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优化组织的长远未来

你和你的员工在优化组织结构的时候，眼光是放在本任期内还是更长远的未来？为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

1998年12月：珍珠港，夏威夷

奥林匹亚号（USS Olympia，SSN–717）正驶离珍珠港主航道，而我却不在船上。这一切让我始料未及。

为了指挥这艘潜艇，我已接受了一年的训练，而在不到4周之前，我的调令发生了变更。指挥奥林匹亚号是一项梦幻般的任务。奥林匹亚号是一艘前线攻击型核动力潜艇——恰好是我梦寐以求的。如果说威尔·罗杰斯号的任务是隐蔽在汪洋大海中，那么攻击型潜艇就是猎手，以向敌人开战作为主要任务。我学习了这艘潜艇的设备配置、管路图、反应堆设备、计划表、武器装备，以及以往3年潜艇所发布的所有故障报告；我了解了每个军官的职务和档案；我查阅了每一份检查报告：战术检查、反应堆检查、安全检查和后勤保障检查。这一年当中，我心无杂念地为奥林匹亚号上的船员和未来3年的领导责任而考虑。就海军的核能领域而言，我对这艘潜艇技术层面的了解已达到了精通的地步。我非常喜欢刚刚结束的预备指挥官培训。在这一年中，作为一名学员，我只对自己负责！除了对奥林匹亚号的详细情况的掌握，我们也学习战术、战法和领导力。在罗德岛（Rhode Island）州的纽波特（New port），我参加了为期一周的领导力培训。在此期间，我的妻子简（Jane）来看望了我。整个培训计划以紧张的实战训练作为结尾——两周的潜艇驾驶和鱼雷发射。

指导此培训班的长官是从久经考验的上校中选出来的。我们这一组的指导长官是马克·肯尼上校，他曾指挥过洛杉矶级核潜艇伯明翰号（SSN–698）。马克激励我们不断地学习和内省。每天，我们要了解潜艇，也要了解自己。

在一次鱼雷研讨会上，我提出了一项精心设计的策略，这项策略可以驱赶敌方潜艇并使其变成容易被击中的目标。我和其他学员来到控制室预演我的策略。情况和我所预料的完全一致，我们给予“安静”且固执的敌人以迎头痛击。在此期间，我不得不临时接手其中一名学员的职责，因为他对我的计划感到困惑不已。

虽然我认为自己聪明绝顶，但是肯尼上校把我拉到一边并提出了批评。如果团队无法执行一个计划，那么无论该计划多么巧妙，都是毫无意义的。这个教训使我受益良多。

奥林匹亚号是一艘表现优异的潜艇。它有着良好的继续服役人数，各项检查指标都在平均水平之上。就潜艇操作方面而言，奥林匹亚号以出色地完成既定任务而闻名。

我反复考虑了自己要在奥林匹亚号上采用什么样的领导方式。我热衷于登上这艘潜艇并完成交接程序。在我接管奥林匹亚号之前的这个月，潜艇将接受为期两天的核反应堆性能检查，还会在港内接受维修。于是，我计划和检查团队一起乘船去珍珠港的入口看看奥林匹亚号。

这不仅是我正式任命之前观摩潜艇和艇内船员的唯一机会，而且我也可以从观看潜艇接受检查的过程中学到很多。由于目前还不是潜艇的一分子，所以我还没有产生任何的感情羁绊。但是在我接手潜艇之后，我将致力于实行矫正措施并为此负责。

当奥林匹亚号出现在航道并慢慢接近掉头区时，我们船上的无线电发出噼啪声。船长向奥林匹亚号通报移至艇上的人员名单。潜艇传来消息：只允许检查团队登艇。我可能是对今天的计划产生“误会”了吧！潜艇掉头后我们的小船靠了过去，检查团队登上了潜艇。虽然我看见了舰桥上的指挥官，但是我们始终没有进行眼神交流。随后，奥林匹亚号重新驶向远方的海面。小船将我送回港内。

对于指挥官阻止我登艇的举动，我感到郁闷。他剥夺了我观摩潜艇运行和检查工作的宝贵机会。还有不到一个月的时间，我将全权负责这艘潜艇，而现在我却连观摩的机会都没有。

但是，从另一个层面看，谁又能指责他呢？我会占据本就狭小的潜艇空间并影响船员的正常工作。尽管海上的这两天对于奥林匹亚号在他离职后继续保持高水准至关重要，但是他对于促成这一目标显然毫无兴趣，但我可以责备他吗？在海军系统中，指挥官的表现取决于其上任之日到离职之日的表现，而不是离职之后。离职之后就变成别人的问题了。

