铁道企协　李学军　王宝印

在当前市场竞争日趋激烈的情况下，铁路企业唯有通过不断地进行技术创新、制度创新、管理创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，而要切实做到这几个创新，有计划、有目标、持续稳定的培养选拔任用大批结构合理、素质优良的管理人员是重中之重。

一、提高对企业管理人员培养选拔任用重要性的认识

企业的各级管理者、领导者，具有较高的管理经验、专业技术水平和社会阅历，是企业中的核心人才和中枢力量，在推动企业发展进步过程中起着重要的作用。这部分人员产生的主要途径是企业内部的锻炼、教育和培养。在培养选拔任用中，培养是第一位的。只使用不培养，就会出现无源之水无本之木。因此，如何建立一套有效的管理人员培养机制，源源不断的培养造就出能够引领企业发展的杰出人才，对于一个企业的长远发展至关重要。企业领导者，应该将管理人员的教育培养放在第一高度，作为首要任务来重视和对待。在我们实际工作中往往存在这种现象，说“人才资源是第一资源”大家都同意，但是在实际工作中却常常摆不上桌面，进不了领导的议事日程，排在其他许多工作之后。提高对管理人员培养重要性的认识，不能仅仅停留在口头上，必须在提高认识的基础上，制定切实可行的操作办法。

二、完善培养管理人员的长效机制

培养年轻管理人员的目的是为了企业的持续发展，而企业的持续发展是一个相对平衡的稳步增长的过程，需要企业每一个环节的有效配合，这个有效配合的过程就是各层面管理人员的协作有效性，建立起一个培养管理人员的长效机制。

一是合理配备管理人员的机制。健全完善选拔培养制度，进一步强化企业对管理人员的培养意识和培养措施，提升培养管理人员的认识水平。要健全各级领导干部分工负责培养后备管理人员的制度；健全领导班子合理配备的有关制度；健全人力资源部门对不同层次管理人员实施不同管理的制度；健全各部门培养教育年轻干部的制度；建立健全对培养和选拔优秀年轻干部工作的监督、检查和考核制度。

二是建立健全定期教育培训机制。管理人员的知识水平，是随着阅历、工作经验的提升而提升的，但是仅靠个人的积累，远远赶不上社会的进步水平。因此，定期教育培养，是提升管理人员水平的重要途径，定期教育可以分为内部培训与外部交流相结合的原则，内部培训可以分为部门之间、专业之间的培训交流，也可分为本部门本专业成员之间的交流，外部培训可以在国内兄弟单位之间的交流、各大专院校和研究机构的培训，也可以适当采用与海外专业院校合作的培训学习形式。

三是强化管理人员培养的考核机制。建立健全管理人员培养动态管理机制，要坚持能上能下、优胜劣汰的原则，做到：一年一考察、一年一推荐、一年一调整。条件成熟时可以及时提拔任用，并鼓励他们参与竞争上岗，保持管理人员队伍的活力。

实践证明，长效机制的建立对企业来说是非常重要的。如果没有长效机制，就可能产生因人而异，换一个领导换一个思路的现象，既不利于年轻人的培养，更不利于企业的长远发展。

三、搭建培养优秀管理人员的平台

一是在岗培养。企业管理人员的培养最重要的还是在岗位上锻炼，实践是最好的试金石，只有经过重要和关键岗位上的锤炼和检验才能成长为企业最需要的管理人才。企业要想方设法为各类突出管理人才搭建施展才华的平台，在用人的过程中既要充分授权，大胆使用，又要进行必要的监督约束，不能放之任之。

要不拘一格选好培养对象，要选那些有潜力、有激情、有韧劲、不服输的年轻干部予以重点培养，通过给任务、压担子、抽鞭子，促进其快速成长。要给有培养潜力的管理人员安排更高难度的岗位。真正的才干是在实践中锻炼出来的，特殊环境能锻炼出特殊人才，风平浪静练不出好水手。要善于把那些有潜力的人才放到艰难复杂的岗位上去，在实践中增长才干，这也是加快人才培养的重要途径。

二是制定高要求的工作标准。一个人如果长期在不饱和的状态下工作，能力就会萎缩，思维就会迟滞。我们培养人，就要注意给其安排充足的工作，在某些阶段可能是超负荷的工作，这样才能培养起快捷的工作作风，提高其快速反应能力和敏捷的分析判断能力。工作标准的高低，影响人才的开发程度。在一定限度内，标准越高，人才培养的程度就越深，成长就越快，质量就越好，否则会浪费人才、贻误人才。如果我们能较准确地判定一个人的能力，逐步给他设定经过最大努力可以达到的标准，给他布置经过最大努力可以完成的工作，就可以推动他达到意想不到的高度，就可以使他的潜能得到意想不到的发挥，这样就能培养出高质量的人才。

