第二章 流程重组

第一节 概述

自20世纪90年代以来，流程重组已成为一个备受关注的研究热点。信息技术的发展、竞争的加剧及顾客需求的个性化等都对组织管理提出了更高的要求，传统的职能型分工已无法适应这种发展趋势，必须组建新的组织形态以适应信息化的发展，流程重组思想由此诞生。

现代社会发展日新月异，信息瞬息万变，顾客需求日益增加，市场竞争日趋激烈。在这样的背景下，业务流程重组（BPR）的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。BPR主要强调对组织现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使组织的资源实现以流程为中心的再次整合，最终达到提高组织的运营效率和经营业绩的目的。

医院药房是医院医疗工作的重要组成部分，对于维护医疗安全、保证医疗质量具有重要的作用。随着医改的不断深入，“药品零差率”“医事服务费”“两票制”“药房托管”等一系列关键词也不断出现，这意味着医院药房正处于医改的风口浪尖。面对新的医改形势，医院药房面临着前所未有的挑战，而医院药房流程重组（PPR）通过调整现有的工作模式，对药房进行流程的再造与整合，从而实现医院药房的科学发展，使其适应时代的潮流。

一、流程的概念

“流程”一词在《现代汉语词典》（第7版）中的解释为：①水流的路程；②工艺流程的简称。在《牛津英语大词典》中“流程”的定义如下：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现——一个或一系列连续的操作（operation）。流程是由许多独立的环节构成的，是一个从输入到输出的过程，中间需要很多辅助内容去完善流程，这个过程可以有本质的改变，也可以只是一个完善的过程。流程对输入的处理可能是将它转变（trans-form）成输出、转换（transfer）成输出，或仅仅照料其通过，以原样输出。

流程有以下四个主要因素：一是人员，也就是流程的实施者；二是活动，即在流程过程中做了什么事情，是如何去做的；三是起点和终点之间的连接方式，即流程中的各种活动之间是如何串联起来的；四是活动中用到的方法，如信息技术等。

流程具有以下两个主要特征：一是需要顾客，顾客既可以是内部的，也可以是外部的；二是没有界限，它可以跨越不同的组织，一般情况下与正式组织结构相互独立。

流程按工作内容可分为管理流程和业务流程。管理流程是管理工作之间传递或转移的动态过程，是业务流程增值过程的支撑体系。通常提到的流程一般是指业务流程（business process），是为了达到特定的价值目标而由不同的人共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。

迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮曾给予业务流程一个经典的定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对顾客来说是一种增值。简而言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。

二、流程重组的发展

业务流程重组经历了三个阶段的发展：第一阶段是萌芽阶段，产生于20世纪初到80年代，这一阶段的特点是把各个单独的环节综合表现成一种职能管理的手段；第二阶段是初期阶段，产生于20世纪90年代到20世纪末，特点是迈克尔·哈默提出的“工作流管理”，这时流程管理才被企业所重视；第三阶段是成熟阶段，产生于20世纪末至今，特点是运用信息化管理、企业资源计划（ERP）等方式实现流程管理的规范化和标准化。

20世纪80年代，随着市场竞争的日益激烈，信息技术的迅速发展，全球化浪潮一浪高过一浪，基于“3C”[顾客（customer）、竞争（competition）和变革（change）]的三股力量使企业所处的环境发生了巨大变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等弊端使其越来越难以适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为企业管理理论发展的催化剂，业务流程重组理论由此诞生了。

1990年，美国麻省理工学院迈克尔·哈默教授在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了一篇题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》（Reengineering work:don't automate, obliterate）的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造》（Reengineering the Corporation）中提到，用亚当·斯密（Adam Smith，经济学的主要创立者）劳动分工的思想建立企业及进行企业管理，这一思想在二百多年来一直为人们所遵循，即将工作按照最基本和最简单的动作分解来做；而围绕这样的理念来管理公司，即重新整合工作任务，使工作流程首尾贯通，他们提出了业务流程重组（BPR）理论，也称业务流程再造。他们给予BPR如下定义：“为了飞跃性地改善质量、成本、服务、效率等现代企业的经营基础，必须对业务流程进行根本性的重新思考和对业务流程进行彻底性的重新设计。”它的基本思想就是彻底改变传统的工作方式，也就是从根本上改变从工业革命开始的传统的按照分工原则，将一项完整的工作拆分成若干各自相对独立的部门，然后依次进行工作或分成若干不同内容工作的方式。

关于BPR的定义较多，如一些学者认为BPR是利用信息技术彻底改变组织流程，从而实现主要业务目标的一种方法性流程；另一些学者的看法是BPR仅仅对组织中（或不同组织间）的工作流程进行分析和设计；此外，还有一些学者认为，BPR就是对各种流程的重新分析与再设计，以取得绩效和业务量上的突破。尽管各种观点对BPR的描述不完全相同，但它们的意思是相似、相近的，即BPR从实质上来说是使组织经营过程（指为了实现运营目标而产生的一系列逻辑）全部更新。该过程需用最直接、最简单的方法对其运营过程进行再设计，并且不被已存在的工序和部门所限制，针对运营过程重新改造组织结构，以实现业务流程重组。

因此，相对全面的BPR的定义是：经组织资源整合和优化，最大限度地满足组织的管理系统快速发展需要的一种方法，它能够体现一种全新的管理思想，且远远超出了管理工具单纯的价值。这种思想的目的是使组织在成本控制、质量保证、服务效率和速度等方面取得明显的改观，使组织尽可能地融入以顾客、竞争和变革为主要经营特征的现代环境中。

