第五讲 行为管理

先梳理一下第三、第四讲的内容。泰勒认为，提高（操作者的）效率就是管理；法约尔则认为经营中有一类活动，这类活动使整体的经营更有效，也就是促使整体有效性的活动就是管理；韦伯则是从结构上论述如何保证有效性。这一讲则是从“人”来研究有效性。

管理思想的时代特征从来不会在某一年份截然地开始和结束。相反，存在着旋律的重叠，各种主题在大调、小调的各种调式的交换中演奏出来。“社会人时代”这一概念所反映的，与其说是管理行为所确立的准则，不如说是当时正在涌现出来的一种管理哲学。“社会人”产生于科学管理时代的后期，但直到20世纪30年代才引起较多的注意。

一、早期的行为管理学家

早期的行为管理学家主要有三位：雨果 · 芒斯特伯格（Hugo Munsterberg,1863—1916）、玛丽·帕克·福莱特（Mary P.Follett,1868—1933）、莉莲·吉尔布雷思（Lillian M. Gilbreth,1878—1972）

1．雨果·芒斯特伯格

雨果·芒斯特伯格是德国著名的心理学家。因最早把心理学的观念运用于工业组织，作为工业心理学的创始人，被人们尊称为工业心理学之父。为了研究科学管理和工业效率的关系，芒斯特伯格想找出为何有人工作表现上佳，而有的则不然的原因。他认为心理和精神技能被科学管理者们忽略了，这引发了他对职业兴趣领域的研究兴趣。他坚信心理测试对各级组织成员的筛选是有价值的，并且用自己对电车司机、电话接线员、高级船员的开创性研究中收集的证据来具体说明其建议。

2．玛丽·帕克·福莱特

玛丽·帕克·福莱特虽然生活在科学管理时代，但是她认为有必要理解组织中行为的作用，并走在行为管理理论的前面，为此，她做了不少开拓性工作。玛丽·福莱特的主要观点有：①利益结合原则。她认为，对于冲突的解决可以通过仔细检查冲突各方面的情形来找到对各方面都有利的办法，即通过利益结合来消除冲突。②形势法则。她指出是形势本身，而非等级制度，将确定谁有权威。发布命令的人应是最了解形势、最能完成工作的人，而不必顾虑职位的高低，从而变服从个人权力为遵循形势规律。③协作原则。该原则坚持：人们的协作对整个群体都有好处，并以此来取代让个人利益来左右形势。它补充了形势法则，使其更加完善。④循环行为论。领导应以领导者和拥护者在形势中的相互作用为基础。她认为管理是一种以知识为别人服务的“职业”。

玛丽·福莱特是要求运用参与型领导风格的最早呼吁者之一，即员工与雇主共同合作，一起审查环境，共同决定该怎么做。

3．莉莲·吉尔布雷思

莉莲·吉尔布雷思是动作研究之父弗兰克·吉尔布雷思的妻子。莉莲·吉尔布雷思注重研究个体行为，并对管理中如何理解心理学的作用和重要性方面做出了深入的研究。此外，她还研究了各种不同的管理风格，认为管理风格主要可分为三类：①传统的管理风格。管理者为严格的驱动型，相信统一命令和使用集中权威。②过渡的管理风格。介于传统和科学的管理风格之间。③科学的管理风格。管理者仔细甄选人员，全面关心员工的福利，使用各种诱因来激励员工，使员工得到充分发展。

莉莲·吉尔布雷思的这些观点是十分超前的。行为研究领域实际上直至20世纪70年代才提出人力资源管理这一管理哲学理论，并出现全面开发职工潜能的研究热点。实际上，其中许多观点，莉莲·吉尔布雷思早在50年代前就提出来了。至1972年去世时，莉莲·吉尔布雷思已经成了世界闻名的在管理学领域做出重要贡献的人物之一，并被人们尊称为“管理第一夫人”。

二、霍桑研究

在管理学历史上，没有任何一项研究像美国西方电气公司在其霍桑工厂里所进行的实验研究那样广泛地受人注目，并被人们提出过这么多种不同的解释，也受到了同样众多的赞扬和彻底的批评。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供应部门。霍桑研究（也翻译为霍桑实验）由一系列的实验组成。