我思考过这个问题。在所有潜艇和舰船上，在所有中队和营队里，成百上千的领导者会为了优化命令的执行而做出成千上万个决定。他们优化行为的动机聚焦于他们的任期且仅局限于他们的任期。他们做长远打算的动机应该基于明确的担当与职责，而不应该基于某个系统的鼓励机制。我们没有将一个长官的领导效能与他的团队在其离职后的表现联系起来；我们没有将一个长官的领导效能与他的团队成员在两年、三年或四年后的晋升频率联系起来；我们甚至都没有具体掌握这些信息。当下的表现就是一切。

离职后被怀念的领导者

3天之后，当奥林匹亚号停在码头时，我登上了潜艇。不出所料，检查工作进行得非常顺利。

我在奥林匹亚号上的活动非常简单明了：回顾航行记录、检查原料、采访长官和船员。当我漫步在潜艇上的时候，我发现船员们似乎很机警和自信。事实上，他们是过于自信。因为我掌握了关于潜艇、潜艇系统和故障报告的详细情况，所以我足以准确找到我想要探寻的技术问题。我提了很多问题，大部分是关于为什么我们要用某些方式来处理某些问题的。船员们的回答简明扼要且确信无疑。我立刻意识到这里缺乏改变的原动力。长期以来，奥林匹亚号是在“自上而下”的传统体系下运行的。每一个人都喜欢这种方式。

我曾思考过当我接手这艘潜艇的时候我要如何领导它。我搁置了彻底转变管理方式的想法，因为内部阻力太大。在传统体系里，表现优异的船员无法看到改革的必要性。在传统的等级结构里，我应该寄希望于渐进式改革。

“自上而下”或“领导者—追随者”模式所取得的成功如此吸引人，因为只要你专注于评估短期表现，它确实是有效的。该模式奖励那些不可或缺的长官，奖励那些离职后被怀念的长官。而在一名长官离职后，当其团队的表现下滑时，人们认为这更能证明离职的长官是一名优秀的领导者，却不曾有人认为这是他在任期内没有好好磨炼部下所导致的恶果。

另一个导致此领导模式如此吸引人的因素是“诱导式麻木”。它免除了下属努力思考、做决定、要有责任与担当的必要性——你只是一个齿轮，你只是他人决策的执行者罢了。“嘿！我只做我被要求做的事情。”这是我们经常听到的。

“自上而下”模式对于人们来说是有代价的，而且这代价是随着时间的流逝慢慢显现出来的。以对待“追随者”的态度来对待人们，会使人们以同样的方式对待别人，尤其是当他们有机会成为领导者的时候。这种待人的态度使得大量人力资源未被利用。而三至十年后，当代价变得明显的时候，人们已经去到新的工作岗位了。

奥林匹亚号停在码头进行维修期间，我正浏览着潜艇记录、检查情况和采访内容。我已然是这艘潜艇的技术专家了。我了解奥林匹亚号的一切，也深知我将要施行的领导策略与在威尔·罗杰斯号上的如出一辙。之后，我开始对这些信息有些厌倦并决定与我的妻子一起度过一个为期一周的假期。有一艘历史悠久的游轮叫“独立号”（SS Independence），它负责夏威夷群岛的巡游工作。我们打算在游轮上度过假期。头四天是非常惬意的，我们欣赏了群岛的美丽景色。

第五天的清晨，来自基拉韦厄火山的岩浆充满海域。当游轮穿过时，我接到了一个电话。那个时代，接到来自海岸上的电话是不多见的，所以我猜测应该是内部电话。电话那头传来沙哑的声音，对方通知之前的调令取消，我将在新年过后接管圣塔菲号。

我感到惊恐，因为我所创立的领导方式和我所具备的技术才能将被运用到一艘“错误”的潜艇上。

供你思考的问题

★ 在你的组织内，管理者会因为离职后所发生的事情而被奖励吗？

★ 管理者是否会因为他们的同事或下属的成功而被奖励？

★ 管理者是否希望在他们离职后被怀念？

★ 当一个组织在长官离职后突然变得糟糕，这反映了关于离职长官的哪些信息？组织是如何看待这样的情况的？

★ 领导者对于时间范围（短期效益还是长期效应）的看法将如何影响他们的决策？

★ 我们能做什么来鼓励人们做长远考虑？