

在这个公式中，动机即个人积极性，指人的内部潜力被激发的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。也就是说，一个人对目标实现的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的潜力越强烈，积极性也就越大。具体到一个组织中，期望理论可表述为图2-3所示模式。

在这个模型中需要兼顾三个方面的关系。

P1 工作努力与工作绩效之间的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否适合个人的认识、态度、信仰等个性倾向，以及个人的社会地位、别人对自己的期望等社会因素。也就是说，P1是由目标本身和个人的主客观条件决定的。

P2 工作绩效与工作奖励之间的关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标如果没有相应的有效物质和精神奖励来强化，时间一长，达成目标的积极性就会消失。

P3 工作奖励与个人需要之间的关系。奖励要适合各人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率。

也就是说，如果个人认为自己的工作努力极有可能导致很好的工作绩效，好的工作绩效又极有可能带来一定的工作奖励，而这个奖励恰好能够满足其个人需要，那么他就有极强的积极性去努力工作。这就是期望理论的主要内容（袁凌，李敬，吴文华，2003）。我们会在本书的第五章再对这个理论进行介绍。

2．理论模型

路径-目标理论认为，领导者的效率是以激励下属实现组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。领导者的主要作用在于为下属指明各种工作任务，帮助下属排除实现目标的障碍，使他们顺利达成目标，并在工作过程中给下属提供各种满足自身需求的机会。

同样，路径-目标理论也把领导行为分成了几种不同的风格：

（1）指导型：这种类型的领导者主要通过制定决策、发布指令，为下属指明工作任务、工作标准与完成时间，并对如何完成任务给予具体指导。

（2）支持型：领导者对下属十分友善，较多地考虑下属的各种需求。

（3）参与型：鼓励下属参与决策和管理，与下属共同协商，并且在决策时征求和采纳下属的建议。

（4）成就型：为下属设置有挑战性的目标，并对下属达到这些目标充满信心。

但是，House（1971）认为，在不同情境下，即使是同一领导者其领导风格也是可以改变的，这一点与Fiedler（1967）的观点有所不同。事实上，领导者必须根据不同的情境表现出不同的领导行为。

这些情境因素包括：

（1）工作环境的特点，如任务结构的特点、职位的权力、工作的环境特性等；

（2）下属的期望及其效价，如下属对自己能够达到目标的期望，以及下属的需要等；

（3）下属的个人特征，如工作能力、工作经验、个性等。

根据这些情境因素，House（1971）提出了分别与之匹配的领导风格：

（1）当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度；而当任务呈现高度结构化时，支持型的领导会带来更高的绩效与满意度。

（2）内控型的下属比较喜欢参与型的领导，而外控型的下属则更需要指导型的领导；但是对于能力较强或经验丰富的下属，指导型的领导却可能被视为多余。

（3）当工作群体内部存在冲突时，指导型领导会带来更高的满意度；而组织中的正式权力关系越明确、越等级化，领导者就越应表现出支持型行为，减少指导型行为。

（4）当任务结构不清晰但是通过努力可以获得高绩效时，成就取向型的领导就会提高对下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来好的工作绩效。

总而言之，当领导者弥补了下属工作环境方面的不足，就会对下属的绩效和满意度起到积极的影响。但是当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理问题而无须干预时，如果领导者还花费时间解释工作任务，那么下属就会把这种指导行为视为多余甚至是侵犯（王垒，1993）。

对上述假设的检验性研究通常都取得了积极的效果。但是研究者仍然认为该理论还存在一些不足，主要涉及一些比较例外的领导行为，关于任务结构化、角色清晰度对于有经验的下属与缺乏经验的下属的不同作用等也存在争论，甚至也有人对作为其理论基础的期望理论提出了质疑。尽管如此，路径-目标理论毕竟是一种重要的权变理论，House本人也对理论本身作了一定的改进（House,1996），相信该理论一定会在领导行为的研究中不断得到完善（Yukl, 2001）。

三、领导行为的替代理论

另外一个领导权变理论叫做领导行为的替代理论（leadership substitutes theory）（Kerr&Jermier,1978）。这个理论认为在很多情境下，实际上很多因素使得领导者所起的作用非常有限。这些因素起到了“替代”领导者的作用。

1．下属对领导者的替代

这里主要考虑的是下属的个性特点、任务承诺及其能力和角色清晰度等特征。

下属的个性特点包括他/她所受过的专业训练及其经验、能力与责任心等；任务承诺是指个体对于团队任务的认同与否以及认同的程度；能力和角色清晰度是指下属的工作能力，及其对自己所承担的具体任务的认识的清晰程度。

在一个企业里，如果我们能够招聘到受过专业训练的人，同时他们又具有很强的责任心，工作能力强，任务承诺水平和角色清晰度都很高，那么面对这样的下属，领导者显然是多余的，领导不需要有任何作为，员工就会有优良的表现。

