第三章 1984—1994年：人事管理部门的有效性

导读

一、想法起源

1981年我开始做助理教授。在把博士论文改写成文章的时候，我开始计划第二个研究项目。在博士论文中，“多利益相关者的理论”（multiple constituency framework）用于经理人员的个体层次。由于在人事部门工作过多年，我察觉到人事部门在企业内的角色与中层经理有很多相似之处。当时的初步想法是，人事部门在一个企业里要负责多方面的工作，与各方面的人群交流，为他们提供各种服务。服务的对象主要有五类：员工、经理、高管、工会以及政府。具体而言，服务员工主要包括制订员工招聘计划，了解员工需求，拟定员工薪酬制度，编制员工培训计划以及保证员工的满意度和高绩效；目的是使员工不仅能够胜任现在的工作，还能够胜任将来的工作。服务经理是指人事部门需要给每个部门的经理提供各方面的支持和服务以使他们管理好所在部门的员工；经理们对人事部门也有一定的期望，希望人事部门能满足他们的需要。服务高管既包括服务人事高管，也包括服务其他高层经理。人事部门首先要了解高层经理制定的企业战略，然后思考企业今天的人事需要和战略对未来的人事要求；这既包括人员数量的要求，还包括人员技术知识等方面的要求。除了这三组人以外，如果企业有工会的话，人事部门还要与工会打交道，与工会维系好关系，用一种合作的关系来处理员工各方面的问题。另外，人事部门要与政府搞好关系，了解整个行业的标准与行业发展的阶段。除此之外，人事部门还要服务社会上的其他人员，例如大学毕业生，人事部门要树立一个有利形象帮助公司争取到最好的员工。因此，人事部门也是处于一系列的角色群中，他们要同时满足多组人的需求。我的博士论文所用到的角色理论和多利益者理论很适合用来了解和解释人事部门的工作范围和绩效。

二、申请基金

有了上述想法，我就进一步思考到底人事部门在什么样的情况下进行工作，多组利益者对他们的期望是什么，要求是什么，人事部门在什么情况下能够满足和达到他们的要求。实质上，这是个绩效评估的问题。沿着这个思路我就写出了一个研究方案。当时有个隶属于美国海军研究室的基金项目——“组织绩效研究”（Organizational Effectiveness Research Program of the Office of Naval Research），当然研究对象不一定是海军组织，对其他组织的研究都可以。这个基金资助了很多管理研究项目。我提交了一个正式的研究计划，非常幸运地被批准了。该基金的部长还亲自来校告诉我这个好消息。我们花了一天的时间来讨论这个研究的执行方法，同时他给了一些反馈建议。我想，申请成功的一个很重要原因就是我研究的现象是非常实际的，有很高的实用价值。同时研究也有一个相当强的理论基础，再者我的指导老师是人事管理领域很有名的专家。有了这些条件，成功得到研究资助就是水到渠成的事了。

三、定义人事管理部门从事的活动以及绩效评价标准

以前人事管理的研究都是切块分部分的研究，例如招聘的研究、绩效评估的研究和培训的研究等。鲜有对整个人事管理部门进行研究，因此可借鉴的研究比较少。在这种情况下，我就用一种最基础的方法来了解各组人群对人事部门的要求以及评价人事部门绩效的标准。这种方法叫做“德尔菲法”（Delphi technique）（可从Tsui（1987）中了解这种方法）。具体做法是，我首先确定了人事管理部门的八组利益相关者，其中七组来自于公司，第八组是学术上的人事管理专家。每一组我邀请了2—5个人，这样总共有35个德尔菲委员会的“专家”。他们来自于4个公司、5所大学。德尔菲专家调查过程分为三个阶段：第一轮是这些专家就自己的经验分别告诉我人事部门需要做些什么样的活动。我主要问他们两个问题：一是人事部门需要做一些什么样的活动，二是用什么样的指标去测量人事部门的绩效。我根据这些专家的意见整理了两个列表。第二轮我就用邮件把两个综合的列表寄给每个专家。他们看到整个列表后会提出一些不同意见，甚至会加上一些新的条目。根据他们的意见我进行了第二轮的整理。整理完之后再寄给他们进行第三轮审核，这样三轮之后我就把人事部门的角色要求和绩效标准整理出来了。经过德尔菲专家调查所得到的信息为之后两个旨在比较不同利益相关者对人事部门的不同要求的调查研究奠定了基础。第一个调研以经理和员工对人事管理部门的重要活动及绩效评价标准的看法为基础，比较了他们对人事管理部门不同的观点。总共来自5个不同公司的805名经理和员工参与了这次调查。第二个调研比较了运营经理（低层）与战略主管（高层）对人事管理部门的重要活动及绩效评价标准的不同看法。总共1143名经理参与了此次调研。

