第2章 传统供应链如何实现智慧化转型升级？

2.1 基于信息化建设的智慧供应链实践策略

2.1.1 基于个性化需求的联合库存管理

强大的供应链管理能力是现代企业构建核心竞争力的重要组成部分。和家乐福等同行业竞争对手在中国市场普遍采用广泛开店、分店采购模式所不同的是，沃尔玛通过其完善的供应链管理体系，在中国市场中能够高效、低成本采购商品，对供应商及商品有极强的控制能力。

在我国公布的《物流术语》国家标准中，供应链被定义为：生产及流通过程中，所有为用户提供产品及服务的上下游企业形成的网链结构。供应链管理则被定义为：通过计算机网络技术对供应链中涉及到的商流、物流、资金流及信息流等进行规划、组织、协调及控制。

供应链涵盖了从生产商到消费者的产品生产、流通、交易、配送等整个流程，原材料及零部件的采购、设计生产、仓储配送、订单管理、售后服务等诸多细节都是供应链管理的内容。

供应链管理是以用户需求为导向，对产品生产到客户交付整个过程中的物流、商流、资金流、信息流进行管理，使供应商、渠道商、零售企业、物流服务商之间建立长期稳定的战略合作关系，提高商品流通效率，降低成本，使各方能够源源不断地获取较高的利润回报。

经济全球化背景下，市场竞争已经不再是单纯的产品与产品之间、企业与企业之间的竞争，而是供应商上下游企业共同打造的生态系统之战，通过各方的协同配合，在正确的时间、地点，以正确的方式实时高效地满足消费者的个性化需求，并尽可能地将成本降至最低。

供应商库存管理模式是一种由供应商管理库存数量和库存种类的模式。在这种模式中，供应商在下游客户同意的情况下，对客户的库存情况进行管理，并根据其发展需求调整库存产品的种类和库存量。在此期间，供应商只负责下游客户的产品库存管理，但除此之外的决策权还是掌握在零售商的手中。

调查发现，供应商库存管理模式的实施，要求供应商和零售商之间达成高效的合作关系，这种管理方式能够合理调节供应链中的库存量，加速库存周转，大幅降低库存成本；与此同时，还能提高物流配送速度、增加资金的流动性，有效提高零售商的服务质量，促进上游供应商和下游零售商实现双赢。供应链库存管理模式的优点：供应商要管理库存商品，对商品质量负责，直至商品全部销售完，且供应商能够获得零售商的销售信息，合理调整计划。

联合库存管理模式是指，供应商和零售商共同制定库存计划，双方共同承担库存风险，解决运营过程中出现的问题。在这种模式下，库存管理能够促进上游供应商和下游零售商之间的交流互动。

通过联合库存管理模式打造物流输送的一体化建设，一方面能够减少销售和配送等各个环节中的商品存量，进一步降低零售商的库存投入，另一方面，能够及时根据客户需求安排商品配送，有效提高物流运营的整体效率。下游零售商与客户的接触更多，更了解客户需求以及其变动，能够及时、有效地提供售后服务，如此一来，商品制造商就能将更多的精力投入到商品生产和研发方面，制造出更加优质的产品。

传统模式下，企业本身的竞争在物流行业占据主导地位，随着供应链管理模式的普遍应用，这种竞争逐渐聚焦到了企业的供应链层面。成本因素在很大程度上决定着供应链管理的利润空间，所以企业在实施供应链管理的过程中，不仅要提供高质量的产品和物流服务，还要对产品的成本进行有效控制。供应链管理模式的实质就是，物流企业为提高自身服务水平而进行的有效变革。通过供应链管理，企业能够提高资源利用效率，进一步降低成本消耗，并且能够提高物流企业应对市场变化的能力。

物流企业强化对供应链成本的管理，能够更好地发挥成员间的协同作用，使它们相互配合，并通过打造统一的数据库系统促进成员之间的信息交流与沟通。如此一来，企业就能实现整体成本的节约，并集中发挥不同企业的优势力量，加速物流运转。与此同时，企业能够实现物流运作过程的精简，降低在这方面的成本消耗，在进行成本控制的基础上提高整体运营效率。

2.1.2 ERP在供应链管理中的应用现状

20世纪90年代，美国加特纳公司提出了ERP（企业资源计划）理念，强调通过EPR管理打破企业内外部壁垒，集成整个供应链信息，并进行精准管理，促使供给与需求更趋平衡。本质上，ERP是一种基于信息技术，借助系统化管理为企业组织成员提供决策运行手段支持的管理平台。

