第一节　潜在供应商选择

当今社会，企业之间的竞争逐渐转化为企业供应链之间的竞争。而供应商是整个供应链的“龙头”，供应商在交货、产品质量、提前准备周期、库存水平、产品设计等方面都影响着下游制造商的成功与否。因此，供应商的选择就显得尤为重要。

一、选择供应商前的布局规划

企业为了长远的发展或在供应链上更有保障，往往会对供应商的地理位置布局、各行业供应商的数量、各供应商在其本行业中的大小、供应商性质等内容做一份详细的规划，以便于采购工作更有方向和目标。具体的规划内容如图3-1所示。

1.供应商地理位置布局

供应商地理位置布局是指企业与供应商在地理上的分布状态。一般来说，供应商的生产基地最好在企业的附近；若较远，一般可以与供应商协商沟通，让其在企业附近设一个仓库。

2.各行业供应商的数量

各行业供应商的数量是指在具体的各种材料中，其供应商的数量需要多少个，如一般用得较多的材料，为了可以形成良性的竞争机制，一般要选择三个以上的供应商。在做规划时一般要对本企业的材料进行分析，对每一类材料在一定时期内选定几个主要的供应商，其他供应商也要下一些订单，以用来维持关系，同时还可以备急用。

3.供应商在其行业中的大小

在选定供应商的规模时，一般也讲究“门当户对”，即大企业的供应商最好也是相对大型企业，至少也不能小于中型企业；而中型企业的供应商一般都为中小企业，如选择相对大型的企业，则不利于企业对供应商的方针与策略的实施，但也不宜选择“家庭作坊”式的企业，这样难以保证品质。

二、潜在供应商资料的收集

1.资料收集的途径

由企业采购部门收集所需产品的供应商名单及其产量、质量、价格等有关历史背景材料。寻找供应商，可由表3-1所示的途径来进行。

在全球化的市场环境下，供应商的寻源寻找不应局限于本地或本国，应该利用外地或国外的资料来源。

2.资料收集的内容

选择供应商，应着重收集以下方面的资料。

（1）管理能力。对于管理能力，主要了解表3-2所示的几个方面。

（2）对合同的理解能力。只有一种方法能保证签订合同的双方都能对合同有恰当的理解：双方同时坐下来逐字逐句地研究，每一项规格要求、每一类装运要求、每一种单据要求都应该进行讨论，这样才能达成双方真正意义上的意见一致。

买卖双方必须建立一种适宜的沟通渠道，一切相关事宜最好都以书面形式表达出来。因为双方的人员都会有所变化和流动，所以书面文件更显得重要。

（3）设备能力。在为企业生产产品时，供应商将会使用什么设备？机器或工艺程序是否已具备？它们会不会同时短缺？这一切考察者都有权知道。

（4）过程能力。许多企业都已经制定并验证了文件化的过程，核心的问题是必须掌握过程策划能力。

过程策划应该包含一些小的事件，应该具有能够解决许多小问题的秘诀，这些小问题虽然单独看来似乎无足轻重，合在一起却往往决定计划的精确度。

（5）产品衡量和控制能力。在供应商的工厂中，产品不符合要求的程度是什么样的？是否知道问题出在哪里？是否能预测下一批产品的情况？

错误的代价是金钱。返工和报废最终将由企业承担，所以唯一的答案在于“缺陷预防”。即使有时候不能预防一个缺陷的首次出现，但仍可以确切地预防它的再次发生。

一家等到产品已经下线才去衡量其符合标准的程度或表现的工厂，并不是管理有道的工厂。当然，起码应该有一个记录检验和测试机构用来发现不符合项，通过针对生产缺陷来消除问题和错误，工厂便可以用较小的成本生产出符合标准的产品，而且，这种随时记录的方法也便于不断地检查。

（6）员工技术能力。技术工人，就是能通过某种方式证明自己具有干某项工作能力的人。确定企业的供应商是否有合格技术工人的最好方法，是要求他指定一些代表人物，然后与这些人进行谈话并检查他们的工作，观察他们怎样操作工具，以及怎样对待工作环境的。这将使你对他们在车间工作的能力有一个大体的了解。

