知识拓展　当代管理新思潮　

一、组织文化和跨文化管理

1．组织文化

20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。于是，管理学者开始对组织文化进行深入研究。

（1）组织文化的概念　每一个成功的组织背后都拥有一个持续多年的价值、信念及道德标准。要使一个组织团结成一个整体，组织文化的培养是必不可少的，这也是组织管理的一个根本任务。组织文化是组织在所处的经济、社会、文化背景下，通过长期发展逐步形成的为全体员工所接受和认同的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

（2）组织文化的功能　组织文化具有以下功能。

① 导向功能。组织文化的导向功能是指组织文化对组织整体及组织成员个人的价值取向、行为取向有引导作用，使之符合组织所确定的目标。

对于刚进入组织的新成员，组织文化会对他们的价值观念及行为有引导作用，使其价值观念首先与已有的组织文化相一致。

在组织成员处理非程序的事件时，组织文化也具有导向作用，它容易使组织成员内部保持一致，与已有的组织文化保持协调。

② 约束功能。组织文化用一种无形的思想上的约束力量，对每个组织成员的思想、心理和行为产生约束和规范作用，形成一种软约束，以此来弥补硬性措施的不足。

价值观是组织文化的核心，一旦这样的价值观深入人心，就会成为人们自觉的行为准则，约束自己的行为。优秀的组织文化可以对人们进行感化、教育，使人们在心目中形成一个强有力的内在的约束机制。这个约束机制可以强有力地对职工的行为进行规范，使全体职工的行为与组织的要求保持高度的一致。

③ 凝聚功能。当一种价值观为该组织员工所共同认可后，它就会成为一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，使组织产生一种凝聚力和向心力。

④ 激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和进取精神的效应。优秀组织文化的形成有助于员工获得较高的心理满足，因为在具有优秀组织文化的组织中工作，员工在组织中能感受到家庭般的温暖，能够进行深度的沟通。优秀的组织文化所树立的良好的组织形象会使员工感到自豪，员工更愿意为这样的集体努力工作，贡献自己的力量。

⑤ 创新功能。建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。现代社会，创新成为组织在社会中生存必不可少的技能。对于优秀的组织而言，一定要创造一种利于创新的组织文化，从而使组织在社会竞争中更具有生命力，更有效率地实现组织的宗旨及设定的目标。

⑥ 辐射功能。组织文化的辐射功能包括两个方面：一是内部影响，它可以激发组织成员对组织的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部影响。它会对社会公众、本地区及国内外组织产生一定的影响，在树立组织形象、提高组织知名度的同时，构成了社会文化的一部分，能够促进社会文化的发展。

（3）组织文化的结构　组织文化的结构可分为三个部分，即物化部分（物质层）、制度部分（制度层）和精神部分（精神层），如图2-1所示。认识组织文化的构成以及各部分之间的相互关系，是把握组织文化内在规律，主动地建设组织文化的前提。

① 物质层。物质层文化是凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化实施。如带有组织文化色彩的组织环境、生产经营技巧、图书馆、俱乐部、公园以及组织其他实体性的物体，建筑物、产品、组织标识等。物质层文化是组织文化中最表层的部分，组织内外的人们都可以通过这些实体性的载体直接感受组织的文化特色，是从直观上把握组织文化的一条基本途径。物质层文化是人们接受与认识组织文化的一个主要方式。

② 制度层。制度层文化是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总和。制度层是组织文化的第二层或称中间层，它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。制度层文化在组织文化的形成中起着十分重要的作用。

③ 精神层。精神层文化是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是组织文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化的核心，也是组织文化发挥作用的源泉。同时，它是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次组织文化的形成标志着组织员工基本价值观的统一，它会在日常的组织行为中自觉地发挥作用。

物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的结构。这三个层次不是孤立的，而是相互联系、相互影响和相互作用的。其中，精神层决定制度层和物质层；制度层是精神层和物质层的中介；物质层和制度层是精神层的体现。

（4）影响组织文化建设的因素　影响组织文化建设的因素有很多，主要因素有以下几个方面。

① 经济体制状况。经济制度会直接影响到组织文化的状况。影响组织文化的经济制度尤其是财产制度与资源配置方式。

② 政治体制状况。政治体制也会直接影响到组织文化，任何组织文化中都体现着一定的政治特性，绝对超然的组织文化是不存在的。

③ 民族文化状况。民族文化是影响组织文化的重要因素之一，不同的民族有不同的文化。国外文化的流入，不论对我国社会还是对组织，都有两方面的影响，既有积极的影响，也有消极的影响。