ERP能够对企业资源进行高效管理及控制，促使企业资源配置优化，实现物流、商流、信息流及资金流的网络集成化管理。随着ERP相关理论逐步完善，其优势愈发凸显，受到了海内外企业的高度认可，目前较为主流的ERP研究方向包括：ERP软件开发、ERP管理思想及ERP管理系统。

企业组织管理涉及到生产管理、物流管理、营销管理、财务管理、风险管理及人力资源管理等内容，而ERP对其中涉及到的物流、商流、信息流及资金流进行一体化管理，对以下三大管理模块尤为重视：

（1）生产控制管理模块。包括：生产计划、物料需求计划、能力需求计划、制造标准、车间控制等内容。

（2）财务管理模块。包括：会计核算及财务管理等内容。

（3）物流管理模块。包括：分销管理、采购管理及库存管理等内容。

有效提升企业运营水平的MRPⅡ（制造资源计划）是ERP的核心主体，与此同时，ERP还融合了4GL、网络通信、关系数据库结构、图形用户界面等诸多技术，在现代企业的供应链管理中具有极为重要的价值。

◆ERP在供应链管理中的应用现状

管理学大师彼得·德鲁克最早提出了“经济链”的概念，之后竞争战略之父迈克尔·波特又提出了“价值链”概念，最终逐渐发展至如今的“供应链”。供应链是一种供应链上下游企业为了满足消费者需求而达成的网链结构。

随着市场竞争的日渐加剧，竞争已经不再是企业与企业之间的事情，而成为供应链之争。确实很多国内企业认识到了供应链管理的重要价值，并且不断扩大在该方面的投资力度，但整体来看，国内企业的供应链管理水平仍有较大的改善空间。

供应链管理是ERP的核心所在，用友公司、香港金蝶公司、德国SAP公司及甲骨文公司等顶级ERP软件服务商在世界范围内拥有着强大的竞争力，它们能够针对客户的个性化需求定制开发供应链管理系统，以苏宁、海尔为代表的国内企业通过定制开发供应链管理系统而在提高运营水平、降低成本方面取得了领先优势。

早在20世纪80年代就有国内企业引入MRPⅡ，但如今EPR在国内企业的应用水平还远未能达到预期目标，在市场研究机构发布的调查数据中，经过了20多年的探索实践，美国企业实施ERP的成功率为40%，而中国企业的这一数字仅有10%。目前，仍有相当数量的企业对实施ERP供应链管理系统存在较强的抵触心理，而已经应用ERP的国内企业则更多的将其应用范围限制在财务管理模块。

◆ERP在供应链管理应用中存在的问题

（1）供应链管理信息化配套设施落后。互联网、计算机、信息技术等手段对物流全过程进行管理及控制，进而实现企业信息化，必须要借助相关配套设施提供的强有力支撑，比如：电脑、传感设备、扫描设备等硬件，GPS（卫星定位系统）、GIS（地理信息系统）、EOS（电子自动订货系统）等软件，条形码、大数据、云计算等技术，而很多国内企业在这些方面存在明显短板，导致了供应链管理信息化配套设施落后的不利局面。

（2）企业对信息化管理经费投入不足。信息化管理投资相对不足问题在国内企业十分常见，由于实施ERP过程中，不仅需要花费较高的成本购买ERP软硬件设备，而且需要投入大量的人力及物力对系统进行定期维护，这对很多资金并不充裕的中小企业而言，无疑会使其承担较高的资金压力，即便实施ERP，也会因为缺乏后续资金支持，而无法达成预期效果。

（3）从业人员信息管理观念淡薄。企业从业人员对ERP应用认识并不全面：

★误区一：对ERP的内涵及概念缺乏足够的认识，将ERP系统和ERP软件混为一谈，认为简单地在计算机上安装相关软件就是实施ERP。

★误区二：将ERP和信息化建设划等号，认为这是属于IT部门的工作，没有对实施ERP给予积极配合。

★误区三：认为ERP是万能的，实施ERP后，所有管理问题都能迎刃而解，没有认识到实施ERP首先应该转变思维，然后才是具体应用。

★误区四：对基础数据的搜集、分析及应用缺乏足够的重视，组织成员对实施ERP缺乏积极性。

（4）ERP在供应链管理中的适用性有待提高。国内企业实施ERP过程中，在整合企业内外部资源、促使供应链上下游企业信息共享、进行客户关系管理等方面还存在诸多不足；未能根据自身的实际情况，制定行之有效的实施方案，带来了严重的资源浪费问题。

