推荐序 靠近管理本质，远离“企业文学化”

IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新博士

有人说，成长型企业一旦请管理顾问入场，发展速度就会放慢。

这话有些刺耳，不过，发生在我身上的一件事，和它还真的很像。

去年，我拜访了一位正在卧薪尝胆的CEO，他判断未来3年他所在的行业将重新洗牌。为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。

看到有生意做，我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆，我引经据典，海阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列举了CEO应该做的9件事：

1．贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。

2．为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确130个岗位的职责及胜任能力需求。

3．为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200个三级流程。

4．在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。

5．为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。

6．运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。

7．商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。

8．战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设。

9．领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。

这位CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：

“我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”

我上面说的9条可是句句在理的，为什么会落得如此下场？后来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。

之所以出现“企业文学化”，根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理体系，就是管理。管理的本质是什么？是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标是什么？为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值？

在《让管理回归简单》一书中，作者宋新宇博士讲的这个小故事很能说明问题。

一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。

这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这根绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。

在前面所讨论的“企业文学化”故事中，我要求CEO将几乎全部精力用于构建内部的管理体系，也就是要他去“推”绳子。事实上，为了“拉动”企业这根绳子，唯一正确的做法是从客户那一端发力。

宋新宇博士说，表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。

100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业能够洞察到，客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。

我觉着，宋新宇博士就是能够看得到问题本质的人。