（7）采取纠正措施的能力。直接面对供应商，询问他们发现一些事情做错时如何处理的方法。他们如何能使这类事件不再发生？他们是否真正在意这类事件？

（8）以往绩效的记录能力。企业以前和他们做过生意吗？他们的经营状况如何？造成不良绩效的原因是什么？再回过头去，检查曾经引发问题的地方，看是否已经采取了改正措施。

如果采购方按上面这几个步骤对一些备选供应商进行评估，将很快在头脑中形成对他们能力的评价。

此外，考察供应商需要投入人力，因此，就会增加产品成本。不过，如有图3-2所示情况的企业可不必对供应商进行多次考察，可以简化流程，直接录取。

三、真正了解供应商

1.研究供应商提供的资料

每一家供应商都想尽快把自己推销出去。作为企业宣传策略的一种，供应商会印制一些宣传资料，通常都是一些精美的图表画册。为了获得更多的订单，供应商会把介绍自己的资料提供给有采购意向的企业。这样，企业就会拥有大量的相关资料。企业应指派相应人员仔细研究各个供应商提供的宣传材料，大致确定可以进一步接触的供应商。

2.向有意向的供应商发放调查问卷

调查问卷是一种应用范围很广又很有效的调查工具，只是应用起来比较烦琐，需要耗费大量的人力、物力和时间。企业可根据本身所处行业物品供销情况，设计出详细的调查问卷，发放给有意向的供应商，并根据调查问卷的回复来确定被调查的供应商的实力如何。但是，如果只向供应商发放调查问卷，则所获得的信息不能确保其真实性。有些供应商为了凸现自己或是为了获得订单，并不如实回答问卷，从而使获得的信息失真。在这种情况下，就要将这种方法与其他方法结合起来使用，或者向与供应商有接触的其他合作企业发放问卷请求合作，如表3-3、表3-4所示。

3.实地考察供应商

为了更好地了解供应商的情况，如果有可能的话，企业应该实地考察一下供应商。这种做法的主要目的有两个，如图3-3所示。

4.向其他相关人员了解

企业还可以充分利用拥有的人力资源向曾经供职于供应商但现在已经离开的员工进行了解，向他们了解供应商的实际情况。这种方法所获得的信息甚至比实地考察更有价值，但是该方法的使用要避免触犯法律，避免被人起诉进行不正当竞争。

四、对供应商进行分析

对供应商分析是指选择供应商时对许多共同的因素，如价格、品质、供应商信誉、过去与该供应商的交往经验、售后服务等进行考察和评估的整个过程。

1.分析供应商应考虑的因素

对供应商进行分析时，考虑的主要因素如表3-5所示。

2.对供应商进行比较

对纳入考察的供应商进行比较，比较的内容包括：单价、交期、付款方式、工艺水平、品质保证能力、服务质量、财务状况、技术水平等，可以运用表3-6所示的格式。

五、供应商评审

企业需要组织相关人员对供应商进行评审。

1.成立评审小组

供应商的评审，第一步应该是成立评审小组，对合格供应商的各项资格或条件进行评审。小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门及公共关系部门等。必要时还可以成立供应商评审委员会。

2.决定评审的项目

由于供应商之间的条件可能互有雷同，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格供应商的依据。评审项目如表3-7所示。

3.设定评审项目的权数

针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。不过，无论评审项目多少，各项目权数的总和必定是100%。

每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，必须按其专业程度加以分配。比如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。

评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关供应商填写，然后进行访谈或实地调查，并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表进行评定的工作。

4.合格供应商的分类分级

合格供应商分类是按各供应商的专业程度予以归类，分级是将各类的合格供应商按其能力划分等级。分类的目的是避免供应商包办各种采购物件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止供应商大小通吃，便于配合采购的需求，选择适当的供应商。