少部分国内企业急功近利，盲目追求速度和规模，根本不能获得相应价值。部分软件开发商为了谋私利，仅是对海外软件进行简单汉化，或者将其和自身产品进行嫁接等，严重损害了客户利益。

2.2.3 ERP供应链管理系统的构建策略

ERP是供应链管理中的一项重要内容，它能够借助各种信息化手段，使企业组织的运营管理获得数字化资源及服务的强力支持。BPR（业务流程再造）、云计算应用、建立绩效考核体系是ERP在供应链管理中的三大主流应用方向。

◆基于业务流程再造，实施ERP供应链协同管理应用系统

知名管理学家迈克尔·哈默于1990年首次提出了BPR的概念，不久后在其与詹姆斯·钱皮共同出版的《再造企业——工商业革命宣言》一书中指出，BPR是对企业的业务流程进行深入变革，从而在成本、服务、速度及质量等方面取得领先优势，从而使企业能够适应日益复杂多变的竞争环境。

在实施BPR过程中，ERP也能够与之深入融合，二者相辅相成，相互提供支持。要想ERP系统能够提高企业经营业绩，必须实施BPR；而企业从观念重建、组织重建及流程重建三个维度上成功开展BPR后，将有力促进ERP应用完成预期目标。具体来看，面向ERP供应链的企业业务流程再造（BPR）的实施步骤包括以下几点：

（1）对企业现有业务流程进行分析。

（2）明确企业业务流程再造目标。

（3）结合ERP确定新的企业业务流程。

（4）制定相关规章制度，为业务流程再造提供制度保障。

（5）实施BPR并进行持续优化。

BPR和ERP的深入融合，使企业能够对运营管理不断优化完善，对组织成员绩效进行动态管理，为企业带来超乎预期的价值回报。

◆应用云计算技术，实现数据有效存储、共享和使用

云计算中的“云”是指能够提供资源的网络。对接入互联网的海量计算资源进行统一管理，打造一个庞大的计算资源池，从而满足用户的个性化需求，是云计算应用的核心所在。美国加特纳咨询公司发布的数据显示，2016年全球公有云服务营收为2196亿美元，预计2017年这一数字为2602亿美元，2020年时，这一数字将增长至4114亿美元。应用云计算技术后，企业可以对内部及外部的优质资源进行高度整合。

在现代企业实施ERP过程中，云计算将作为一项重要的基础性技术，它在ERP供应链管理的数据存储管理中扮演的角色尤为关键：

（1）云资源能够实时获取，并根据个性化需求使用部分资源，只需要向云服务商支付少量的租金即可，对资金相对匮乏的中小企业十分友好。

（2）云计算能够降低成本，提高供应链运行效率，为客户的战略决策提供实时数据支持。比如：云服务商可以为客户提供供应商数据信息，帮助企业在合适的时间段，以较低的成本发布新品。

（3）基于云计算技术的供应链管理，使企业能够对上下游企业进行高效灵活管理，提高供应链的价值创造能力。

（4）云计算技术支撑下的供应链服务能够为企业提供更为精准、真实的信息服务。比如：对物流数据、库存数据、订单数据等进行快速验证，并提供分析报告。

◆加强ERP供应链绩效评价体系建设，有效满足顾客需求

ERP供应链绩效评价体系的目标是为了更好地对供应链运行效果、组织成员绩效进行精准考核，并提高员工工作积极性，确保顾客需求能够得到充分满足。毋庸置疑的是，顾客满意度是考核供应链运行水平最为基本也是最为重要的指标。

在传统供应链管理模式中，对于生产商和分销商而言，由于二者和消费者存在沟通壁垒，无法及时了解顾客需求并予以满足，对顾客体验的认识与零售商存在明显差距，而通过打造ERP供应链绩效评价体系，将使这一问题得到有效解决。考核指标的选择对最终的考核效果会产生直接影响，在确定考核指标时，应该强调以下几个要点：

