1.6 宝洁在华20年

1.6.1 1988—1993年：“创市记”

韩仕德先生是宝洁在华的第一位掌门人。这位英国绅士以其出色的管理才能和创新的营销手段，上任不到两年，便实现了宝洁中国的五年发展目标。在任期间，他致力于公司人才的本土化，大量选派公司职员到美国、日本、中国香港地区等地培训，同时聘请经验丰富的专家学者为员工举办培训班。他还鼓励来自美国总部的员工积极学习中文，研究中国国情，以促进与中国员工的沟通和合作。韩仕德先生一直与当地政府保持着良好的关系，除了在就业、税收等方面的贡献外，针对美国在最惠国待遇问题上给中国施加的压力，他还曾建议宝洁公司美国总部写信给国会陈述给中国最惠国待遇的有利因素。1993年广州宝洁首次成为中国轻工行业纳税额第一的企业，并将这一位置保持至今。在中国任职期间他先后获得“广州市政府奖状”、轻工业部“国际合作奖”、国家外国专家局“友谊奖”等荣誉。1993年，他被授予“广州市荣誉市民”称号。

尽管海飞丝和随后的飘柔洗发水在市场上都获得了巨大成功，但逐渐地，宝洁发现市场没有想象中的那么乐观，中国当地厂商开始奋起直追，无论是包装还是产品本身都得到了极大的改善，加之生产成本方面的优势，它们的品牌竞争力日益增强，与宝洁之间的差距也在不断地被缩小。此外，当时的中国市场几乎没有宝洁可以赖以利用的把自己的产品发往全国各地的分销体系。宝洁曾经尝试过用海运的方式把产品从广州发往上海和北京，但不久便发现，这样做只是在堆积库存，因为货到港后它们却不知道该如何处理这些产品。宝洁又不得不开始面对由产品囤积而产生的应收款问题。

在人员招聘方面，宝洁在开始时也遇到了麻烦。招收大学生时常演变为复杂的问题——各地人事局不同意国家培养的工程、物理甚至是国防专业的毕业生跑去宝洁卖洗发水，觉得这简直不可思议。这时，宝洁中资合伙人广州肥皂厂甚至要通过广州市市长找人事局来想办法。第一年，宝洁在广东省内的华南理工和中山大学招收了12名大学生；第二年，宝洁通过广州市团委找到了国家教委，拿着教委的介绍信，开始在北京大学和清华大学的校园里巡讲招生。1991年，韩仕德在给美国董事会的报告中提到，“宝洁是唯一拜访中国各大学并招募应届大学毕业生的公司”，“我们正在成为一家中国公司”。

事业之初，中国市场给宝洁带来了很多惊喜，同时也给宝洁带来了很多新的挑战，宝洁正是在不断遇到各种以前未曾碰到过的问题，并且不断摸索、学习和总结经验中走过这段时期的，这为之后宝洁逐渐建立市场领导地位奠定了良好的基础。

1.6.2 1993—2001年：披荆斩棘

1993年，潘纳友先生开始负责宝洁在中国的事业。这位英籍希腊人此前曾供职于宝洁在英国、瑞士和德国的公司，并在埃及市场建立了很成功的分销体系。宝洁从一开始就希望能够在中国市场发展为全国性的消费品公司。此时把潘纳友调入中国，意图很明显，就是希望在他的带领下，能够在中国建立一套完善的产品分销体系。

摆在潘纳友面前的首要任务，是解决宝洁在中国的分销问题。针对这一问题，公司制订了详尽的分销计划，旨在深入到中国的600个城镇。宝洁派出了千人的销售队伍，并给分销商作人员、信息系统和物流管理的培训。这一扶植性的合作很快便见到了成效，分销商学会了怎样尽可能地把产品摆到终端货架上去。宝洁产品的覆盖率迅速攀升。

然而此时，宝洁遇到了进入中国市场以来最为头疼的问题——假货。潘纳友也很无奈地把问题归因于“树大招风”。即使政府一直在帮助宝洁解决这个问题，假货仍然层出不穷。宝洁公开的一项市场调查数据显示，当年中国市场上假冒宝洁品牌的产品已占有15%以上的市场份额，宝洁每年因为假冒产品而损失的销售额数量惊人。