四、铁路企业管理人员选拔任用情况分析

当前铁路企业管理人员任用主要有四种形式：委任制、选任制、荐举委任制、公开招聘和竞争上岗制。

所谓委任制，是由任免机关在其任免权限内直接指定任用人选，委派某人担任一定职务的方式。改革开放前，在以公有制为主体的计划经济格局中，企业管理人员在任用方式上相对应地形成了高度集中统一的委任制。铁路企业作为国民经济的重要组成部分，是计划经济代表性行业之一，再加上它自身“半军事化、大联动机”性质的要求，更需要高度集中统一的委任制度来支撑，委任制使铁路管理人员选拔变得简捷，易于管理。时至今日，委任制依旧是铁路企业管理人员重要任用方式之一。委任制的特点是选拔程序简单，权力集中，便于统一指挥，同时与调配制度相配套，使这种特点得到更加充分的发挥，曾经为计划经济体制下以“大一统、半军事化”为特征的铁路企业发挥了重要作用。但是，缺点也明显：选拔视野比较窄，干扰因素比较多，许多优秀人员无法纳入到选拔范围。如果仅仅采用委任制，权力集中，便于统一指挥，但它视野窄，偶然性大，不利于能力强、声望低的人员的晋升，并且由于没考虑个人职业取向，识人视野较窄，不能够选拔出最适合的人选。

所谓选任制，是以选举的形式选拔领导人员的一种制度，分为提名候选和直选两种。目前在铁路企业中主要适用于党委书记、副书记、工会主席等职，通常程序是提名、筛选、确定候选人、投票，最后确定任用对象，所有的程序都以相应的法律和规章制度作保障。党委系统的领导人员按照《党章》和有关规章制度进行，工会主席依据《工会法》和相应制度作保证。选任制的优点是按照有关程序提名后，经过选举的投票，确定任用对象，得到了代表们的认可，提高了任用的准确性。但是，由于党委系统的领导人员或工会主席是由上级党委、工会建议或提名，并在闭会期间由党委先行委任或建议，致使它在一定程度上带来了委任制所具有的弊端。并且适用范围比较窄。

所谓荐举委任制，是为扩大晋升工作中的民主而发展起来的、由民主推荐和组织考核相结合的晋升方式。改革开放以后，国有企业改革成为我国继农村体制改革以后经济体制改革中的一项重要内容，经反复研究和探索，确定了建立现代企业制度的改革目标。同时提出了下放国有企业经营自主权的问题，用人自主权成为放权的焦点之一。为用好下放到企业的用人权，适应社会主义民主政治和广大群众扩大民主的要求，畅通能上能下、能进能出的用人渠道，上个世纪八十年代初，按照中央组织部的要求，铁路企业领导人员晋升开始民主推荐领导人员的尝试，并于若干年后分别制定了《铁路企业领导干部选拔任用工作暂行规定》和《铁路企业领导干部选拔任用工作规定》，建立了以民主推荐、组织考核、党委和行政分别决定为主要程序的荐举委任制。荐举委任制的优点是通过职工参与扩大了识人视野，克服了晋升制度中选拔范围过窄的弊端。存在的问题：一是领导人员由民主推荐产生，致使在工作价值取向上不一定以工作绩效为目标，可能产生参与民主推荐人员的利益倾向及以个人爱好为标准；二是缺乏良性竞争，人才素质的考核与评判，更多地取决于上级领导人员，而不是科学的机制和标准，与领导人员的联系和沟通成为竞争方式，职务晋升进入非良性竞争；三是缺乏考虑个人发展意愿和个人职业方向，在个人职业意向与企业选拔目标发生矛盾时，降低了晋升的激励作用。

所谓公开招聘和竞争上岗制，是一种新型的企业管理人员晋升制度，总结了我国二十多年领导人员晋升工作的经验，借鉴市场经济体制中公平、公开、竞争的精髓建立起来的，通过公开考试、公平竞争、择优录用，广泛地选拔领导人员，实践中已焕发出勃勃生机。公开招聘与竞争上岗实质相同，运用范畴不同，公开招聘适用于跨单位、跨系统和社会招聘，竞争上岗适用于本单位、本部门内部招聘。公开选拔、竞争上岗制度的优点是机会均等、公开竞争，充分考虑到个人职业方向的情况，由个人决定自己的职业发展规划，便于广揽人才、提高个人参与的积极性，避免委任制中的主观因素和选任制中的资历、历史因素造成的偏差。其缺点是考试的可靠性、有效性、考核内容、程序步骤还有待于进一步完善，理论与实践、说与做如何结合，可能会出现高分低能、职工不认可的现象，这对人事决策来说是一个新的考验。