四、为检验假设而抽样

上面的研究属于“描述性”研究，因为它描述并且比较了不同组的不同观点。这些研究没有回答如下问题：从多组利益相关者的角度看，人事管理部门什么时候能够赢得高名誉绩效？为了回答这个问题，我吸收了不同的理论观点并对人事管理部门什么时候能够从高层管理者、运营经理以及基层员工那里获得好的评价做出了假设。我用一个由运营单位组成的大样本验证了这些假设，这些运营单位来自于三个公司/组织。你可能很感兴趣我是如何得到这个大样本的。

我首先想到的是以前工作过的控制数据公司，我问他们有没有兴趣参加这个研究。尽管它已经参与了我的博士论文的研究，还是非常乐意参与这次的研究项目。因为研究题目很实际，并且这个公司对我也很信任。第二个样本得益于我的指导教授，他在康奈尔大学有个研究中心，四十多家大公司的人事总监是这个研究中心的会员。我的老师叫我去参加研究中心一年一度的会议，会上我报告了我的研究以及初步结果。然后我说，若有哪位对我这个研究感兴趣，希望能够给予多多支持。纽约州精神病医院人事部的总监对我的研究很感兴趣。他们精神病医院的人事部也很想知道他们的绩效和工作范围，所以他有兴趣参加我的这个研究。整个纽约州有33家精神病医院，每个医院有几百个床位，这是一个相当大的组织。于是我就有了第二个公司的样本。这样我有一家高科技企业的样本以及一家服务行业的样本。之后我想找个制造型企业的样本。我选了一些在人事管理方面比较有名气的，同时也有很多部门的制造型企业，然后给他们的人事总监写信。非常幸运，3M公司的人事总监对我的研究非常有兴趣。他是一位来自英国的先生。他请我到他公司跟他谈一谈这个研究。谈过之后，他很快就答应参加研究了。所以这项研究就有三家公司，控制数据公司总共有76个部门，3M有44家工厂，再加上33家医院，这样总共是153个一线操作单位参加。平均每个公司有800多个员工。总体样本规模是相当大的。每家公司的人事部门也是从几人到几十人不等。有了这样的样本之后，我就开始计划收集资料。根据人口统计特征，每个部门我按5%随机抽样，但最少要有20个员工。比较有意思的是3M公司，当时该公司储存在电脑里的员工资料系统没办法做随机抽样。人事总监就把公司人员的整个名单给我，里面标明了员工的名字和岗位，我据此进行了手工随机抽样。我记得当时我在办公室外有张大桌子，我先把每个员工的序号写上，把这些名单铺在大桌子上，一页一页地数和抽样。手工抽样是相当复杂的，但我却乐在其中。经过随机抽样，该项研究的样本选择已经符合严谨性的标准了。

抽样完成后，我把问卷设计好。有的寄给普通员工，有的寄给人事部经理，有的寄给这个公司的总经理。由于我知道每个人的职位，我采用了不一样的问卷来获得他们对人事部门的要求和对人事部门的绩效进行评估的标准，并且我为每位参与调研者准备好了写上地址、贴足邮票的回寄信封。

五、一系列文章

在申请基金的同时我把研究思路写成了一篇理论性的文章。根据指导老师的建议，我投给一个那时相当好的期刊《工业关系》（Industrial Relations）（Tsui, 1984）。当时我们只是考虑哪个领域的期刊有适合的读者，没有考虑非要在主流期刊上发表。这篇理论文章很快被接收发表了，这极大地增加了我对这项研究的信心。

基于“德尔菲专家委员会”总结出的人事部门的角色任务以及绩效评价标准，再加上两个问卷调查研究，我又写了一篇文章，题为“基于多利益者视角定义人事部门的有效性”（Defining the activities effectiveness of the human resource department in multiple constituencies approach），发表在《人力资源管理》（Human Resources Management）上。

三个公司的数据收集完之后，我写了两篇文章，一篇是跟我的指导老师一起写的，在《人事心理学》（Personnel Psychology）上发表（Tsui & Milkovich,1987）。另一篇是我自己写的，基本的理论框架是说人事部门作为公司的一个部门，在公司里面临各种角色的要求，要为各方面服务。例如公司的高管，比如厂长、总监等，对人事部门满意的因素有哪些，经理们对人事部门满意的因素有哪些，还有普通员工对人事部门满意的因素有哪些。非常幸运，这篇文章在ASQ发表了（Tsui, 1990）。总体来讲，从人事部门的角色角度我完成了四篇文章。这项研究的结果和理论框架也被引用在许多人事管理的教科书里。