1998年，即宝洁中国10周年之际，公司的销售业绩出现了数年来从未有过的倒退，且幅度惊人。这是公司进入中国市场以来最为艰难的时刻。出现这种局面，一方面是由于当时国际经济不景气，另一方面则是由宝洁内部决策失当造成的。

1997年亚洲金融危机爆发。在这次危机中，虽然中国没有像泰国、俄罗斯和韩国等那样遭受沉重的直接冲击，但由于这些国家急速回撤在华的投资，间接地给中国带来了很大的负面影响。此外，作为中国的重要贸易伙伴，这些亚洲国家的货币贬值及国内经济的不景气，造成了它们对中国出口产品需求的下降，这就给中国的出口带来了很大的冲击。与此同时，中国国内的经济状况开始出现下滑态势，中国政府开始对那些常年亏损、效率低下的国有企业进行改革，大量的原国有企业职工下岗，“铁饭碗”时代一去不复返。通货紧缩、物价下跌、失业等社会经济问题开始浮现，人们开始为自己的生活感到担忧。这样一来，国内需求也开始下降，即使中国政府采取了一系列扩大内需刺激经济的政策，市场形势仍然没有起色。这就直接导致了国内市场对价格相对较高的宝洁产品需求的下降。

这期间，宝洁在当时的全球首席执行官杜尔克·I．耶格尔（Dirk I.Jager）的带领下，采取了一系列后来被证明是过于激进的改革措施，如为了摆脱众多基础护理产品厂商、巩固市场地位而加快产品升级换代频率、提高产品价值含量等。这些是与宝洁已有的优势基础相冲突的，结果导致宝洁大品牌的销售额不断下降。

很难讲宝洁全球的激进措施没有影响到中国市场的决策者们。如在宝洁“全球品牌”战略的推动下，宝洁中国也开始照搬。在这个英语还远远没有普及的国度里，宝洁的一些产品采用了大标题的英文商标，而把中文标志缩到很小，这使得消费者对宝洁产品感到陌生起来。“女性都知道护舒宝，但换成英文后，很多消费者站在护舒宝的货架前，却还找不到护舒宝。”消费者满意度调查结果也显示，宝洁公司的品牌价值越来越偏离消费者需求。

20世纪90年代中期，大型国际连锁超市沃尔玛、家乐福相继进入中国并得以快速发展，宝洁把这些零售终端的发展视为自己在中国提高市场地位的机会，因此与它们进行了技术上的合作。而与此同时，却忽视了与本土小分销商之间的联系。1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁2005分销计划”，其主要内容就是依靠大型零售终端，削减小经销商。其实在1999年上半年，宝洁的分销商数量就已减少了40%。“以至于极大地影响到经销商的积极性，很多市场都失去了。其实，在中国，传统的批发零售渠道和现代的零售渠道可以平衡发展。不是一个谁战胜谁的问题。”一位观察人士说。与“宝洁2005分销计划”的推行相一致的是以推动全球化管理为核心的机构蜕变重组计划，这在相当长的一段时间里只表现为人员调整和裁员。它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。

困难远不止这些。一方面，联合利华、高露洁依旧是强劲的对手；另一方面，这期间，中国本土成长的一批企业，成为与宝洁在中国市场竞争的主要力量，把它们的产品名单开列出来，远比宝洁的产品系列要多：洗衣粉市场中的“奇强”、“雕牌”等，洗发水市场中的“舒蕾”、“风影”等，化妆品市场中的“丽花丝宝”、“柏兰”等，口腔保健产品市场中的“冷酸灵”、“两面针”等，卫生用品市场中的“洁婷”等。这些本土企业依靠成本优势，用很低的价格去占领市场。有观察者认为，宝洁的高价值、高定价的产品给了本土竞争者滋生、发展的空隙。“在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因素。”从这一角度讲，当时的宝洁对中国市场的理解并非那么全面。