1．研究的起因———照明试验

首先，研究者们试图回答一个非常质朴的问题：工作场所的照明对工人生产力会起到什么样的影响？前期的研究显示，提高照明度会导致产量的增加（也就是工人的生产效率提高了）。1924年冬，研究人员在西方电气公司的冲床室、绕线室和继电器装配室观察其现有的照明条件以及工人作业量记录，以便为工人工作量水平建立一个基线。随后在所有被考察的小组中改变其照明条件，结果为：产量的上下浮动与照明度没有直接的关系。

1925年夏季，研究人员挑选了具有相同经验和产量的绕线室的工人组成两组，分别为控制组和变化组。试验的结论是不论照明条件怎样，两组的产量都提高了。随后，该实验又被重复了一次，而且即使是在不充分照明的条件下，依然能维持效率，甚至将照明度逐渐降到近于烛光的程度，可产量依然在增加。

1927年4月，照明试验被放弃了。因为：……，照明度并不是所要寻求的答案。存在太多的变量。……，最重要的可能是“人类个体的心理状态”。

2．继电器装配检验室

该实验参与者有五位继电器装配员，还有一位电路设计师和一位实验观察员。工人们被告知该项研究的计划以及目的，……他们很迅速地同意参加该项研究。研究开始后，陆续改变试验条件并研究它们对工作量的影响。主要假定的影响产量的因素包括：①组成小团体；②监工的类型；③收入增加；④对实验的新奇感；⑤由于公司官员和其他调查员们对实验室工人们给予的关注等。

1929年5月份的报告总结了这些早期实验的结果：装配工的产量增加了35%至50%；疲劳的减少不是增加产量的一个影响因素；实验小组实施的新工资制是“产量增长中一个相当重要的影响因素”。而且工人们更愿意工作在由一个“体恤的监工”带来的“更加愉快、自由和快乐的工作环境下”。

3．访谈计划

乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo,1880—1949），澳大利亚人，后移居美国，哈佛大学教授。以梅奥为首的哈佛大学研究小组的加入，改变了整个霍桑研究的命运。因此，梅奥后来成为霍桑研究的代表人物，但他不是研究的发起者。梅奥在其早期的研究中发现，工人的问题不能只用任何一种因素来解释，而必须置于“整个情况的心理学”之中来加以探讨。为理解工人们的情况，梅奥认为应该采用一种谈话式的或非指导性的方式来进行访谈。访谈计划的前提是，新的监督作用是一种坦率的、让人感到关怀的、愿意倾听意见的监督。访谈发现，女工“怕有权的人”，但是，只要试验人员较为关心其需要，她们的羞怯和惧怕就会消失，从而更自由地同公司职员和观察人员交谈。工人们在工作中表现出更大的热忱，并在工作中和业余活动中形成了新的个人友谊联系。她们的士气的改进似乎同监督方式和更高的生产率密切相关。

后来，把访谈计划改成事先不规定内容的方式，工人可以任意发表意见。访谈者的任务就是让工人讲话，而每次访谈的平均时间从30分钟延长到了一个小时至一个半小时。在做了这样的改变以后，工人们在随后的访谈中表示，工作条件已有所改善而他们的工资报酬也提高了（实际上没有变）。简单地说，有一个“泄泄气”的机会，使得工人们感到他们的处境改善了，尽管事实上没有什么改变。

访谈计划的结果是，对监工进行训练，使之能倾听并理解工人的个人问题。监工被训练成访谈者，多听少说，在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告等情绪。这种新型的监工更注重人的因素，更关心人，较为热情，并掌握了处理社会和个人情况的技巧，这种人际关系方式的领导的产物是，士气较高，悲观主义的情绪较少，产量较高。监督工作、士气和生产率之间的这种关系，成为人际关系运动的基础。

4．团体行为———绕线室

另一项关于非正式组织行为的研究是在霍桑工厂的绕线室进行的。哈佛研究小组惊异地发现，“工厂部门中的社会团体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制”。选择来进行研究的小组由男工组成，他们装配中央交换机设备中所用的接线器，被隔离于一间观察室中。绕线作业包括三类互相有高度联系的工人：①在接线柱上绕线的绕线工；②把接头连接起来的焊工；③对上述工作的质量进行检查的检验工。实行的是集体刺激工资制，以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须进行相互合作。