④ 社会文化。组织是在社会文化环境中生存和发展的，组织的文化建设必然接受并服从它所在环境的影响和要求。

此外，组织文化建设还受科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织员工的特点、组织的历史传统以及国际化状况的影响。

（5）组织文化的构建　组织文化的构建应做到以下几点。

① 确定价值观。构建组织文化，首先应提出组织的共同价值观，构建组织的共同词汇，有些时候也称作“共同语言”或“共同概念”。通过共同词汇，使组织内部人员从认同感、默契、独特性等角度构筑起某种语境，这对于文化氛围的构建非常重要。这样的词汇可以是比较通用的，但一个组织对它们有比较特殊的解读；也可以是比较独特、外人一般无法直接理解的。在这些关键性的词汇之外，组织还应该有成员间比较独特的习惯性用语，比如确认、流程、概念、沟通、反馈、创造、跟踪、推进、关注、细化等，组织成员经常喜欢使用什么样的词汇，实际上也反射出一个组织的文化特色，而一定的文化氛围，也在潜移默化中使成员共同习惯于使用某些词汇。

② 要有“英雄人物”和“英雄故事”。组织要有自己的英雄人物，或该文化背景下的典型人物，并伴随有相应的故事。所谓文化，一定是有自身的价值观取向的，有时价值观直接影响到组织的处事原则。而这些价值观不能是空洞的说教，一定要有相应的故事及相应的典型或英雄人物把它具体化。这里的“英雄人物”指的是将组织的价值取向淋漓尽致表现出来的人。比如某个组织讲求“敬业”，那应该有极度敬业的人物作为榜样；提倡“锐意进取、追求成功”，那一定会出现销售英雄，或是从基层岗位奇迹般做到高层的典型人物；强调“勇”字，那就应该积极寻找与此相关的典型事例，树立起勇于承担责任、勇于迎接挑战的“英雄”。而发生在他们身上的故事，应该被组织内人员口口相传。有些时候，不一定每一个文化元素都能恰好找到这样一个典型，那也可以“创造”出一个或借用历史、传说中的相关人或事。总之，文化的东西如果没有被具体感知，就总是容易流于空洞，难以被组织成员理解和接受。

③ 将一些活动转化为传统。文化和传统密不可分，过去的东西只有被人们传承下来才叫文化。有时传统固化成了仪式，而仪式也可以沉淀一种文化。比如有些注重服务的企业，每天早上员工要朗诵服务宣言；有些注重精神修养或团队精神的企业，有举行升旗仪式的传统。仪式本身并不等同于文化，但文化要依赖好的仪式才得以传承。有些文化建设做得好的组织，会有意识地设定自己的传统节日或纪念日，这可能是组织成立日，也可能是为纪念某件极具意义的事件。

④ 有意识地制造舆论和氛围。舆论和氛围更多的时候需要靠主动争取才能获取。比如，可考虑采用宣传栏、论坛、工作日志等工具，不断宣扬对实现组织价值观有益的人物事件、行为习惯、方式方法等。文化如果不能为大多数人接受，那它就永远只能写在纸上。组织或许不时地会有体现企业文化价值的事件发生，但如果不把它通过舆论放大一百倍，形成一个有利于文化成长的氛围，那这个事件也马上会被时间淹没。而在处事原则上，每人各有不同，如果不制造一种舆论氛围，那些本来遵循企业文化的原则处事的人就可能受到压制，最终纠偏或放弃自己的原则，而融入组织可能存在的某种不健康的亚文化中去。

⑤ 要制定相应的制度和行为规范。文化大多数时候需要引导，但有时适当的强迫也是必要的，这就需要制定相应的制度和行为规范。比如某企业对员工定下的行为规范之一是：早上上班见到同事一定要问候“早上好”，下班时要道别“我先走了”，对方要回应“辛苦了”，以此来强化讲求礼貌和文明的文化氛围，提倡员工间保持融洽的工作关系。另有一企业规定，在工作区，凡是迎面遇到来参观、拜访的客户，作为员工必须侧身让客户先行，这也是在强化该企业“顾客第一”的文化理念。