五、创新铁路企业管理人员选拔任用机制

一个制度能否建立并推行下去，不仅要看制度是否合理、是否科学，还要看制度环境是否有利于制度的发展。因此，必须加快铁路系统内部任用环境建设，培养广大职工的民主意识和公平竞争精神，利用先进的科学的考评技术，加快各项制度建设，克服各类选拔任用机制的弊端，发挥各自优势，不断推动选拔任用制度的科学化、民主化和制度化。

一是加强用人环境建设，夯实铁路企业管理人员任用机制的基础。任用机制是一项复杂的系统工程，需要外部环境的大力支持才能顺利实施，因此，要加快铁路企业管理人员任用机制建设，必须努力创建公开、公正、民主、平等、择优的良好竞争氛围，为优秀人才的脱颖而出打好基础。一是坚持正确的用人导向，建立公开荐举选拔领导人员的良好氛围。二是形成关心、爱护、支持成才的生机勃勃的局面。以人为本，主动地在政治上热情关怀、工作上积极支持、生活上关心照顾人才，强化人才发展的动力和方向，为选拔领导人员储备力量。三是创新竞争机制，促进人才成长。为人才发挥聪明才智创造巨大空间，使人才在经济建设的主战场，在市场经济的大潮中，在经营环境差、艰苦地区的单位施展才能，进行实力上的竞争，从而促进人力资本快速提高。四是与时俱进，以更加广阔的视野和更高的要求开拓创新，形成与发展相适应的人才观念和创业机制，营造鼓励人们干事业、支持人们干成事业的人才机制和企业氛围。

二是加大民主推荐力度，推动铁路企业管理人员任用机制的民主化。铁路企业管理人员任用机制的基础之一是扩大民主，充分听取广大职工的意见，选出群众认可、有实绩的人。是非功过，群众看得最清楚，只有通过群众的广泛参与，在任用中倾向民声，尊重民意，集中民智，才能选拔出真正优异的人才，才能带领广大职工为企业的改革发展做出积极的努力。扩大工作中的民主，可以防止和纠正用人上的不正之风。要充分利用好民主推荐、民主测评、民主评议、考察预告、任前公示、民意调查等办法，让职工充分行使自己的民主权利。进一步完善个人向组织推荐的办法，即每个人都有权记名向组织推荐，进一步扩大普通职工的民主权利，推动铁路企业领导人员任用机制更加民主化。

三是加强与现代管理理论、信息化管理的结合，推动铁路企业管理人员任用机制的科学化。理论是不断发展的，近年来特别是现代管理理论的发展非常迅速，只有充分吸收各种理论的精髓，尤其要注重吸收绩效考评技术的新成果，才能充实和完善铁路企业管理人员任用机制。计算机信息技术的发展，为铁路企业管理人员任用机制提供了方便的条件，应充分加以利用。对人员进行推荐、测评、笔试、面试等采用信息化管理，可以方便地分析人员状况和测试情况，减少人为干涉，提高任用的准确性和工作效率，为管理人员任用的科学决策提供预测、方向和指导。

四是完善程序和执行步骤，推动铁路企业管理人员任用机制的系统化。为选拔出优秀的人才、防止用人上的不正之风，管理人员任用制度中规定了非常详细的工作程序，但是，由于管理人员任用的复杂性和实际情况不一，程序再严密也不能涵盖所有的情况，这使部分别有用心的人员有了可乘之机。一方面，铁路企业管理人员任用机制要抓住矛盾的主要方面，尽可能地分级制定更为严密的程序；另一方面，加强对任用原则和任用思路的宣传教育，提高参与人员的素质，促进参与任用工作的人员自觉按照原则和指导思想办事，充分利用系统建设来防止可能出现的人事风险。

五是实行岗位聘期制管理，建立铁路企业管理人员任用的循环机制。在铁路企业管理人员任用中，由于事实存在着绝大多数管理人员能上不能下的原因，使管理人员的在同一层级上与上级只有一次“博弈”关系。实行聘期制，进行岗位职务化管理，在聘期期满时解除职务，通过竞争再行聘任。这样就可以使一次“博弈”关系变成多次“博弈”，这种长期化的重复“博弈”，可以使管理人员的价值取决于其过去的经营业绩，提升其在上级和职工群众中的声誉，良好的声誉则可以提升其竞争价值。管理人员基于自身声誉和长期利益的考虑，会积极努力工作，提高能力和业绩等综合素质。建立铁路企业管理人员任用的循环机制，有利于形成民主、公开、竞争、择优的科学晋升机制。