研究人员注意到的第一件事是，工人们对于什么是“公平的一日工作量”有明确的理解，而它低于管理当局所规定的产量。工人估计到，如果产量超过了那个非正式标准，工资率将会降低，或者作为刺激工资制基准的标准，即管理当局规定的标准，将会提高。所以工人们面对两种危险性：一种是产量过高，那会导致降低工资或提高产量标准；第二种是产量过低，那会引起监工的不满。每个工人的共同感觉是，不要超过那个非正式的产量标准而成为一个生产冒尖者，也不要寄生性地低于那个非正式标准而成为一个生产落后者，从而使同伴受到损失。为了使这个团体规范得以实行，团体中的成员采用了一些有趣的团体内部纪律措施，如“嘲笑、讽刺和给一下子”等。“给一下子”就是对有不满情绪的人在手臂上相当用力地打一下。这适用于违反各种团体规范的人。避免伤害感情成为一种激励因素，工人们采取各种私下的措施来维持自己非正式团体成员的资格。

这里有“认可”和“归属感”的原因。要想得到群体的认可，就必须遵守群体的行为规范，因此，要把产量控制在群体成员认可的水平上。①不能生产得太多；生产得太多就是“贪财”；生产多的会给生产少的带来压力，迫使生产少的提高效率，从而有可能导致工资率降低，损害整体利益；②不能生产得太少，如果生产得太少就是“占便宜者”; ③不能对外讲述有关生产的细节，特别是不能对管理层告知有损同伴利益的事情，否则，就是“告密者”; ④前后衔接的工序（或工作），不能太官腔，例如检查员，也就是说相互衔接的工作之间不能太认真，太较真就被孤立。生产率受群体制约。

其实，大学生的学习情况，也是受群体制约的。记得2004年一个本科班级有14位女生，12位男生，那时考英语四、六级，当第一次考四级时，14位女生通过了11位，而没通过的3位竟然是同一个寝室的，而男生只通过了1位。还有一个例子，某个本科班级只有部分学生考研究生，最后考取了4位，而这4位是同一个宿舍的。类似的现象频繁发生，绝对不是巧合。

绕线室研究的第二个方面是对人际关系的估价，以便对社会结构或团结“构造”进行研究。社会关系分析者发现绕线室的正式结构之中有两个小集团或非正式组织。

正式结构分成三个工作小组，每个工作小组由三名绕线工和一名焊工组成（W1、W2、W3、S1为一个工作小组，W4、W5、W6、S2为另一个工作小组，W7、W8、W9、S3为第三个工作小组）。而两名检验工（I1、I2）则分担检验工作。

研究发现，非正式形成两个小集团A和小集团B。小集团A包括W1、W3、S1、I1、W4，小集团A在观察室的前部工作，被叫作“前部团体”；小集团B包括W6、W7、W8、W9、S3，小集团B由于其地理位置而被叫作“后部团体”。W2、W5、S2、I2则不属于任何小集团。在分析这些小集团时，研究者试图指出小集团成员资格的确定因素。地理位置是一项因素，但并不起决定性作用。工种也不是一个决定性的因素，因为小集团A中就包含了绕线工、焊工和检验工这三种不同的工种。同一小集团的成员相互之间做一些内部的活动，如闹着玩，交换工作，互相帮助……每一个小集团都不对其他小集团的成员做这些特殊的活动，而小集团A自认为优于小集团B。

研究者发现，小集团对工人起着两种作用：①它保护其成员免于遭受内部成员不当行为的伤害，如生产冒尖或生产落后；②它保护其成员免受管理当局职员的外来干预，如提高产量标准，降低工资率等。

研究者还发现，非正式团体中的人们，他们的满足感来源于朋友与同事的接受和认同，金钱只是组成社会认同感的一小部分。在非正式团体中的地位以及角色的扮演，很大程度上决定着一个人的行为，而且，安全感不完全是来源于银行中的存款数目，更多的是来自于被某一个群体的认同。这也说明，群体的整体行为表现极大地约束着每个人。