1.6.3 2001—2005年：王者归来

2000年6月，雷富礼接任宝洁全球首席执行官的一年后，罗宏斐（Laurent Philippe）出任宝洁中国总裁。这位出生在浪漫巴黎的儒雅男人，被认为是宝洁中国的拯救者。他让宝洁在中国市场具备了能够实施低价竞争的市场策略。他修复了前任与本土分销商之间近乎决裂的关系，促使宝洁的产品从实验室出来以后，能够迅速抵达不同的消费市场。在他的“宝洁大中华区”（一个包揽两岸三地的宝洁）的愿景中，到2020年，宝洁产品进入大中华区的家家户户，遍布各式各样的销售网络；宝洁中国成为大中华区首屈一指的消费者用品公司。

与前任相比，罗宏斐的自主决策权有所加大。那时宝洁亚太总部撤销，大中华区成为宝洁全球七大地区市场发展部之一，直接向美国总部汇报。此外，根据宝洁全球首席执行官兼董事长雷富礼的计划，宝洁大中华区不再承担超负荷的研发任务。当时很多外界人士认为，与其他部门相比，宝洁公司的研发业务面临的挑战最大。而雷富礼坚决反对那种主张所有产品都必须由宝洁公司自己发明的观点，提出一半的新产品要从外部获得。这样，中国市场的管理人员只被要求全力以赴地销售主要品牌。雷富礼还在全球宝洁实施了最有效的振兴计划——通过设定合理的增长目标集中精力发展核心业务和领先品牌。与此相呼应，宝洁中国本着“只做自己最擅长事情”的原则，将“得宝”纸巾进行了外包，并将自己的IT管理业务转给了惠普公司。这样，宝洁中国得以充分发挥自己有限资源的力量。与此同时，为了与中国愈加重要的市场地位相匹配，罗宏斐打破此前中国广州、香港、台湾“三足鼎立”的态势，将广州确定为宝洁大中华区的总部，实现了宝洁大中华区的构架。

罗宏斐先生对中国市场有着自己独到的看法。他认为在中国存在两个市场，一个是传统市场，一个是现代化的市场，而且在现阶段这两个市场将会较长时间地共存。两个市场的共存，对宝洁来说，既是机遇，也是挑战。机遇是中国市场仍然有着巨大的尚未完全开发的领域；挑战是中国市场的问题更复杂，变化更迅速。

基于这样的判断，罗宏斐在中国市场进行了价格策略的调整。据统计，2002年飘柔曾三度降价，普通款汰渍洗衣粉从6元多降到2元左右，护舒宝的降价幅度达40%以上。2003年，宝洁的玉兰油平均降价20%，舒肤佳平均降价25%，激爽平均降价30%。2003年年底，宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水。罗宏斐对媒体说，降价并非负面消息。由于价格原因，相当一部分消费者用不起宝洁产品，降价是为了改变这一局面。低价有希望给宝洁带来更大的市场覆盖面。按照罗宏斐的说法，就是能更好地覆盖到他所说的两个市场，尤其是传统市场。但降价的前提条件是严格的成本控制。在成本控制方面，宝洁通过与越来越多的中国本地包装材料供应商合作，来摊薄产品的成本，并同时降低原材料的进口比例，以最大限度地降低成本。罗宏斐也曾因此被人称作“成本杀手”，但在他看来，成本控制本身既不是战略也不是目的，而只是实现战略和目的的一种手段，“使我们的成本达到比较优化的状态，才能生产价廉物美的产品”。

罗宏斐的变价策略很快有了市场回应，宝洁逐渐夺回了市场的主动地位。2003财年，宝洁全球最大的20个品牌中有19个销量上升，在资本市场上的每股收益提高了14%，而这当中，相当一部分是由中国市场贡献的。2004年，宝洁的全球董事会选择在中国召开，雷富礼表示，这主要是因为宝洁把中国的发展视为其成长的最重要动力之一。当时，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的市场之一，宝洁在中国的王者之气得以再现。