（1）有所侧重，对影响顾客体验最为关键的环节予以高度重视。

（2）确保考核指标能够覆盖整个供应链业务流程。

（3）从供应链整体运行角度上进行考核，而不是专注于某个话语权较高的企业。

（4）为了应对动态变化的市场环境与消费需求，必须实现实时考核。

（5）在发展战略维度上，可以使用关键绩效指标，而在执行与实施维度上，更为可行的方案是使用便于量化的具体绩效指标。

2.2.4 企业优化供应链管理的实践法则

◆以客户为中心，树立新的价值观念

传统供应链管理是基于产品生产打造的管理体系，追求提高产量、降低成本，在用户主导的新消费时代这显然变得不再适用。现代供应链管理强调以用户为中心，将供应商、分销商、零售商、物流服务商都纳入到一个统一的管理体系之中，为顾客提供优质产品及服务，让顾客在购物流程的各个触点都能享受到极致体验。

所以，企业必须改变自身的思维模式及管理理念，树立以客户为中心的价值观念，以为顾客创造更多价值为目标，对流程及资源进行持续优化，使优质低价的商品快速高效地流通到顾客手中，回归到通过为用户创造价值而获取利润的本质中来。为此，企业需要做到以下两点：

（1）提供个性化服务，建立良好的顾客关系。在物质需求得到满足的情况下，人们开始追求更高层次的精神需求，再加上80后、90后年轻群体的崛起，更是使个性化消费成为主流，而且他们渴望参与到产品的生产、定价、营销等诸多环节之中，能够在产品及品牌中获得体验感与参与感。

所以，企业必须深入分析目标群体的需求特性，能够根据其兴趣爱好、购买力、消费习惯等为之提供定制产品及服务，并做好客户关系管理，使顾客和企业之间建立良好的信任关系。

（2）发掘潜在客户，不断开拓市场。发掘潜在客户需求，持续拓展市场是企业不断发展壮大的重要途径。这要求企业在为顾客提供优质产品及服务的同时，搜集海量的电商、社交、搜索、浏览等数据资源，并利用大数据、云计算等技术对这些数据进行处理及分析，寻找潜在消费需求，开发出更具竞争力与溢价能力的产品与服务，为企业带来丰厚的利润回报。

◆重视物流服务，提高生产率

高水平的物流服务是供应链持续稳定运行的重要基础，而且在生活结构越来越快的当下，物流服务水平直接影响用户购物时间成本，是用户制定消费决策时的重要参考因素。随着物流服务在现代企业竞争中扮演的角色愈发关键，将物流业务外包给专业的物流服务商成为一种主流趋势。所以，在打造高效供应链组织过程中，物流服务商也是重要一员。

专业物流服务商通过实施信息化管理，将GPS技术、物联网、二维码扫描、传感技术智能机器人等现代技术及工具应用到仓储、配送等环节之中，有效提高了生产效率，降低商品流通成本，不但让供应链上下游企业具备了更高的竞争力，也降低了用户购物的时间成本，有助于用户对企业形成良好印象，甚至刺激其主动帮助企业进行口碑传播。

◆积极培养供应链技术人才和管理人才

随着我国对外贸易规模持续增长，越来越多的国内企业开始认识到供应链管理在提高产品竞争力，有效应对价格战和同质竞争中的重要价值。但由于对供应链管理认识相对不足、缺乏实践经验等因素，导致在落地过程中遇到了诸多问题，为此，国内企业需要培育优秀的供应链技术及管理人才，为实施供应链管理战略提供强力支持。

不难发现，国内大型跨国企业中的供应链管理岗位以外籍员工为主，作为一种稀缺人才，他们享受着优厚的薪资待遇。但因为供应链管理是一种跨区域、跨产业、跨平台的管理模式，需要管理人员根据实际情况进行灵活应对，制定出完善的供应链管理解决方案，导致这些对我国消费文化、地区特色、管理理念等缺乏足够认识的外籍人才，并不能很好地胜任供应链管理工作。

现代供应链管理人才不仅要了解物联网、电子数据交换、电子商务、自动识别、数据采集等专业技术，还必须了解供应链上下游企业运营管理需要的营销推广、财务金融、生产运作等相关技术。未来，国内企业需要积极培养优秀的供应链技术及管理人才，打造强大的供应链组织，在巨头林立的国际舞台中展现出中国企业的风采。

经济全球化与消费持续升级背景下，企业在获得更为广阔的发展空间的同时，也遇到了前所未有的巨大挑战，为了适应新的商业环境，必须打造高效供应链组织，从传统的产品之争、企业之争提升至供应链之争，充分整合内外部的优质资源，通过持续为用户创造价值，来获取利润回报，只有这样才能从激烈的市场竞争中成功突围，并不断发展壮大。