5．结论

简单地说，霍桑研究的结果是号召人们掌握一种综合的管理技能。这些技能对于处理人群问题是至关重要的。这些技能包括：第一，理解人类行为的诊断技能；第二，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能。要处理好霍桑工厂所发现的行为，单单只有技术方面的技能是不够的。

梅奥对霍桑研究进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书，该书于1933年出版。提出了与当时流行的泰勒科学管理不同的一些新观点。

第一，员工是“社会人”。

第二，企业中存在着“非正式组织”。

第三，新的企业领导能力在于通过提高员工的满足度来提高他们的士气。

这三条可以说是人际关系学说提出的重要命题，也是行为科学之后发展的理论基础，并对以后的管理思想发展有着重大的影响。

霍桑实验（研究）提出了很多的命题，《工业文明中人的问题》主要也是提出了一些议题，其结论性的东西并不多。这些命题和议题引导着人们进一步思考和研究。例如，提高员工的满足度，这是一个很抽象的动宾词组。什么导致员工的满足？钱是不是？例如霍桑实验提出钱不是唯一因素（这个意思是“钱是重要因素”？还是“钱是最最重要因素”？还是“钱是重要因素之一”呢？），也许这句话的意思应该理解为：钱是最重要的因素，但还有一些次要因素。但这句话是正确的吗？钱达到一定程度后，会不会变成次要因素？或者说当钱的数量固定后，就不再是重要因素呢？也就是说，仅仅“通过提高员工的满足度来提高他们的士气”这种表述，是非常抽象的。霍桑实验还提到，“在非正式团体中的人们，他们的满足感来源于朋友与同事的接受和认同，金钱只是组成社会认同感的一小部分”。根据这句话，那么可以认为，既然是非正式团体的人们，是否已经包含了经济背景的因素？不论是霍桑实验中让员工发泄一下，还是给予关注一下等方式来提高员工的满足度，都仅仅是其中的一种实验方式，具体情形下该如何操作，则是人们后续考虑和研究的命题。

三、人际关系运动

霍桑研究之后，掀起了对工人的关心，因为劳动生产率的提高与工人的满意度高度相关。这就要求管理者与工人建立良好的协作关系，并需要了解怎样才能使工人对工作感到满意。为此，人们从各方面开展了对人的需要、动机、行为、激励以及人性的研究，形成了人际关系研究热潮。下面主要介绍马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X-Y理论、赫茨伯格的双因素理论。

（一）马斯洛的需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow），是一位心理学家和行为学家，他于1943年在《人的动机理论》中提出的需要层次理论，对人际关系运动做出了重大贡献。马斯洛从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，他就不再对行为产生激励作用；只有前一层次需要得到充分满足，后面的需要才显出其激励作用。形象地说，就像五个连续的阶梯，一般情况下，需要一步阶梯一步阶梯地向上。

1．生理需要

生理需要，包括衣、食、住、行、性等方面的需要和欲望，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。马斯洛认为，人类这些需要如果得不到满足，就谈不上其他需要。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。

即使在今天，还有许多人这些基本的生理需要不能得到满足。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需要而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。如果管理者基于人们为了生理需要而努力工作的假设，那么，也就是认为人们为报酬而工作，主要关心收入、舒适等。所以，激励时应试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工，以激励人们努力工作。

2．安全需要

安全需要，包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。人们保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望，又分为：一是现在的安全需要，二是未来的安全需要。和生理需要一样，马斯洛认为，在安全需要没有得到满足之前，人们关心的就只是这种需要。

对许多员工而言，安全需要表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需要激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需要满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需要最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需要非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。

从整个社会角度而言，在没有完备的社会保障体系的情形下，一般人对安全需求的表现是希望拥有“稳定的工作”，权贵阶层的人则是想办法保证“财富安全”。

3．社交需要

社交需要，包括对友谊、爱情、归属、接纳等方面的需要。马斯洛认为人是一种社会性动物，人们的生活和工作都不是孤立进行的，而是在与其他社会成员发生一定关系中进行的。因此，在工作中，人们也希望在一种被接纳的情况下进行，人们希望受到别人的注意、关心、友爱、同情等，希望在情感上有归属，归属于某一群体或某一组织，不希望成为离群的孤雁。社交性需要比生理性需要和安全性需要来得细致，需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而异。

