三、人力资源管理体系

提要：

人力资源管理的内涵。

战略性人力资源体系构成。

从企业管理体系到企业人力资源管理体系，再到薪酬管理，好比从森林到树木，再到树叶。薪酬管理就是树叶，人力资源管理体系就是树，企业管理体系是森林。

我们看一下战略性人力资源管理框架图（如图1-2所示），人力资源管理体系包含战略管理，在最上面，告诉我们人力资源管理是以战略为指导的，战略包括战略目标、战略任务等。战略是一切管理工作的指导，包括战略指导下的组织结构设计，通过组织结构设计承载企业的战略。在战略指导下做人力资源战略（规划），根据公司的战略目标，制定各个部门的目标，进一步分解到每一个岗位的目标，成为绩效考核的依据。另外，其他人力资源管理活动，如培训、薪酬管理等都在战略指导下展开。

组织结构设计包含部门设计、岗位设计和岗位说明书撰写，通常也包含权力安排和流程梳理。梳理流程后，还要重新撰写或优化岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的基础性工作，就像一座大厦的地基，如果地基不够好，整栋人力资源管理的大厦就不可能有好的质量，一定要重视！

企业的招聘工作一定要提前规划好，在人力资源规划指引下组织招聘工作，避免在需要人的时候现找人，很难招聘到合适的人才。人力资源规划是很多企业的短板，有些企业根本没做人力资源规划，也不知道如何做，导致企业人才总是无法及时到位，影响企业的业务开展。招聘中的人事测评是必不可少的，建立基于素质模型的人事测评体系，不仅是招聘质量的保证，也是培训、员工任用、薪酬水平设计等的前提。

绩效指标是绩效管理的核心，指标的提炼是以公司战略目标为指导的。指标体系包括指标库和绩效合同。为了避免指标的二义性，通常要建立指标辞典。公司的战略任务、目标要分配到各部门，形成部门的目标，然后再分配到各个岗位，形成各岗位的目标，构成公司的三级绩效考核指标体系，就是常说的总经理的指标、部门经理的指标和执行岗位的指标。其中，总经理的指标承载了公司的战略目标。

我们再看一下岗位评价和薪酬方案设计之间的关系。比如，对于多个副总，我们设计这些岗位的薪酬水平时，如何确定各个副总（副总一、副总二、副总三……）的薪酬水平？设计成一样的还是不一样的？如果不一样，哪个高？高多少？哪个低？低多少？这是一个重要问题。这个问题很复杂，解决好这个问题很有挑战性。决策层无论怎么决定都会有人不满意，给谁多了，别人就不开心，给哪位少了哪位就会有问题。怎么办？答案就是做岗位评价，通过岗位评价解决内部公平性问题。

岗位评价是一批评委共同打分形成的结果，岗位评价的评委人数通常从几人到几十人，代表公司各个层面的人。一般岗位数在百位以上的企业，评委人数都会超过20名，一般是奇数。岗位评价的结果是所有评委的共同认知，而不是少数几个人的意愿，更有公信力。

岗位评价以岗位说明书为基础，是在了解岗位全貌之后做出的评价，避免具体任职者的影响。岗位评价对每个岗位都是使用一系列的指标进行评价，是非常全面的评价，避免了以偏概全。比如，非常知名的IPE岗位评价体系（如图1-3所示），就是使用7个因素、16个维度做岗位评价的。用16个指标做某个岗位评价，结果更客观、更公平。

人们往往容易看到自己的贡献，不容易看到别人的贡献，也容易沾沾自喜于自己的强项、优势，而忽视自己的缺点。岗位评价的意义就是把20多个评委对任何一个岗位的价值评价都用十几个指标呈现出来，任何一个人认为不公平的时候，说明自己的认知和评委的认知是不一致的。问题出现了，是以个人的认知为准，还是以20多个评委的认知为准呢？当然是20多个评委的意愿更有公信力。不是说个人的意愿完全没有道理，个人说的是小道理，20多个评委说的是大道理。还有，岗位评价用了包含体现岗位价值的各个方面的指标，这些指标包含个人强的地方，也包含个人弱的地方，包含贡献大的地方，也包含贡献小的地方，这个评价结果应该更公平，这就是岗位评价的价值。依据这个评价得出的结果做的薪酬水平方案当然也不会做到绝对公平。这些评价方法都经过大量企业验证过，是非常全面的评价方法，比有些公司由少数的几个人在没有全面评价指标的情况下做的决策更有公信力。

公平理论告诉我们什么叫公平。公平是一种主观的感知，所以讲公平的时候一般用公平感这个词，公平感也就是对所谓公平的主观感知。所以，不能说岗位评价就一定能做到绝对公平，是做不到的。

注意：岗位评价，评价的是“岗位”的价值，而不是在岗位上的“任职者”的价值。

图1-2的右侧是人才梯队建设相关模块，越来越受人们的重视，是很多企业欠缺的，包括员工培训、员工开发、职业生涯规划、晋升通道设计等。行业中的优秀企业通常是重视人才梯队建设的企业，这几个模块都做得比较好。

最后，我们看一下图1-2最下面的三个模块岗位说明书（position）、薪酬管理（payroll）、绩效管理（performance），合在一起构成了人力资源管理的最基础也是最重要的三个方面。由于这几个职能模块都可以用第一个字母P的英文单词描述，基于它们之间内在的紧密联系和便于记忆的原因，也是构建人力资源管理系统平台中最重要的三个内容，所以，我们称之为“人力资源管理3P核心”。

快速理解和记住的人力资源管理体系的尝试：

如果把人力资源系统看成人体（请参见图1-2），他呈站立状态，左右两手举到与头部对齐的位置。

人头部分：企业战略规划作为人头部分，具有指导作用，所以放在最上面。

中间的部分是躯干，是人力资源管理的支撑和基础，由上下两部分组成。躯干的上半部分包括组织结构设计、部门目标设定和人力资源战略（规划），这部分是人力资源管理的支撑。躯干的下半部分包括岗位设定与岗位分析、岗位说明书撰写，是人力资源管理的基础。

躯干下面是两条腿：薪酬管理与绩效管理。薪酬管理以岗位评价为前提，故而岗位评价是左腿的上半部分；绩效考核以目标设定为前提，所以把岗位目标作为右腿的上半部分。

人力资源管理就是依靠两条腿来支撑。

躯干的两侧就是两个胳膊，握紧拳头，双手举到头的位置；左右两手都要抓，两手都要硬。

左臂是人才配置。其中，上面的拳头是招聘与测评，左手要有力，才能快速、有效地抓住（招聘到）人才，不够强就抓不住；拳头的下边是肘，就是素质模型，是对上面的拳头的支撑，它要有力招聘（人事测评）才会更有成效。

右臂是人才培养。其中，右边上面是员工开发—职业生涯规划—职务晋升通道，是右手；右手下面是右肘，对应员工培训。