第6章 雇佣最适合自己的人才

马云语录：创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人。创业要找最适合的人才，不要找最好的人才。

阿里巴巴起初创业时，马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，12个人的高管团队中除马云外，全部来自海外。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多国内外名校的MBA，但后来这些MBA中的95%都离开了阿里巴巴。马云从不否定那些职业经理人的管理水平，但“把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。”只有适合企业需要的人才是真正的人才。

长期以来，在某些老总眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领、赫赫的成绩，若没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。可马云觉得：是不是人才，关键是看把一个员工做什么，怎么做，成绩如何。做出成绩来，他就是人才。所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。

马云经常讲，公司必须依赖并关心员工，员工是帮助你实现梦想的基础。许多企业领导把专家和中层管理人员看得很重要，但是他们忘了普通的员工。他们也把太多的精力花在了股东身上。股东会给你很多意见，但在执行中却会离你而去。股东随时都在改变主意，但你的员工却总是和你站在一起支持你。马云团队总结出：把钱存在银行里，不如把钱花在员工身上，把钱投在人身上是最赚的。

有个人以捕鸟为生，一天有位朋友来访。于是捕鸟人想款待朋友，请他吃饭。可是那天他没捉到鸟，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。

鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢？”

捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。

小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮？谁来唤您起床？谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢？”

捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，招待我刚来的朋友。”

捕鸟人很讲义气，为了朋友他可以做出牺牲，而且不顾惜，很大方，这种朋友如果不是死要面子，就是极度慷慨。

鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，所以他杀掉了小公鸡。

在现代管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。

尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。

以下是在选才实践中应该注意的几点：

1.好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。

2.果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。

3.广泛择优：不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。

杰克·韦尔奇的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电器公司（General Electric Company，GE）的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。

对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。

“我们花太多功夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司。我们只想要A级的员工。我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。给他们以回报，提升他们，付予好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。”

后来，1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。

诚信，影响决策，那些寻求使下属发挥更大价值的领导人。

韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。

什么是C类的定义？从听众席得到更多的建议。

他们不知道他们是C类。

他们害怕A类。

他们经常说废话，中庸。

韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢？

“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……

很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。

但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗？”

很难，韦尔奇承认：他们许多做不到，这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。

在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的。他只想留下最优秀的人；对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10%，下面的15%，中间的50%，关注的15%，最差的10%。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。韦尔奇说：

“去年我们以25%最好、50%中间、15%关注、10%较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10%中有8%得到股权，在关注的中有23%得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。

在1998年，我们在25%最好、50%中间、15%关注、10%较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10%，下面的15%，中间的50%，关注的15%，最差的10%。确保每个事业部中最好的10%被回报，被培养。没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。

另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的，这与华尔街无关。这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇。明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。”

课堂收获：是不是人才，关键是看把一个员工做什么，怎么做，成绩如何。把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。