马斯洛认为，当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的情绪，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社交需要成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到欢迎。管理者感到下属努力追求满足这类需要时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等活动，并且遵从集体行为规范。

4．尊重需要

尊重需要，既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。自我的感觉表现为自尊心，对工作有信心，对知识掌握有决心，做事要有能力等。自尊心是驱使人们奋发向上的动力。有尊重需要的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需要，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。

在激励员工时应特别注意有尊重需要的成员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等，提高人们对自己工作的自豪感。

5．自我实现需要

自我实现需要是人在自我成长与发展或是发挥潜能取得成就和实现理想抱负方面的需要，也就是事业心和成就欲。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人；解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。在工作表现方面，不愿意在被动或受控的情况下工作；有独立、主动的愿望，有意愿去研究、分析、改进和完善工作；并且愿意挑战一定的难度。

重视这种需要的管理者会认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展其才华，或者在设计工作程序与计划制定和执行中为员工群体留有余地。

马斯洛的需要层次理论提出后受到了普遍的重视。该理论简单明了，易于理解，也符合人类动机形成的基本规律。马斯洛的五层次理论很容易被常人接受，不仅仅在于容易记忆，也在于符合一般人的思维。

需要层次理论受到了很多的质疑，不少人对该理论进行了补充和修正。基本上认为：对需要五个层次的划分过于机械；需要并不一定遵循等级层次递增；很多行为后果可能满足一种以上的需要；一个人的个人观感对其需要和动机有重要影响，有人满足低层次需要后并不一定对高层次需要有所渴求；五个层次的需要都是本我的需要，人还有超我的需要、为信仰等奉献或献身的需要层次；等等。

要看到这个理论存在的负面影响，深入思考可能才能更好地运用这个理论。当然，现在的行为心理学远远超出了马斯洛的理论。由于马斯洛的理论非常简要，在后面（附）来解读这个理论。

（二）道格拉斯·麦格雷戈的X-Y理论

道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.McGregor）在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学的教学工作，他考察了构成管理行为基础的人的行为的各种设想，认为长期以来企业管理都是建立在管理部门对企业和企业成员进行指挥和监督的基础上。麦格雷戈把他们归纳为X理论。

（1）一般人有一种好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性，因此，管理部门必须强调生产率和物质刺激的制度，强调一个公正的日工作量，反对限制产量。

（2）由于人们有厌恶工作的特性，因此对大多数人必须进行强制、监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成组织的目标。

（3）一般人只有较少的抱负，宁愿接受领导，希望逃避责任，尽力要求安全。

X理论实行了很长一段时间，它之所以能实行下来，是因为它对组织中的一部分人的行为做出了不容置疑的解释。然而，许多显而易见的事实和越来越多的研究发现是无法用X理论来解释的。于是，麦格雷戈提出了Y理论，其基础原则是用“一体化”来代替指挥和监督。

Y理论关于人的动机的一部分设想如下：

（1）在工作中运用智力、体力，正如游戏或休息一样自然。人并不天生厌恶工作：这取决于工作条件对他是一种满足，还是一种惩罚。

（2）外部的控制并不是获得成果的唯一方法。人在为自己所同意的工作目标服务时，可以自我发挥和自我监督。

（3）能够获得的并以此来取得目标的最重要的报酬就是个人自我实现需要的满足。这能促使人们朝着组织目标而努力。

（4）在正常的条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求承担责任。

（5）大多数人在解决组织的问题上，都能做出富有创造性的贡献。

（6）目前，一般人的智力和潜能只是部分地得到发挥。

麦格雷戈深入分析了如何把Y理论当作现代组织管理的基础来接受。他特别强调工作评价、工资、提升、参与和组织内部上下级关系的作用。在最后一点上，他的最重要的论点就是，当那些职能部门被高层管理部门用来控制生产线时（像X理论的要求那样），这些部门与生产线之间将出现紧张与冲突的情况。而在Y理论中，职能部门的作用就是向组织管理的各层次提供专业上的服务。