组织行为学中提到过基本心理能力（general mental ability, GMA）的概念，包括归纳推理、演绎推理、计算能力、空间能力、言语能力、知觉能力和记忆力等7项能力（罗宾斯，1997）。这是一个人完成一项工作所需要的基本能力。这种能力和下属的绩效是密切相关的，大量研究表明，个体的GMA与其绩效之间能够达到很高的相关水平。另外一个是个性特征，其中有一个特别重要的维度就是“大五”人格理论中的责任心维度（conscienciousness），或称责任感，它跟绩效之间也有较强的相关。也就是说如果一个下属具有一个很高水平的GMA和很强的责任感，那么用不着领导，他/她自己就会很自觉地把很多事情做好，即所谓“不用扬鞭自奋蹄”。

2．工作任务对领导者的替代

当下属接受的任务和从事的工作比较具体明确或者比较简单化、程序化、常规化，那么这时领导者就是多余的，领导的任何作用也是多余的。当下属接受的任务和从事的工作能够及时地提供反馈，那么领导者和领导作用肯定也是多余的。比如，一位教师从事教学工作，如果他/她的课上得特别精彩，在课堂上可以赢得学生们的阵阵掌声；如果讲得不好，学生们无精打采，甚至离席而去。这种反馈不仅及时，而且十分明确。因此，这位教师并不需要校长的多少指导和领导。为了做好教学工作，他/她自己会主动多下功夫，自己领导自己。

3．组织文化对领导者的替代

一个组织如果有着明确的愿景和目标，有着严格的规章制度，有着很强的凝聚力，有着积极的文化氛围，这些因素都会产生对领导者的替代。组织文化对领导者的替代表现在它的无形影响力和凝聚力方面。过去是领导者激励、控制、影响和凝聚着被领导者。现在更常见的是组织文化激励、控制、影响和凝聚着被领导者。

比如3M公司的例子。3M公司已经完全形成了一种创新的文化，这种创新文化会影响每一个在3M公司工作的员工。只要在这个组织里工作，你就必须要创新，无论领导是奖励你去创新，还是惩罚你不创新，所起到的领导作用都是有限的，因为创新已经变成了一种自觉自愿的行为，这就是组织的文化特征对个体产生的影响。也可以说，这是从组织文化的角度来看对领导的替代。

下属特征、任务特征、组织文化特征等，都是情境的变量，所以我们把替代理论归结为一种情境理论，或者一种权变理论（Yukl,2001）。

领导行为的替代理论指出了领导者并不总能对下属产生有效影响这一事实，说明了领导者作用的有限性，这就使得我们在应用领导理论的时候不会单纯地考虑领导者行为对下属完成目标的影响，而是把领导作为组织行为总体模型中的一个自变量加以考虑。该理论的不足之处主要在于未能就各种情境因素对领导行为的替代过程做出一个细致的理论上的说明，以及对指导性、工具性领导这类广义上的领导行为没有界定出特定的替代因素（罗宾斯，1997）。

四、多重连接模型

下面一个权变理论叫做多重连接理论（multiple-linkage model）。这个理论是由Gary Yukl提出来的（Yukl,1981）。

Yukl认为，一个团体的绩效受到诸多干预变量的影响，或者说这些干预变量最后会影响到领导的效果。这些干预变量包括：

（1）任务承诺，即个体对于团队任务的认同与否及其认同的程度；

（2）能力和角色清晰度，指下属的工作能力，及其对自己所承担的具体任务的认识的清晰程度；

（3）工作的组织，即任务结构是否明确；

（4）合作与相互信任的程度；

（5）资源和支持的可获得性；

（6）外部的协调程度。

另外还有各种情境的变量，包括有趣的和具有挑战性的任务，下属是否受到过良好的训练及掌握专业知识，团队是否稳定，组织是否拥有正规的奖励系统，等等。这些情境的变量又会对各种干预变量的相对重要程度产生影响，而领导者则是通过直接或间接地影响这些情境变量来进行领导，包括在短期内纠正各种干预变量的不足，以及在长期内创造一个有利的领导环境，主要通过以下几种方式来实现：

（1）影响下属内在的价值观和信仰；

（2）通过选拔和培训来发展下属的技能；

（3）改善部门装备与设施；

（4）开发新产品或组织新活动；

（5）组成资源控制联盟；

（6）调整部门的正式结构；等等。

通过这些手段，领导者最终可以实现提高团队绩效的目的（见图2-4）。

由于增加了更多的干预变量、情境变量和领导行为，多重连接模型变成了一个相当复杂的模型。但是它所强调的是领导实现职能的具体过程。目前用于检验该模型的研究还很少，在国内尤其如此。Yukl认为，该理论的不足之处在于它未能明确指出不同领导风格、不同情境变量之间的相互作用，没能就此给出一个完整的框架，而且对于长期的领导过程也只是作了一个大概的描述，因此还有待于进一步的完善（Yukl,2001）。