六、研究中的疑惑

在这里我想讲一下发生在这个研究项目中的一件事情，希望它能够引起大家的一些思考。

在我调查问卷的最后一页是让填问卷者随意发表意见，表达对公司里面工作情况的看法。这件事发生在三个公司中的一个，它是一家很好的公司，市场的名誉非常好。但很大一部分员工寄回来的问卷里最后一页都写了很多文字，讲述他们在工作上有不愉快的事情：公司的制度对他们有多不公平，主管对他们非常地苛刻，工作上压力很大，有很多很痛苦的地方。我当时看了非常难过。关于这些信息应不应该反馈给公司，我思考了很久。我觉得这些信息公司上级可能不知道。人事部门的经理可能知道，但并没有反馈上去。也可能人事部根本不知道。这不是一两份问卷，而是几十份问卷，可能上百份。我调查的这些员工都不是普通工人，都是一些职业人员，起码是技术工人。他们非常不愉快的、压力非常大的反应是相当严重的。当时我咨询同事该怎么办，大家也不知道怎样去处理。因为我跟公司的合约就是做人事部门绩效的问题，我会给他们一个报告，讲他们公司人事部门的平均绩效是怎么样的，跟其他两个公司比较有没有差异。其他员工的满意度、承诺度和投入等我也都有一些汇报。但员工用语言写出来的这些话，我当时真的不知道应该怎么处理。最终我决定不去给公司报告这些问题，主要基于两个原因：第一，参与研究的公司只是关心人事部门的绩效问题，他们没有要求我去报告公司员工面临的各方面的问题；第二，这些员工可能只想借这个机会、这个渠道讲出来他们心里的不愉快，他们也没有期望我给公司讲一讲他们的情况。所以思考了很久之后，我决定对这些信息不做更多的处理。但是从研究者的角色来说，我认为还是要考虑一下我们对被研究者的心情有没有影响（Wright在MOR第7卷第3期里有一篇讨论把研究参与者看做利益相关者问题的文章，大家可以参考一下）。问卷里的问题和他们个人没有什么关系，只是评估人事部门绩效的问题。他们所说的话与人事部门没有直接的关系。尽管这是二十多年前的事情了，我今天还是记得很清楚。假如当时我真的和员工沟通的话，我就违反了他们匿名填问卷的承诺。尽管最终我没有与他们沟通，但我很希望他们把这个问题解决掉，能够寻找到他们工作上的意义并且有一个支持性的工作环境。一直到今天，我还是很想念这批员工。

七、一篇综合的理论文章

用多利益相关者理论对中层经理以及人事管理部门研究了十年之后，我对组织作为一个合作系统这一现象思考了很多。从定义上来讲，组织之所以会产生，就是因为没有一个个体可以把生产过程中的所有工作都做完。一个运转良好的组织需要参与单位的合作。每一个单位（一个员工、一个工作单位或者组织网络中的一个组织）依赖于其他单位来完成它的目标；其他单位也依赖本单位来达到他们的目标。我把一个单位满足其他利益相关者期望的有效性定义为名誉绩效（reputational effectiveness）。也就是说，一个单位通过为其他期望者提供信息、资源、服务或合作来满足他们的期望并获得有效性的评价。组织这个整体的系统由不同相互依赖水平的多组单位组成。一个由对彼此负责任的单位组成的组织将会比与之相反的组织更好地达成组织整体的目标。有了这些想法以后，我决定就这样一个合作的系统写一篇理论性的文章。我把这篇文章投到了《组织行为研究》（Research in Organizational Behavior）期刊的一个年度卷（annual volume）中。这个年度卷由两位在管理学领域非常顶尖的学者进行评审：Barry Staw和Larry Cummings。他们很喜欢这篇文章。经过两轮修改后，这篇文章发表在在1994年度卷中。这篇文章的题目是“名誉绩效：一个相互反应理论框架”（Reputational effectiveness:Toward a mutual responsiveness framework）。这是我最喜欢的文章之一。因为它描述了这样一个组织框架：个体是更加他人导向（other-oriented）的，而不是自我利益导向（self-interested）。这与建立在自我利益导向假设上的组织框架形成了很好的对比。相互负责的系统框架依赖于社会控制以及社会间的相互依赖。这篇文章提出了支持这个理论框架的一些假设并且提出当相互负责成为一种主导原则时，整个组织系统以及系统中的单位都会得到很好的服务。

这篇文章给了我很好的启示，有助于为我对中层经理以及人事管理部门的研究进行总结。我已经准备好进入新的研究领域。

参考文献

Wright, T. A. 2011. And Justice for All: Our Research Participants Considered as Valued Stakeholders. Management and Organization Review, 7: 495-503.

该主题的系列文章

1．Tsui, A. S. 1984. Personnel department effectiveness: A tripartite approach. Industrial Relations, 23(2): 184-197.

2．Tsui, A. S. 1987. Defining the activities and effectiveness of the Human Resource Department: A Multiple constituency approach. Human Resource Management, 26: 35-69.

3．Tsui, A. S. and Milkovich, G. 1987. Personnel department activities: Constituency perspectives and preferences. Personnel Psychology, 40(3): 519-537.

4．Tsui, A. S. 1990. Multiple-constituency model of effectiveness: An empirical examination at the human resource subunit level. Administrative Science Quarterly, 35: 458-483.

5．Tsui, A. S. 1994. Reputational effectiveness: Toward a mutual responsiveness framework. In Staw, B. M. and Cummings, L. (Eds.)Research in Organizational Behavior, 16: 257-307.