实际上，X-Y理论可以进行简化理解。X因素就是人性中的消极因素，Y因素就是人性中的积极因素。任何一个人X因素和Y因素都同时存在着，但人们在不同情境下是消极因素还是积极因素做主导却非常不同，有些情境会表现出积极因素，而有些情境则表现出消极因素；甚至，有些情境看起来相同，但看不到的影响（特别是情绪影响）而导致主导因素却截然相反。

对于组织而言，懈怠、渎职往往更多地出现在管理人员身上，层级越高，其懈怠、渎职的行为对组织的影响越大。如何监督并消除高管人员的消极行为表现，在管理中具有更大的意义，而不是眼睛盯着消极的最基层人员。

（三）双因素理论

双因素理论由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）所提出。赫茨伯格经过对2000多名工程师和会计师的访谈调查发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多数同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素通常都是工作内在的因素，是由工作本身所决定的。

赫茨伯格认为，人们通常将满意与不满意视为对立面，但实际上，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意（见图5-1）。

赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

1．保健因素

保健因素是指那些与人们不满情绪有关的因素。保健因素处理得不好会引发人们不满情绪的产生，处理得好可以消除这种不满。保健因素只能起到维持的作用，不能起到激励作用。所以保健因素又称为“维持因素”，只是为了消除不满，达到没有不满意。赫茨伯格认为，保健因素主要有以下内容：

（1）组织政策与行政管理；

（2）监督、员工与管理者的关系、地位；

（3）工作环境和条件、劳动保护、安全；

（4）工资水平、个人生活；

（5）工作中的人际关系。

2．激励因素

激励因素是指与人们满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得当，能够使人产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果也顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。赫茨伯格认为，激励因素主要有以下内容：

（1）工作表现的机会和工作带来的愉快；

（2）工作上的成就感；

（3）由于良好的工作成绩而得到奖励；

（4）对未来发展的期望；

（5）职务上的责任感。

双因素理论对管理的启示：要调动和维持员工的积极性，首先得注意保健因素，做好与之相关的工作，以防止产生不满情绪；并且要利用激励因素去激发员工的工作热情，使员工努力工作。

双因素理论虽然被广大管理者所接受，但也受到一些批评，主要有以下几点：

（1）调查取样的数量和对象缺乏代表性。

（2）赫茨伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。人们的回答也带有很大的主观性。

（3）赫茨伯格认为工作绩效与满意有必然联系，实际上，工作满意与否不一定与工作绩效有直接的联系。

（4）将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。基本上将马斯洛需要层次理论中较低层次需要看成是保健因素，较高层次需要看成是激励因素，对于不发达地区来说就显得适用性不足。

（5）无论是如何评价双因素理论，该理论对管理人员的影响还是很大的，它使管理者认识到在工作场所激励的重要性。

3．双因素理论的进一步解读

双因素理论的“保健因素”可以从“资格要素”这个角度进行理解。资格要素就是基本条件，无论一个人在找工作、找就餐地点、找合伙人、找朋友，等等，都有一个基本条件，达到基本条件才进入可选范围。也就是说基本条件（资格要素）是必须要达到的，基本条件不能达到则被“淘汰”。其次，基本条件是变化的。例如中国人所说的结婚三大件，从“自行车、手表、缝纫机”到“冰箱、彩电、洗衣机”到“家电、三金、装修”的变化过程，一直到现在传统的三大件用“房子、车子、票子”来代替了，甚至还有未来稳定的收入等为条件。同样的道理，工作基本条件的要求也在变化。人们对于工作基本条件的要求，就是保健因素。这些因素是因人而异，因时而异的。人们对于资格要素的判断是“达到要求（达标）”和“没有达到要求（未达标）”。标准也是因人而异，因时而异的。

人们对工作基本条件有要求，企业招聘对新人有基本要求，……，很多情况下，基本要求也就是“保健因素”。如果基本条件达不到，那么就不满意；当然，如果具备了“基本条件”，也就是达到了没有不满意。然而，没有不满意不等于满意，是否满意还要看这个基本条件之后的其他的条件，也就是“激励因素”。