1.6.4 2005年—：美丽征程

2005年3月，李佳怡女士接任宝洁大中华区总裁一职，她的目标是，将大中华区打造成为宝洁全球业务增长的动力之源。

这位来自意大利的南欧女性能歌善舞，且极具语言天赋，能说流利的意大利语、法语、英语、西班牙语及俄语。此时受命于中国，与她在多个发展中国家开拓业务的经验背景是分不开的。1985年，李佳怡加入宝洁意大利市场部。1991年升任宝洁欧洲家庭清洁部市场经理。1994年调任哥伦比亚市场总监，负责清洁及洗涤产品。1997年出任宝洁拉美地区清洁及洗涤产品总经理。2001年升任宝洁东欧副总裁兼总经理，负责的范围包括俄罗斯、乌克兰和白俄罗斯。

前任罗宏斐给李佳怡奠定了一个良好的基础：低价产品线的开发和分销渠道管理的加强，将宝洁中国的年销售收入推升至近20亿美元，夺回了宝洁在中国市场的霸主地位。而现在的市场形势已今非昔比，寻找新的利润增长点才是重中之重。这一次，在中国市场增长迅速的美容护肤市场成为宝洁中国的重点关注对象。李佳怡的到来，也拉开了宝洁中国战略转型的序幕。

2005年，公司开始向“美丽产业”（Beauty Care）侧重，发展重心转向高增长、高利润的美容护肤产品业务。玉兰油和SK-II是宝洁手里的两张王牌。玉兰油是中国市场上同类护肤品中最大的品牌，在销售量上远远领先于位居第二的竞争对手。在谈到玉兰油的成功时，李佳怡认为，无论一个品牌在国际上做得如何，在中国这样一个有着自己特点的市场，包装、产品乃至定位上的改良是必须的。“玉兰油是个国际品牌，它在中国的成功不仅来自品质，关键还在于它适应中国消费需要而重新设计的产品线和品牌定位。”

在这位意大利时尚女性的带领下，宝洁也越来越时尚，并开始赞助“上海时装周”这类的活动。过去旗下产品的许多电视广告人物是普通人，现在则更多的是人们耳熟能详的明星，玉兰油高档款代言人里甚至出现了国际名模。而在20世纪90年代末，宝洁旗下的沙宣品牌在上海举办美发大赛时，甚至对一些染发的颜色以及式样会不会过于超前都有所顾虑。

但看到中国“美丽产业”机会的还大有人在，欧莱雅在七年的时间里就已将其全球17个国际品牌中的12个成功引入中国市场，并通过收购小护士和羽西，与宝洁在美容护肤市场上分庭抗礼。宝洁在全球的其他竞争对手联合利华、资生堂等也依靠产品细分策略进行市场占领。在“美丽产业”领域，竞争对手拿出了比宝洁还要完整的产品清单来供不同消费水平的消费者挑选。

面对严峻的市场形势，宝洁采取了积极的应对策略。彩妆市场上，公司于2005年年初在北京等几个华北城市测试性地推出了在美国市场反应很好的中档彩妆品牌封面女郎（Cover Girl）；护肤品市场上，宝洁引入了全新品牌伊奈美（Illume），在把它的包装和产品概念等根据中国市场情况进行改良后，宝洁将其市场对象定位于讲究个性的成功年轻女性。

“美丽产业”对宝洁在华的业务增长日益关键，李佳怡正带领她的团队寻找新的机会。正如李佳怡自己所说：“我们不断地寻找好的机会，机会在中国从不缺乏。我们需要的是如何从中挑选最有潜力的机会并且抓住它，而这需要时间。”人们拭目以待。

对市场形势的正确认识，对时机的准确把握，对突发事件的积极回应，让人们对这位兼具魅力与智慧的意大利女性有了更高的期望。2007—2008财年，宝洁中国的销售额达到40亿美元，宝洁大中华区的销售量已跃居宝洁全球区域市场第二位，销售额跃居第四位。

2008年8月18日是宝洁中国的第20个生日。在中国，宝洁才刚刚接受了成人礼，进入青春期。