组织的成长需要养分，而最深层的养分就是组织的价值观、精神。完美的组织文化不可能一两天就形成，必须对它不断进行调整、规范和整合。对于这些，更重要的是在以上各个方面着手，从一个个日常细节着手，如同灌溉、养护树木一样呵护组织文化的成长。

2．跨文化管理

（1）跨文化管理的概念及其必要性　跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用组织的潜力与价值。

跨文化管理的必要性来自于经济的全球化和区域经济一体化。加强对跨国文化的了解，随时掌握当地经济、法律、社会等方面的信息，善于运用适合当地文化的管理方法，使企业经营更加符合本土文化和需求，有利于吸收各国先进的管理理念和方法，削除组织间的冲突。

（2）跨文化管理竞争优势　要把文化的差异看成是一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，通过文化多样性为企业发展创造契机。这里的多样性就是指将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来竞争力、获得盈利这一力量的驱使下共同工作。

文化多样性的优势在于以下几个方面。

① 市场方面。提高了公司对于地方市场上文化偏好的应变能力。

② 资源获取方面。提高了公司从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力。

③ 成本方面。减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本。

④ 解决问题方面。更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量。

⑤ 创造性方面。通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力。

⑥ 系统灵活方面。提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

（3）跨文化管理的基本原则　跨文化管理应遵循以下原则。

① 确认原则。所谓确认原则就是在兼顾不同文化特征的基础上，制定评价的基本原则。没有评价的基本原则就无法确定文化中哪些应该改进，哪些应该舍弃，哪些属于落后，哪些属于先进。因此，不同文化背景的人们在一起工作时，必须首先确定一些基本原则。

② 相互理解原则。在确定评价的基本原则之后，重要的就是在态度和意识上的相互理解。在文化融合过程中，没有所谓对与错的概念，只有符合原则和不符合原则的问题。现实中往往是强势文化占主导地位，在弱势文化背景下的员工个人的情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生一些非理性行为，对于这些事先要予以充分重视，相互理解。

③ 相互尊重原则。“入乡随俗”是文化融合中的一个重要原则。本土文化不论是处于强势还是弱势，在本土地域内依然具有很强的影响力。外来文化尽管也可能是强势文化，但也不能咄咄逼人，处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当成天下的真理，强迫别人接受。只有在相互理解的基础上相互尊重，才能合作共事，谋求发展。

（4）跨文化管理的策略　跨文化管理可采用以下策略。

① 本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员，这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识。雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化策略”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用；有利于与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员时，主要考虑该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，以选用最适合该岗位的职员。

② 文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次。

a．文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称为“文化互补”。它是指在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足。

b．文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间可能存在着巨大的文化差异，而且两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中要刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使意见发生分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

③ 文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

④ 文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突，例如在宗教势力强大的国家要特别注意尊重当地的信仰。

⑤ 文化渗透策略。文化渗透是一个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，从而使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

⑥ 借助第三方文化策略。跨国公司在其他国家和地区进行全球性发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应东道国的经营环境，这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的、与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突，如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理都比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理；而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理的方式可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

⑦ 占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般在强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择适合自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

二、知识管理

有许多资深管理人士认为，知识管理是管理的第二次革命。1996年，经济合作与发展组织（OECD）提出了“以知识为基础的经济”的概念，“知识经济”开始被人们接受。知识经济是以生产、分配和利用知识为基础的经济，其要素包括了专利、非专利技术、经营诀窍、贸易秘密、各类数据和信息、品牌以及蕴藏于人的头脑中的知识、才能、智慧等。知识管理就是对这些要素的管理。

美国学者彼得·杜拉克强调，“因为知识社会是一个组织的社会，其中心的器官是管理，仅仅管理就能使今日所有的知识成为有效”。他还指出，如果说诞生在美国的科学管理引发了管理的“第一次革命”的话，那么，21世纪全球的企业管理将迎来以“人性化”的知识管理为标志的企业管理“第二次革命”。

1．知识管理的概念

知识管理是为了提高组织软实力，为了组织（包括成员）采用更好的措施和行为，更好地达到组织目标所采用的技术与组织管理手段。它对存在于组织内外的个人或者群体有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估。知识管理包括三个要素：人（协作的所有参与者）、场所（协作的空间）、事件（所有内容和处理过程）。