双因素理论中的“激励因素”可以用“赢得要素”来理解。对于“赢得”的理解可以从“能够赢得”和“赢得的程度”两个方面进行。我们可以把“能够赢得”看成是“基本条件达到要求”等同起来。资格要素中的某个因素“因量的不同”可能就转变为赢得要素。假如在基本条件符合工作人员的要求后，仅仅改变薪资水平；某项工作100元，有人做；150元就有人努力去做，200元就有人拼命去做。当然，工作成就感、责任感、工作过程的愉悦感等都是赢得要素。因此，管理者应该考虑如何“赢得”员工的工作热情、工作激情，甚至还要考虑“赢得”的程度。（有人认为，涨工资不会带来满意感，只能降低不满意。大家可以去思考这句话。）

当这样解读的时候，就是将双因素理论中的“没有不满意”和“还没满意”等同起来（不满意、没有不满意、还没满意、满意四类，很多时候就成了三类了），也就是理解为“保健因素”与“激励因素”并不是不相关的两类因素，而很多情形下可能是同一类因素，只是程度不同而成为两个方面，甚至可以理解“量变到质变”。这一点与赫茨伯格认为的双因素中的两类因素是不相关的有所不同。

可以从企业或工作单位角度来看待“资格要素”和“赢得要素”；达到基本条件，有人会来工作；赢得人们（自己）努力工作，则仅仅是基本条件还是不够的，要有赢得要素（也就是双因素理论中的激励因素）。一个组织要想使顶尖人才加入，就必须有顶尖的“基本条件”，要想赢得人们努力工作，就要有赢得的条件。实际上也可以从个人的角度来看待自己是否可以获得某个工作，或者在某项工作中的竞争能力。一个人要想进入顶尖的组织，就必须首先具备进入顶尖组织的素质；要想有很强的工作竞争能力，就必须某些方面具有高水平。一个人首先要知道自己能做什么，自己想做什么；然后是知道自己需要获得哪些知识与技能，如何通过学习和训练掌握它们，才能做自己想做的。

四、组织行为理论

早期三位杰出的行为管理学家是行为管理理论的最早贡献者，霍桑研究是揭开人际关系运动的里程碑式的事件，马斯洛和麦格雷戈人际管理运动中人际关系理论的杰出代表，到20世纪50年代后期，行为管理理论已发展到组织行为理论。

组织行为理论认为人的行为要比人际关系学家所认识的复杂得多。组织行为学涉及的领域非常广泛，它是在吸收了诸如心理学、社会学、人类学、经济学和医学等多种学科理论的基础上建立起来的。组织行为理论从一个通盘的视角来考察个人、群体和组织的行为过程。

组织行为理论是当代管理理论的一个重要组成部分。这个领域中人们目前感兴趣的课题有：工作满意的理论、行为改造理论、激励理论、领导科学、沟通理论、群体动力学、组织政治学、人际冲突理论、组织结构和组织设计等。

概括起来讲，行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。但由于个人行为的复杂性，使得对行为进行准确的分析和预测非常困难，因此行为科学要在实践中得到广泛的应用，有待于理论的进一步完善和发展。

从某种意义上来说，组织行为也就是分工与合作的行为。组织行为是研究组织中的单个人以及组织整体的行为表现，这是两个不同的侧面。从管理上讲，就是提高分工与合作的有效性，这与单纯的组织行为研究是不同的。

关于组织行为理论，大家可以参考《组织理论经典》（杰伊·沙弗里茨，史蒂文·奥特主编）以及《组织行为学经典文献》（史蒂文·奥特，桑德拉·帕克斯，理查德·辛普森主编，第3版，上海财经大学出版社，2009年8月第1版）的有关目录，按照这两本书目录中提到的人以及著作进行检索，展开阅读。

另外，《组织理论精粹》和《组织管理学名家思想荟萃》也可以找来看看，这两本书都是皮尤编写的。

从组织行为管理理论来看，管理理论特别重视的是“人力资源配置”与“人力资源效率”两个方面。这些都与激励有着密切的联系。