三、医院业务流程重组

18世纪亚当·斯密所提出的分工理论为业务流程重组奠定了基础。分工理论能使工作效率得到大幅度提高，这可以从以下几个方面进行解释：①分工能够使劳动者的知识专业化，并且使劳动者在较短的时间内迅速提高技能，从而提升生产效率；②分工可以使劳动者在较长一段时间内专注地完成工作，从而大大减少浪费的时间；③分工刺激了大量机器以及节省劳动力的工作方法的出现。

但是，在不断提高组织生产效率的同时，分工理论也给组织的可持续发展套上了无形的枷锁，如哲学家和挑夫之间的差别就是职业分工的结果。分工的发展导致单调、无变化的工作消磨了工人精神上的勇气，减少了他们的工作活力。

而医院的经营模式主要借鉴了企业经营模式，这种模式源于亚当·斯密的“分工理论”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“管理理论”。这两种理论都强调分工，但随着医务人员素质和技术水平的持续提高以及患者需求的不断增加，基于这两种理论的医院经营模式已经显露出一些缺点：①过分强调分工和知识专业化大大影响了医疗服务的协调性；②专业化的职能部门不需要对患者全面负责，这造成了工作流程的割裂；③组织机构严重臃肿，同时也助长了官僚作风。

因此，医院需要从患者需求、竞争需求与变革需求三个方面对经营机制进行改革。

（1）患者需求 随着患者对各种医疗产品和服务产生更高的要求，医院应该以提高患者的满意度为目标，基于患者体验导入国际先进的顾客满意服务体系，不断优化服务流程并深化服务内涵。

（2）竞争需求 在面对激烈的竞争时，医院需要以人为本的团队精神，要以提升医院内部凝聚力为最终目标，通过完整地实施医院文化方案，形成统一的价值观，使医院内部产生强大的凝聚力。

（3）变革需求 要实现效率的提升，必须以塑造有竞争力的医院品牌形象为目标。医院可以改进形象以提高医院的知名度和美誉度，并且提升医院的无形资产价值，为医院的长远发展创造良好的外部环境。

现代医院业务流程模式的特点在于大量结合现代信息技术，而这首先改变了沟通方式，其次改变了组织结构，最后改变了权力的分配。权力的分配使管理者的管理范围不断增大，同时减少了管理层次，使整个医院的组织结构趋向“扁平化”，而这更加符合市场竞争的需要。

在美国，业务流程重组率先被引入到医院管理中，并取得了显著的成效。目前，医院业务流程重组日臻成熟，已成为一种世界潮流。将BPR应用于医院等公益性组织，对医院业务，特别是门诊业务流程进行优化与再造，是医院提升医疗管理质量、提高效率和效益的有效方法与途径之一。传统的医疗就诊模式是“单向串联”流程模式。“单向串联”模式中的诸多活动是先后发生的，即前一个过程的结果是后一个过程要输入的内容，这种方式仍是当前医院的主要业务运作方式。但这种方式使医疗资源的配置和信息共享受到限制，导致医院就诊流程效率低下，医院收益减少，医院流程增值能力差。若将组织流程重组的原理应用到医院就诊流程管理中，对医院就诊流程进行重组，再结合高端通信设备和智能医疗设备的应用，根据医院的实际情况，从患者的最大利益出发，同时关注医生、护士、药师的可操作性，并将有利于医院发展的几大元素紧密、有效地结合起来，将会形成一个优质、高效的医院管理体系。

随着社会经济的持续发展和科技的不断进步，人们的医疗需求日益多样化、个性化，现代医院尤其是综合性医院的医疗分工也越来越细，对医疗效率的要求亦越来越高，而这一切都要依赖于庞大的组织结构。职能型的组织方式将医院分成各个职能科室，各科室在职责上严格分工，组织被分割成众多职能模块。医院的部门分工过细，配置不够合理，甚至两个紧密相关的部门因为某些特殊因素而被分派到不同的单位，造成患者东奔西走，浪费大量时间、精力，甚至耽搁就诊的最佳时机。

医院管理体制的先进性要与通信设备和医疗器械的先进性相匹配，医院的信息化程度要与医院的流程管理密切相关。合理、畅通的就诊流程需要以信息技术为载体来实现，同样，完善的信息系统需要依靠合理的流程来表达。由此可知，医院的业务流程是否合理、简便、快捷，关系到患者寻医问药的过程是否顺畅，关系到科室对患者的检查和治疗是否准确且到位。因此，流程再造管理和信息技术是相辅相成的，两者缺一不可。

四、医院药房流程重组

医院药房是医院药学部门的俗称，是医院一个重要的业务部门，它集药品采购、供应、调配、制剂和临床应用于一体，涉及药事法规、经济管理、物流管理、临床药学、药学信息和药学科研等诸多领域，其流程的多样化、复杂程度远非普通企业可比。面对当前医改新形势和新挑战，医院必须对药房的业务流程进行再造和优化，医院药房流程重组（PPR）便应运而生了。

PPR充分利用信息技术，运用各种管理手段对医院药房现有的各种流程进行再造与整合，从而提高效率、节省成本并解决现存的问题，实现医院药房的科学发展，以便更好地为患者服务。

医院药房作为医院面向社会和患者的窗口之一，其工作质量的好坏与医院的整体形象和竞争实力息息相关。寻求适合医院发展的医疗服务模式，制定科学合理的、可持续的质量监控方法和标准将是今后医院适应国家医疗改革的迫切需要。