2．知识管理的特点

（1）以人为本，面向应用　这是因为人是知识活动的中心和主体，离开了人，知识就没有了载体。

（2）依赖于知识　没有知识的存在和爆发，也可能有对知识管理的必要。

（3）是管理　知识管理不是对知识或知识化的管理，而是以知识为中心的管理；不是对数据的简单加工和分析，而是帮助组织实现知识的显性化（共享、运用、创新等）。

（4）需要优化流程　知识管理需要设计先进的流程对企业的知识进行划分和创造。

（5）是一种制度和方法　知识管理以基本方法和规律指导企业各层次的管理活动。

（6）目标是创造价值　知识管理的目标是实现“知识增值”，即将知识转化为重要的经营资源，为企业创造更多的利润。

3．知识管理的职能

（1）外化职能　从组织外部的广阔信息海洋中捕获对企业有用的知识或者信息，使知识寻求者得到意外的收获。

（2）内化职能　通过过滤设法发现与知识寻求者相关的知识，以最适合的方式进行重新的布局和呈现，同时通过文本化来简化相关数据元素，并加入必要的解释。

（3）中介职能　对于那些无法存储于企业知识库中的知识，可以通过追溯个体的经历和兴趣，将知识寻求者和最佳知识源相匹配。

（4）认知职能　认知是经过上述三个职能而得出的知识的综合运用，是知识管理的最终目标。认知过程很难实现完全的自动化，通常采用专家系统或使用人工智能技术，并据此做出决策。

三、敏捷性管理

随着互联网时代的到来及自媒体等新兴媒体的出现，信息的扩散速度和程度是难以控制和不可估量的，这就需要企业在管理中提高敏捷性，提升快速反应的能力和适应能力。可以这样说，面对科学技术的日新月异，知识量、信息量的剧烈增加和市场风云的急剧变化，谁的感觉敏捷，能抓住时机，当机立断，快速地做出反应，谁就能在激烈的市场竞争中处于领先优势，取得成功。

要建立敏捷性管理，就需要在管理活动中打破常规，改革管理的工作流程，让信息流实现交互和流程最短，以提高管理的效率。

同时，敏捷性管理还需要建立机动灵活的、有弹性的生产和管理体系，变工业化的大批量、单一型的生产形式为由市场驱动的小批量、定制化、多样化的生产形式。

四、全面满意管理

全面满意管理（total satisfaction management，TSM）是指企业管理中，要使顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意。

全面满意管理（TSM）是在全面质量管理（TQM）已不能够完全满足新的竞争环境对企业提出的更高要求的情况下产生的。它有效地克服了TQM存在的不足，使企业在面对日益激烈的市场竞争时能够更加有效地管理和运营。

全面满意管理的实施方法如下。

（1）在全公司内树立TSM的愿景和文化氛围　从最高管理层到各个基层岗位，都要对TSM有正确、充分的认识。只有对全面满意管理有正确的认识，才能从根本上确立以TSM为核心的指导思想。在实施TSM前应对公司全体员工进行广泛深入的宣传教育，帮助员工转变观念，在思想上做好准备。

（2）组建TSM领导小组　TSM是全公司范围的事，应当从企业高级管理层开始，组建TSM领导小组，统一企业的整体活动。同时，各个职能部门也应当组建自己的TSM小组，配合上级的工作。只有高层管理者与各个职能部门密切配合、共同参与，TSM才能够顺利进行。

（3）对企业内、外部的顾客进行满意度调查　通过问卷调查等不同方式，对企业内部员工和外部顾客的满意情况进行调查，掌握足够的第一手情报。

（4）分析存在的问题，建立全面满意体系框架　在满意度调查的基础上，通过分析存在的问题，找出解决方案，进而制定公司范围内的TSM体系框架。这个过程是TSM的关键。

（5）实施全面满意体系框架　以TSM体系框架为基础对企业进行改造，创造实施TSM的基本运行环境。在日常工作中坚持以公司的TSM体系框架为行为指南。

（6）效果评定　TSM不能通过短时间的效果进行评价，而应当通过较长时间的实践，在实际工作中不断发现新问题，不断改进。长期的效果才是TSM追求的目标。

需要强调的是，随着社会经济的发展，社会的文明程度和人的地位越来越高，而企业也越来越重视自己的形象、信誉和企业文化，重视为社会公共事业的发展和社会经济的可持续发展所做出的贡献，追求社会满意。这是除企业的利润目标外，企业所追求的更高层次的目标。