第三章　计　　划

知识目标

1．掌握管理环境的构成因素及环境特征的分析方法；

2．了解决策的概念、类型及决策方法；

3．理解计划的概念、作用和种类；

4．掌握计划的编制程序和编制方法。

能力目标

1．培养学生对环境进行分析的能力；

2．培养学生的决策能力；

3．培养学生制订计划的能力。

案例引读

海尔的战略

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，其品牌美誉度在世界范围内不断提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔的发展战略，经历了以下几个阶段（见图3-1）。

• 名牌战略阶段（1984～1991年）

在此期间，别的企业忙于扩大产量，而海尔集中精力抓质量，七年时间只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。发生在1985年的“砸冰箱”事件（用大锤砸了76台质量不合格的冰箱），是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名品牌。

• 多元化战略阶段（1991～1998年）

在此期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，以“吃休克鱼”为理论根据，先后兼并了18家亏损企业，从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。这个阶段，是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。

• 国际化战略阶段（1998～2005年）

在国内有了地位之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。别的企业认为，海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”，而海尔坚持“先难后易”“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。在这个阶段，海尔不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且在世界各地建立了自己的经销和生产机构，实现海尔提出的“三个三分之一”的目标：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为了国际知名品牌。

• 全球化品牌战略阶段（2005～2012年）

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入了第四个发展战略阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分销商、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

• 网络化战略阶段（2012年至今）

2012年12月，海尔宣布进入第五个战略——网络化战略阶段，通过打造网络化的企业，以应对网络化的市场。在这一阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。海尔网络化战略的提出基于体验经济的来临。体验经济是什么？海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的答案是“用户的改变”。用户的改变意味着信息的改变，他认为，体验经济不同于建立体验店让用户来体验，它是让用户参与到产品的设计、营销中来。互联网的普及颠覆了传统经济的发展模式，新模式的基础和运行体现在网络化上，具体表现为市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，企业可以利用网络化的资源，实现企业无边界；利用网络化的组织，实现管理无领导；利用网络化的用户，实现供应链无尺度。当企业无边界以后，可以实现每一个人都能成为自己的CEO；在实现管理无领导后，可以实现“我的用户我创造，我的增值我分享”，也就是每一名员工在为自己创造价值的同时分享这种价值；供应链无尺度就是可以实现按需服务，给用户提供一个最佳的体验。这些正是海尔在网络化时代下的探索和创新。

资料来源：http：//www.haier.net/cn/about_haier/strategy/

启示：由以上案例可以看到，海尔公司的成长并不是一蹴而就的，在海尔成长的各个阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针，有着合理的战略计划。于是，对环境的正确分析、战略目标和战略决策的正确制定、计划的正确实施，是企业或组织成功的关键。

第一节　管理环境及其分析

组织的一切活动都离不开环境，管理工作都是在一定的环境条件下开展的。对于管理者而言，只有真正了解和认识组织所处的环境，才能正确选择组织活动的方向、内容及方式，其决策和计划才会是有效可行的。