五、认知资源理论

认知资源理论（cognitive resources theory）是由Fiedler（Fiedler,1986）提出的。这个理论探讨的主要内容也是领导效果，或者叫决策质量。它从两个方面来考虑领导的特点，一方面是领导所具有的智力和经验，也就是所谓的“认知资源”，另一方面是领导者所面临的一些社会压力。所谓社会压力有很多种，一种就是领导与下属之间的关系是紧张的还是宽松的；或者是来自外界的一些压力，比如时间的压力、做出一个决策的紧迫感等。研究发现，在不同的社会压力下，领导者做出的决策或他的领导行为受到的影响也不同。简单来说，一个智力水平高的领导在高压情况下做出的决策其效果往往并不是特别理想，但是在同样的情境下，如果换做一个特别有经验的、经历过很多事件的领导，那么他做出的决策就有可能是一个非常优秀的决策。所以经验和智力怎么来使用非常重要。一般来讲，一个比较缺乏经验但智力水平较高的领导，在压力不是非常强的情况下，完全可以通过他的智力解决很多问题。反过来说，一个既有经验同时智力水平又非常高的领导，即使面临很多压力，他也能做出非常好的决策。

可以认为，认知资源理论是在权变理论的基础上把情境变量与领导者个体特征结合了起来（如图2-5），这对于领导者的选拔意义重大（凌文辁，郑晓明，张治灿，方俐洛，1997）。

六、Hersey和Blanchard的情境领导理论

Hersey和Blanchard（1984）开发的领导模型被称为情境领导理论（罗宾斯，1997），受到广大的管理学专家的推崇，并常常被作为主要的培训手段来应用。

情境理论是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功，在这一点上，Hersey和Blanchard认为下属的成熟度水平是一项重要的权变变量。在领导效果方面对下属的重视反映了这样的一个事实：下属是否接纳或者拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。然而这一重要维度却被众多的领导理论所忽视或低估。对于成熟度，Hersey 和Blanchard将其定义为：个体完成某一具体任务的能力和意愿。

情境领导模式适用的两个领导维度与Fiedler的划分相同：任务导向行为和关系导向行为。但是，Hersey和Blanchard更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。具体描述如下：

● 指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属做什么、怎么做以及何时何地去做，强调指导性行为。

● 推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。

● 参与型（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

● 授权型（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导或支持。

Hersey和Blanchard理论的最后部分定义了下属成熟的4个阶段（从R1到R4是下属从不成熟到成熟的过程）：

R1：这些人对于执行任务既无能力又不情愿。他们既不能胜任工作又不能被信任；

R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；

R3：这些人有能力却不愿意做领导者希望他们做的工作；

R4：这些人既有能力又愿意做领导者让他们做的工作。

情境领导模型指出，当下属的成熟度水平比较高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以减少关系导向行为。在R1阶段，下属需要得到明确而且具体的指导。在R2阶段，领导者需要采取高任务和高关系的行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。在R3阶段中出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获得最佳的解决。最后，在R4阶段，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力承担责任。

最后，我们再回到一个重要的问题上来：是否有证据支持情境领导理论？前面已经指出，这一理论很少被研究者所重视。就目前的研究资料来看，对来自这一理论的结论应该比较谨慎。一些研究者认为有证据部分地支持这一理论，另一些人却指出没有发现这一假设的支持证据（罗宾斯，1997）。

七、权变理论的总体评价

所有权变观点下的这些领导理论，可能着重点不一样，比如说认知资源理论讲的是智力和经验的问题，路径-目标理论主要讲的是指导型和支持型的领导，但是最重要的一点，就是无论是什么样的领导行为，都必须在一个特定的情境下起作用，或者说作为一个领导，必须考虑到情境的因素。

总体来看，权变理论考虑到这样一些变量。其中，最重要的或者说一个重要的前提就是领导者具备什么样的特质，或者说具有什么样的行为。其次是一些情境的变量，比如说一个最有利的情境，或者是一个最不利的情境。再次还有一些干预的变量，所有干预的变量都不过是任务的承诺、工作的组织等。在这样一个整体环境下，我们才能更好地看出一种领导所取得的效果是好还是不好。

八、对经理人的指导意义

这些权变理论对经理人，或者说对于我们的管理和领导工作有哪些指导意义呢？

这里我们作一个概括的叙述。比如说，对于长期的、复杂的任务，更多的是要运用计划，制定一个比较详细的、明确的计划，这个计划对于清晰定义每个人的角色非常重要；向具有相关知识的人请教，然后向具有相互依赖性的人们提供更多的指导，在危机的时候提供更多的指导和任务讲解，也就是让下属明确知道自己的任务是什么；更紧密地监控关键任务或不可靠的员工，也就是说如果你觉得这个任务直接影响到企业的绩效，那么你就必须更好地去监控它；对没有经验的下属提供更多的指导，明确告诉他应该怎么做、不应该怎么做；对承担具有压力的任务的人，则应该提供更多的支持。